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 1996年4月5日晨，当摩根士丹利公司负责投资银行业务的主管特里·马吉德走进硅谷的办公室时，迎接他的只是空空如也的办公桌。他是前一天晚上从纽约飞到硅谷的。在起飞前几个小时，公司负责技术金融业务的主管弗兰克·夸特隆打电话说，他将加盟公司的竞争对手德意志摩根建富银行（Deutsche Morgan Grenfell），还要带走大约25名员工。这可是个巨大的打击：从20世纪80年代初期起，夸特隆已经把摩根士丹利的技术金融业务从一潭死水变成了公司的中坚。
在此后的几个月里，马吉德艰难地围绕剩下的几个人和新雇员工重建公司的技术金融业务。这一次，他发誓一定要以不同的方式行事：务必保证不将权力集中在某个人身上或者集中在某一处。他说，这一插曲“给我们一个机会，退一步扪心自问：‘这项业务如何构建，才能使我们再也不会觉得对某一个人那么依赖、依赖到病态的程度？’”
去年的情形显示了这一战略多么有效。正当夸特隆对其由于妨碍对瑞士信贷第一波士顿的调查而被判18个月监禁提出上诉时，摩根士丹利的技术投资团队度过了业绩骄人的2004年。瑞士信贷第一波士顿是夸特隆离开德意志摩根建富银行后供职的地方。据汤姆森金融公司（Thomson Financial）的数据，摩根士丹利在全球通过技术股的首次新股发行总共募集了46亿美元。这一业绩使得2002年和2003年排名第四的摩根士丹利在2004年夺得了技术股首发的头筹。最耀眼的一幕是管理Google公司17亿美元的首次新股发行。
去年，受人瞩目的是一个机构，而不是某个人，这一点说明技术类投资已经发生了多么大的变化。股市持续低迷，加上4年来的种种丑闻和改革，已经迫使银行家们清醒起来了。另外，在过去10年里，技术类银行业已经成熟，从由一些魅力四射的销售员主导的特殊领域发展成了由一支支高度协调一致的团队运作的全球性游戏。 “这项业务如今不再围绕着哪一个人了，” 马吉德说，“它围绕的是品牌和特许权。”
摩根士丹利并不是去年惟一业绩可人的品牌。高盛集团2003年是技术类首次新股发行领域的老大，去年为第二，它承销的Freescale半导体公司和盛大互动娱乐有限公司（Shanda Interactive Entertainment Ltd. ）等广受关注的公司，首发股总共募集了38亿美元。汤姆森金融公司表示，就在全球范围内为技术类公司并购提供咨询所涉及的金额而言，高盛和瑞士信贷第一波士顿都要排在摩根士丹利的前面。
但就技术类公司首次新股发行的质量而言，摩根士丹利依旧高人一筹。说到底，人们评判技术银行业集团，凭借的不是其在一年之内达成的交易金额，而是其在若干年内从成功的公司那里揽来的回头生意量。技术银行家们争夺最激烈的就是那些被认为最有可能保持长期增长的公司的首次新股发行。此类公司在日后还会增发股票以及收购其他公司，因而为其服务的银行家可以连续多年获取佣金。
分析师依然举足轻重
去年，摩根士丹利设法赢得了争夺最为激烈的几宗技术类交易。《商业周刊》2003年6月在其题为《喷薄欲出的首次新股发行》一文（IPOs-in-Waiting）中列出了会在2004年最受追捧的、有望首次新股发行的四大技术类公司：Google、客户管理软件制造商salesforce.com、芯片制造商Atheros Communications以及商务基础软件制造商VMware。摩根士丹利恰是其中Google、 salesforce.com和Atheros首次新股发行的主承销商，并为VMware以6.35亿美元出售给EMC公司这一交易提供了咨询服务。
摩根士丹利的银行家们不能包揽赢得这些丰厚生意的全部功劳。即使是在华尔街经受改革的年代，研究分析师在公司选择帮助其上市的银行时依然举足轻重。分析师们虽然不能再直接陪同银行家前去拜访客户或者潜在的客户，但各公司依旧另外同分析师们见面，而这些见面会对它们选择哪家银行产生影响。
就Google公司而言，在其首次上市前许久，摩根士丹利的互联网分析师玛丽·米克就曾在银行家纷纷拜访该公司时多次同公司人员见面。迈克尔·莫里茨是Sequoia资本公司的风险投资家，也是Google公司董事会成员。他说：“玛丽·米克的作用非常重要。她对公司了如指掌。”米克也拜访了51job.com公司。该公司董事会成员、DCM-Doll资产管理公司风险投资家大卫·曹（音译）说：“银行业务人员并不能对分析师一方的任何意见做出承诺。从理论上讲，分析师的意见应该无关紧要。但即便是在这样一个新天地里，我们在做出决定时，分析师的意见无疑是考虑的一个因素。”
