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作者简介
林文龙，上海英昂管理咨询公司行业研究中心研究员，上海交大安泰管理学院盈利模式研究员。擅长内容：行业格局解读，企业案例研究，人力价值研究。
手机经销商作用说明
手机经销商之所以存在，厂家之所以愿意花钱来与之进行合作，主要原因是手机经销商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。这种增值来源于两个方面：交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余，而增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作，比如陈列生动化维护、宣传资料的张贴和维护、销售指导以及经常性提示等等，这里关键的是通过差异的有特点的服务让厂家的产品时刻以最优秀的形象出现在分销、零售和用户面前。
当一个手机的厂商把产品的经销权交给一个经销商时他希望经销商和自己一样把这个产品当成自己的孩子那样给予更多，因此，除了一般的流通功能之外，如果经销商能够提供其他商家没有提供或者不能提供的流通之上的服务，那么这个经销商实际上走的是一条差异化的道路。
但是，这种功能同样能够被厂家的分支机构代替，所以必须做的比厂家成本更低，市场反映更好，否则厂家寻找经销商的目的就失去意义了。
以上是对经销商作用的简单说明，因此，经销商的作用在于为制造厂和用户、分销商、零售商、用户提供便捷多样的产品选择可能，尽可能的节约厂家的成本，并且能够在这个过程中让下游渠道和用户体验到不一样的配送和购买、使用感觉。当然两者的作用体现的另外一个途径是提升效率，即经销商不但提供厂家或者其他人没有的服务，而且能够把这些服务做的更好。
从原理上来说，手机经销商赚钱的根本原因是因为厂家存在需求，经销商赚钱是因为满足了厂家的许多需求，其实作为一个厂家，每年有很多的市场工作要做，很多的不同的新机型上市计划、战略转型以及老机型的市场梳理和维护，其实很多部分经销商是可以从中找到机会的。
手机属于消费品和工业品之间的产品，使用中的消费价值趋向快速消费品，而销售模式又具有工业品的特点，这种属性决定了其渠道成员既不能向快速消费品那样作到网点密集，又要具备一定的质量感觉，而且由于利润空间相对要高一些，所以，手机经销商形成大的品牌商的可能就比快速消费品要高，渠道商的集中度也就相应要大了。
然则，手机经销商更有资格对厂家进行反管理，招数之一就是把所有厂家的需求按照优势、劣势的分类进行罗列，找到这些厂家的费用使用计划或者使用习惯，之后就对这些厂家的投入规模、结构分配等细节问题进行分析，主要是看有没有机会做，能不能够做，值不值得做等。最好写下来，一个一个的进行过滤，然后就大体生成自己的招商计划。对厂家进行需求管理是经销商未来高盈利力的关键功课。
这就是经销商的核心作用。
手机经销商的作用的具体体现
实际上，手即经销商要获得盈利，光靠其核心作用是不够的，必须清楚的了解经销商作用的全部，这样，就能够有的放矢的进行类似自助餐式的盈利点的组合了，这些点就是经销商的盈利来源。作为手机经销商首先应当明确，自己向厂家要政策或者费用的时候是拿什么去交换的，这是通常说的筹码。从经销上的作用分类来看，主要分成两个层面来说明之。
首先是从厂家的角度来看经销商的作用：
1、积极关心并推广厂家的产品和品牌，当然这些工作可能是在厂家的领导之下做的，同时厂家更希望经销商能够自觉按照厂家的要求去主动推广扩张市场空间，提升份额；
2、投入必要的资源如人力、物力、财力等承担合理的交易风险，与厂家共同分担整个市场的不确定性；
3、良好的自我管理能力和规划能力，主要是对市场问题的解决能力，任何一个厂家都希望自己的经销商能够一点不用麻烦自己，在谁地盘上的事情谁搞定，把厂家的事看成是经销商自己的事情，如客户投诉问题，窜货或私下促销引起的价格危机，价格的防范能力和机制，自身的组织架构和功能齐全，财务管理具有基本能力等等；
