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成为卓越企业的六大过程
从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
去年，一本名为《Ｇｏｏｄ ｔｏ Ｇｒｅａｔ》的管理著作广受赞誉，名列《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、亚马逊的畅销书榜前列。该书通过对一组卓越公司和一般企业的对照，总结出企业向上提升的规律。
研究"从优秀到卓越"的公司和对照公司走过的路程，在比较时，我们不断质疑："到底有什么分别？"例如：
空降的企业明星不能领导公司从优秀变成卓越。１１家"从优秀到卓越"的公司中，有１０家公司的ＣＥＯ都是经由内部升迁而坐上这个位子的。但是，对照公司选用空降部队担任ＣＥＯ的比率则有６倍之多。
我们发现主管酬劳多寡和优秀公司能否变得卓越没有必然的关联。也就是说，我们的数据并不支持业界流行的看法--高阶主管的薪酬结构是促使公司提升绩效的主要驱动力。
"从优秀到卓越"的公司和对照公司在策略上并没有太大的差异。两组公司都有清楚的策略，没有证据显示"从优秀到卓越"的公司比对照公司花更多时间在长远的策略规划上。
"从优秀到卓越"的公司并没有把焦点全放在如何成为一家卓越的公司，他们也花时间思考应该做什么事，以及应该停止做哪些事。
科技带动的变迁无法引爆从优秀到卓越的转变过程。科技能带动改变，但是单凭科技本身，却无法引发改变。
购并无法带动"从优秀到卓越"的转变，两家平庸的大企业联姻之后，仍然无法变成一家卓越的公司。
"从优秀到卓越"的公司不怎么在意管理变动、激励员工，或营造团结的气氛。因为他们认为，当具备了充分条件时，忠诚、团结、激励和改变的问题都不再是问题。
"从优秀到卓越"的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程，的确，有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度，直到事后回顾时，才看清楚转变有多大。他们透过非革命性的过程，促成了革命性的改变。
"从优秀到卓越"的公司大半并非从事卓越的行业，有些产业甚至状况很糟。没有一家公司是搭顺风车，在火箭一飞冲天的时候，恰好坐在上面的。卓越不是靠环境造成的，卓越多半都是有意识选择的结果。
如果把企业蜕变的过程看成先累积实力、然后突飞猛进的过程，那么包围着整个观念架构的则是我们称之为"飞轮"（ｆｌｙｗｈｅｅｌ）的观念，这个观念抓住了企业"从优秀到卓越"整个过程的形态。其阶段包括：
第五级领导：当我们发现了推动改变所需的领导风格时，我们感到十分讶异，说得更贴切一点，我们觉得非常震惊。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来，这几位ＣＥＯ简直像是外星人。他们通常沉默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身。
先找对人，再决定要做什么：我们原本以为"从优秀到卓越"的领导人新官上任之初，一定先提出新愿景，拟定新策略，结果却发现他们忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上--然后才理清该把车子开往哪个方向。企业界有句老生常谈："员工是你最重要的资产。"这句话其实说得不对，员工不是你最重要的资产，适合的人才，才是你最重要的资产。
面对残酷的现实，绝不丧失信心：关于如何追求卓越，我们从当过战俘的人身上学到的教训，可能远胜于讨论公司策略的商业书籍所提供的内容。每个"从优秀到卓越"的公司都抱持着一种精神--一方面有严格的纪律，勇于面对眼前最残酷的现实；但同时抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的横逆，都相信自己一定能坚持到最后。
刺猬原则：要从优秀公司蜕变成卓越公司，必须先克服"能力的诅咒"。这是你们的核心事业--只不过因为多年来，甚至数十年来，你们一直在做这门生意--但不见得表示你们一定能做得比别人优秀。如果你们的核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业。
强调纪律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。
以科技为加速器：对于科技所扮演的角色，"从优秀到卓越"的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。我们发现，单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。
发动戏剧性变革和组织重整的人，几乎都无法成功地推动优秀公司跃升为卓越公司。无论改革的成果多么令人刮目相看，从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
从优秀到卓越是一个过程，企业的终极目标应该是基业长青。能够基业长青的企业必须拥有核心价值观，不是一心只想赚钱，并且一方面保有核心价值观，另一方面又能不断刺激进步。换句话说：必须"从优秀到卓越的观念"，到"保持卓越的绩效"，到"基业长青的观念"，到"永续卓越的企业典范"的树立。
企业改革出师不利，大部分原因会归咎于领导人考虑失当或者扶持不力。的确，新科技、新营运观念和大型资讯系统的导入，绝对需要企业高层一定程度的介入、承诺与干预才能成功。但，并不代表这类型属于企业内部创新的导入过程，必须是由上而下雷厉风行，相反地，高层的干预应是越少越好。又要高层介入又要干预越少越好？真正的用意是要企业高层摒除改革的障碍，同时，也不让自己成为障碍。
任何企业经过一段长时间平稳成长后，通常内部结构都会趋于稳定。此时，许多企业都会陷入僵化并产生既得利益的结构。简单地说，企业组织变成一座金字塔，越往上握有越多的权力、越多的福利，组织的变动常会对这些既得利益者造成最大的威胁。
换言之，越大型、越有历史的企业，常常是只有最上面那一个负责人（因为，公司的利益和他最切身）和最基层的员工最有改革、尝试的意愿；中间那一段常常是最反对、最保守的，而且越往金字塔顶端，反对创新的阻力越大；甚至，连技术、资讯部门的最高主管经常也会成为改革的重大障碍。
许多平庸的中高层主管凭着年资一步步爬到目前的位置，常常由于才智不足，所以表面上依靠所谓"经验"来进行领导，实则在今日变动剧烈而经验早已无用的商业环境中，这些人真正靠的是霸占资讯来维持他的工作权威。这种资讯的霸占，包括阻断下属与上司间的联系，或是靠遮蔽业务上的重要资讯不让他人获得而取得优势，而这一切，都正好会被新的改革措施所打破。
比如，该企业要更换新的大型资讯系统，即使是大势所趋非导入不可，在企业内的每一个角落都不难发现一些阳奉阴违、暗留好几手而不愿意真正协助工作的中高阶主管。这些人，担心的就是新的资讯系统做得非常成功而让企业脱胎换骨之时，他们会完全失去功能而有职务危机。
在这种结构下，如果导入新的科技、组织、观念，不是由下而上的企业内革命，而是由上而下由老板押着总经理、副总经理，副总经理押着助理、经理这样一层一层做下来，可能成功吗？
其实，一家企业是否还自我创新，抑或已经陷入这种由上而下"科技不革命"的悲剧之中，目前最佳的检验方法就是观察它的网站，看它的网站多久换一次新面孔，还有没有行销的活力。
来源：粤港信息报 青平 杨慧武
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