为了这个丰收年，摩根士丹利已准备良久。夸特隆离开后，摩根士丹利不但在美国，也在欧洲和亚洲增加了技术类投资家，并集中精力使他们作为一个团队运作。2000年，该公司与其他同行一样，开始裁减其技术类业务，到2003年裁员约60%。但它并没有像有些竞争对手那样从一些外国市场上退出，而是继续保持一个精简了的全球性组织结构。摩根士丹利技术小组全球负责人迪伦·沙阿说：“我们认为，这项业务会继续变得更加全球化。”
这一决定获得了成功。2004年，各银行都在为承销几个亚洲公司的首次新股发行而竞相争夺。摩根士丹利的常务董事保罗·张伯伦说：“每家银行都想参与同51job.com有关的交易。”这家总部设在上海的中国最大招聘网站正呈现爆炸性的赢利和增长。该公司最后选择了摩根士丹利担当其7350万美元募股的主承销商。大卫·曹说：“我们想要一个在太平洋两岸都很强劲的公司。”
低迷时期，摩根士丹利在美国国内也采取了重要步骤。从2001年到2003年，其银行业务人员拜访了客户、新兴公司以及风险投资家，尽管当时首次新股发行和并购市场处于蛰伏状态。查尔斯·比勒是位于加州门洛帕克的El Dorado 投资公司的一位风险投资家。他说：“在所有集团当中，摩根士丹利在同风险投资业界保持接触方面付出的努力最大。”2001年，当技术界处于低潮时，摩根士丹利发起了首席技术官峰会（CTO Summit）。该峰会每年召开一次，将新兴公司介绍给本公司的首席技术官和负责信息技术业务的工作人员。
长期关系
由于同客户保持着密切联系，所以2003年各软件公司开始一系列的合并时，摩根士丹利是最先向它们提供咨询的。摩根士丹利负责技术类并购业务的主管查克·科里说：“我们搞了第一波的软件业合并。”那一年，公司为软件制造商J.D. Edwards以17亿美元出售给仁科（PeopleSoft）提供咨询；这笔交易激发了甲骨文公司对仁科的恶意收购要约。J.D. Edwards公司前首席执行官罗伯特·达克维斯基说：“J.D. Edwards同摩根士丹利往来历史很长。这是一种信任关系。”
持久关系对赢得首次新股发行也至关重要。尽管在低潮期间经历了人才流失，摩根士丹利的技术业务小组仍为其留下人员所保持的连续性而自豪。包括沙阿、张伯伦、科里、技术资本市场主管科林·斯图尔特和常务董事长迈克尔·格兰姆斯在内的若干人在公司供职时间都在10年或10年以上。格兰姆斯说：“不挪来挪去，不跳到另外一家试图给某人过高薪酬的欧洲银行= 这一点对客户真的很重要。”
竞争激烈
摩根士丹利的连续性助其赢得了Google这笔交易。格兰姆斯同Google的关系早在1999年就已开始，经历了投资者对网络股兴趣上升、下降和恢复的各个时期。Google董事会成员莫里茨说：“这可不是在最后90天才拿下的一笔生意。”就salesforce.com这笔交易而言，摩根士丹利的一个竞争对手或许正是由于缺乏连续性而丢了首次新股发行的生意。salesforce.com的首席执行官马克·贝尼沃夫说：“本来我们很想用高盛的，可正当我们开始挑选银行时，它的技术银行业主管保罗·菲利普斯离开了。”
如果高盛今年能够夺回其技术类首次新股发行业务第一名的位子，那么它或许能够笑到最后。德意志银行证券公司技术类并购业务主管之一托尔·布雷厄姆说：摩根士丹利“可以被打败，这没有问题”。去年，德银证券击败摩根士丹利成为商务软件制造商Unica公司首次新股发行的主承销商。像德意志银行、花旗银行和瑞士银行这样一些也提供商业金融服务的全球性银行，过去5年里已经在技术类首次新股发行和并购方面取得了进展。这一点给摩根士丹利和高盛这样的纯投资性银行增添了压力。
如果2005年有哪点像2004年的话，那便是摩根士丹利将气坏它的老对头。该公司已经在作为主承销商为数码音频开发商杜比实验室公司（Dolby Laboratories Inc.）上市做准备（高盛将共同管理此次上市）。这次股票公开发行很可能是今年最炙手可热的一笔。对一个没有明星的技术投资银行业团队来说，这可并不算太坏。
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