4、有效的寻找新的销售方式，如直销甚至集团购买等，弥补现有通路停滞或萎缩的现状，寻找新的拥护者购买形式，以及有效的满足这些需求；
5、良好的社会关系基础，良好的商业口碑，具备一定的公关能力和媒体合作经验，能够融入当地的风土人情，解决厂家势力不达、解决不了或者厂家自己解决其成本更高的问题；
6、搜集当地的市场信息，并能够及时准确按照厂家的要求反馈市场部门，包括竞争者动向，市场质量检测，我方市场成果，市场问题等，以提供制造厂商做政策调整或者政策制定；
7、对企业的文化应当认同，符合企业的主流价值观，并自觉遵守市场秩序和政策要求，尤其是企业用人制度和与经销商的合作特点；
对用户和分销商的作用体现：
1、以最低或者自己感觉合理的价格，方便的买到需要的产品，没有缺货、假货、次货、水货等损害购买者利益的事情发生；
2、产品买到以后，能够得到全面周到及时的售后服务，能够获得公正准确的产品信息，对于出现问题的产品能够及时解决；
3、分销产品具有强大销售支持，并具备良好盈利能力与市场前景的产品，能够获取产品的稳定的分销权；
4、对市场进行管理，保证产品利润实现，对窜货或私下促销的行为在举报之后能够及时有效处理；
5、产品怎么卖才能赚大钱是所有分销商关心的问题，因此分销商越来越看重经销商的经营管理、素质提升、销售推广、传播配合等多方面的生意指导，特别是为广大的分销商出面向厂家争取更多的助销品和其他支持，支持到了之后要公平分配，真正分到分销商手中，同时对于厂家的信息特别是政策变动的消息应当及时通知给下游客户。
手机经销商盈利的前提是了解厂家的资源使用模式
在实际运作当中，国外的品牌厂家和国内的产品生产厂家之间是存在资源协同差异的，这也从另一方面说明，手机经销商在目前的行业性变动形式下，还是要弄清楚自己代理产品的厂家的属性的。
品牌商的费用一般是预算的，变动不会很大，因此要取得其费用就要提高自身的谈判能力，而谈判能力提高的前提就是要知彼知己：哪些是他们能做的，哪些是他们不能做的，我做了之后能够给厂家解决什么样的问题等等；
而产品供给厂则会因为新产品不断推出的缘故，其市场费用处于可以变化的状况之中，经销商实际上除了一次性的政策补贴之外，还可以在产品销售过程中进一步去与企业高层联系，不断的获知企业的市场动态，不但可以获得新的费用机会，而且可以从中获得企业的营销动向，避免一些不负责任的企业临撤退之前还向渠道压货的情况产生，做到未雨绸缪。
没有人怀疑手机经销商发挥着重要的作用，但是，这些重要的作用并没有给这些从业者带来多少真正的溢价能力，经销商不盈利，不是自身行业趋势的问题，与竞争的关系也不是很大，主要是自身资源配置的问题，当大家都把眼睛盯在厂家的产品代理上的时候，靠代理产品这件事情本身是不能让这么多的人同时都赚钱的，而这本身就是强烈的同质化，同质化的结果就是价格战。这和社会中的主流意识一样，一旦一个思潮变成了主流之后，就意味着差异化的消失，差异化一定是产生在边缘的，主流当中只能是中庸，是平均水平。在手机行业利润普遍下降的情况下，手机的渠道属性必然意味着最终结果就是多数亏损，只有那些超级巨头盈利。
手机经销商需要自身具备不一样的过硬的本事，这种本事既可以等厂家找上门来投入资本，经销商赚给厂家打工的钱，也可以做成坚实的市场网络控制者，靠打包出卖这些网络来赚取利润，这些盈利模式背后其实都是一系列盈利点组成的。
手机经销商盈利的七个方面
现实中，经销商把如下七个主要环节的工作作好，就能够获取利润：
一、资本盈利
对于中国99%的经销商，生存依然是自己近5年的最大任务，没有钱你就得不到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权，一般厂家是不会把主力产品让给小经销商的，而这些主力产品往往是一些经销商的摇钱树，但是这些产品往往目标量很高，市场要求很高，押款很多，一般经销商不可能承担，即使对于一些新产品来说，依然要求比较高的市场管理和控制能力，一般没有一定资金实力是不可能拿到代理权的。
这种模式，适合那些大经销商整合那些中小手机厂家，这些厂家往往是现金流有问题，正如S市场的三大手机经销商的财务作用一样，充当了厂家的现金蓄水区的功能，只要抓住这类厂家的需求，经销商就能够活的好好的，不用去想通吃的事情。实际上，如果让这些经销商去做深度分销的事情根本不可能成功，因为这类经销商的能力优势不在这里。这是类似OEM的模式。
相比较这三大经销商的长期合作，其他一些中小型市场里面也会有一些经销商为了吃进某一类产品，拿到最高的政策和支持，合作起来，进行联合包销，这种模式适合那些中小企业对中小经销商甚至是分销商抗衡经销商和厂家的方式之一，实行渠道的相对阻断。
这样很多企业甚至还有相应的财务费用补贴，特别是在旺季的时候，经销商把资金集中在一个厂家身上，本身风险就比较高，这样为了对经销商进行鼓励，厂家一般会给经销商一定的财务费用补贴，这也可以成为经销商的盈利点之一。
二、观念盈利
中国的经销商普遍缺乏现代的管理意识，现代的行销意识，现代的人力资源管理与培训意识，现代的财务意识。没有战略，就走不对方向，没有思路就没有出路，经销商会走的很困难。没有战略意识，就永远不能获取高利润。
手机行业经销商的素质和能力普遍要高一些，但是，比起厂家来说，普遍实力偏弱。
相当经销商在做了一段时间以后，特别是做大了具备一定的规模之后，再沿用以前的经验管理模式必将无法快速拓展，只能陷进自己给自己设置的有限空间里，管理不能靠经验，更不能靠简陋的草莽作风管理，因为有人已经开始这么做了，你不进行现代经营理念的学习和导入就会落后，快鱼吃慢鱼，你会被淘汰掉的，同时你打交道的客户不管是上游的工厂还是下游的分销商、零售卖场、使用者等等，大家都在向现代管理模式靠拢，而你不进步，那不但受制于人，更大的问题是你甚至连和这些客户沟通的基础都不具备，没有沟通，就没有生意机会，没有机会就肯定丧失盈利能力了。
相反，一些经销商能够和一些区域工厂达成合作伙伴关系，经常去光顾这些企业，和企业真正打成一片，这样，就能够在理念上和企业高度一致，企业需要的就是经销商的工作方向，同样，企业出来什么政策了，那经销商也会在第一时间知道，并且通过与内部人员的特殊关系，获得比别人高的支持，那些要面子，坐北朝南的经销商往往抱怨厂家政策下来后没有及时告诉自己，这种大爷有钱不去争取，还要吩咐别人去给自己拿到眼前，真是不简单，厂家就是经销商的利润来源，跟钱玩陌路绝对是跟钱过不去。
三、品牌与商誉盈利
经销商作为联系厂家和购买者的中介，受两头的制约很大，经销商都是合同工没有铁饭碗。2005年以来几个手机厂家相继出事之后，很多手机经销商几乎是灭顶之灾。而很多经销商和企业一步一步成长起来，为企业的发展壮大贡献了巨大，但是有朝一日，一旦不能适应厂家的市场作业要求，一样被“炒鱿鱼”，很多经销商都感觉很伤心，甚至跟厂家一刀两断，这样辛苦打下来的江山让别人享受了。
王侯将相，宁有种乎？他们赖以制约经销商的在很大程度上是通过品牌来实施的。手机厂家的品牌有两类：产品品牌和企业品牌。无论哪一种都是一种根基上的威压优势。上面有产品下面靠品牌管理购买者的购买意志，这两个方面，经销商可能咸鱼翻身的只有同业控制和购买者阻断。手机的使用特性和产品属性，决定了经销商可以自己建立自己的通路品牌，通过这种特殊形式的品牌自然形成对产品品牌的制约与抗衡，这种品牌与厂家的企业品牌的覆盖能力不同，具有相当大的阻断能力，其核心诉求与具体的传播要素都与一般的产品品牌有所区别，主要是建立在对渠道盈利产品的提供上，当一个经销商给所有的分销商介绍的产品都盈利，并且能够提供更多的生意指导，那么分销商自然对经销商形成利益上的依赖关系，时间长了，就形成了印象了。
对于购买者，经销商可以加强与厂家进行的终端的联合促销活动，一定要把自己的名号打响。前一阶段，一些绿色蔬菜出现鱼龙混珠的情况，导致很多消费者拒绝购买，但是有一家上海的专门经营绿色蔬菜的经销商始终能够保证向市场上提供优质的绿色蔬菜，在消费者心目中树立了自己的商誉，很多人是看到这个经销商的标志后才购买的。如果手机经销商能够替用户把好关口，这样时间长了，就形成了购买习惯，自然形成通路阻断，经销商一旦把这种信誉贯彻下去就形成自己的品牌。那时，就不是厂家说了算的事情了。而且这种经销商不但能够在本地呼风唤雨，还具备了往区域外部扩张的基础能力，如苏宁，如国美，如永乐。而即使象协亨连锁这样的零售商已经初步具备了阻断能力，但阻断的质量还要看其与消费者的关系达到何种程度。
四、关系盈利。
这里的关系是很宽泛的社会定义，包括以上说的与工厂的关系、顾客关系、政府关系、军队机关关系、公众关系、厂矿企业等关系，只有在当地建立充分的群众基础，才算具备了重要的关系资本，一般人只关心自己的钱包和仓库，根本不去注意这些以外的关系资产，其实这些关系是和自己的其他资产一样需要经营的，而且这些关系能够真正为经销商带来盈利。湖南岳阳某县的一家手机分销商正好在当地政府门口，每年春节前政府都召开各种各样的会议，这个经销商就趁机与政府的采购部门建议送手机作为会议的福利发放，仅2003年春节期间，这个经销商就推荐出去40多部手机，平均零售价2000元左右，经销商获得了巨大的利润回报。
五、渠道、网点盈利。
经销商是通路的专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起来精密的网点，才使经销商真正具备了厂家的经营管理能力，产品可以不是自己的，用户可以不是自己的，但是渗透力极强的网点可以是自己的，这样，实际上这是自己的盈利平台，不管什么产品都可以从这个平台上过，经销商只是进行规则确立，跟零售卖场一样，收取入网费即可。如果经营的足够先进，其实是可以实现融资功能的，甚至可以被溢价收购。
经销商要利用网点盈利，就要进行投资，对于分销商而言，谁能够给他们提供良好的服务和畅销的产品以及无可替代的生意思维指导，他们就接受谁的领导，这些松散的网点怎么能够受领导，当然是要舍得投入，包括一些统一的活动等。目前经销商对下游的吸附能力还是比较弱，在手机普及的相当长的时间内，售后服务的能力、质量、名声，不但是商家的盈利点之一，还能够影响到手机品牌的持续购买意愿，但是，对于用户方便的社区和街道，还没有正规的服务提供，手机经销商未来的竞争焦点可能集中在这些场合的维修、二手机处理等事情上面。
六、人力盈利。
经销商在管理上的一个重要弱项是对于人力资源的管理，包括招聘、培训、专业提升等方面，企业具有优秀的战斗团队是企业不断成长壮大的资本，靠一个人的力量是不能成就大业的，一个经销商需要不同的人去做不同的工作，每种工作的性质都不一样，很多可能就是临时工，这些人的招聘、培训以及管理是相当费时间和钱财的，而且很多临时招聘的效果并不理想，给企业的市场工作带来相当的负面影响，而且从长远看，其实经销商完全把这部分人当成是储备力量，自己的储备干部可以从这里面挑选出来。
达到一定程度之后，就可以生成独立生意部门，不但对自己的工作进行服务，而且可以出租甚至当成营销学校。
七、服务盈利。
经销商的核心作用中成本下降是有限度的，而服务却没有限度，而且服务的升值空间很大，主要体现在三个方面：使用者销售前中后，分销商、零售商配送、支持，厂家推广服务。这种服务甚至可以生成行业联盟的形式，如经销商联合会，可以形成配送、信贷、人员支持、培训等业务。
在中国，对经销商及下游分销商的升值服务一直不是很多，主要是管理和培训指导，以及成熟固定的商机推荐。
这种机构的出现，一定是和手机行业整体的诚信度下降有关系的，当手机厂家今天开明天关之后，诚信特别是销售服务的保障将成为很多用户关心的焦点。在信息不对称面前，手机经销商需要对用户提供一种类似知识分类的服务，保证用户的消费权益。
未来这种服务的提供可能从经销商中产生，也可能是第三者服务机构。
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