IBM精细剥离PC业务，与联想供应链实现无缝对接

IBM精细剥离PC业务，与联想供应链实现无缝对接 上网时间：2006年06月01日   打印版 推荐给同仁发送查询   入选理由：软件、硬件产品及咨询服务提供商IBM被选为供应与设计链年度最佳是因为它有效地完成了剥离PC部门的复杂工作，而且没有扰乱联想和IBM双方的供应链系统。与此同时，IBM的管理层依赖其供应链管理中的众多专家，帮助新联想保留住了多数的关键客户。分拆只用了四个月时间，IBM的大多数客户在与这两家公司的互动方面几乎没有感到任何的变化。   对于IBM来说，去年在供应链管理方面的最大成功是顺利地将PC部门移植到联想集团，成功合并两家供应链的同时，有效地避免了关键客户的流失和对生产的影响。IBM的供应链业务副总裁Tim Carroll是IBM剥离PC业务行动的主要负责人。   PC部门完全融入了IBM的机体，因此进行分离和移植时必须小心翼翼     2004年，IBM将PC业务以17.5亿美元的现金和股票卖给联想集团，吸引了全球的目光，并在华盛顿引起了激烈的争论，但外界对资产的实际转移工作并没有投入太多的关注。然而，这却是一项非常艰巨的任务。IBM的PC部门下面有22个职能实体，包括财会、人力资源和知识产权等核心部门，共有分散在66个国家的11,000名员工。PC部门完全融入了IBM的机体，因此进行分离和移植时必须小心翼翼。   Carroll将此次剥离工作比作医学上的心脏手术。“许多人以为PC业务在IBM中是单独存在的，有自己的职能机构，而且独立运行，并未连入IBM的总体管理系统。”Carroll透露，“其实并不是这样，每一件东西都与IBM的管理系统纠缠在一起。”   2002年，IBM将硬盘业务分离出来转交给日立，大约用了八个月的时间。但将PC业务出售给联想集团，规模几乎是上述工作的两倍，受影响的员工数量也是上述行动的两倍，涉及的国家和影响到的营业额也是它的两倍，而公司只给Carroll四个月的时间来完成此项工作，压力之大可想而知。   Carroll知道，IBM出售PC业务受到外界的密切关注，他将这个项目当成对IBM卓越执行能力的一次考验，而且有意避开研究IBM分拆硬盘业务的案例。“我怕引起团队的恐慌。”他说，“如果我那么做了，潜台词就是你必须以一半的时间去面对两倍的复杂性，而且还要保证成功。”还好，他所带领的团队在分拆之前已经做了广泛的规划，并且一直积极寻找潜在的问题，这为分拆行动的顺利开展奠定了基础。   关键性决定保证分拆快速进行   其实，早在分拆工作开始以前，IBM就已经做出了几项关键决定，帮助稳定团队和指导分拆。第一项核心决定是维护双方的品牌形象。出售PC业务使IBM在联想集团中持股18.9%，而联想产品则可以在五年之内使用IBM的标志。Carroll有责任维护IBM和联想的品牌形象，特别是ThinkPad品牌在客户心目中的形象。如果客户或者股东感觉IBM品牌到了联想那里之后与以前有所不同，就可能对两家公司造成长期的负面影响，并导致分拆成为一大失误。所以从一开始，两家公司的高层就决定联合维护品牌形象。   Carroll：带来问题的往往是一些未知的东西，我们所做的就是要消除所有的空白处。   因此，Carroll并没有建立单独的IBM和联想办事处，而是在美国北卡罗莱纳州设立了一个项目管理办公室，由他和联想的首席运营官Fran O‘Sullivan共同领导。“我提出的第一个要求是不要分什么IBM和联想。”Carroll表示，“作为一个大项目进行操作，我们的成功措施是维护或者提高双方的品牌形象，而不是厚此薄彼。”   第二项关键决定是要节省时间和精力，以及减少阻碍。IBM和联想先前已通过单独的执行磋商团队制订出了合同契约。契约精确规定了将要分拆和向联想转让哪些业务。Carroll的项目管理团队仅需要执行这些约定所要求的实际工作。“我们的全部工作是负责向前推进，在我们自己与联想团队之间解释合同契约，并照章执行。”Carroll表示，“如果对于契约的理解出现分歧，我们团队就会放下相关工作，将之退给制订合同的谈判团队。”   接下来是项目的组织结构。Carroll设立了一个统一的指挥中心，中央司令部由IBM在美国总部机构负责经营，分拆工作涉及到的国家和地区都有小型指挥中心，与中央司令部相连。   在过渡阶段，Carroll最关心的是维持首尾相连的职能。他定了一个简单的标准来评价分拆工作的效率和稳定性，即IBM必须能够从世界的任何地方接受订单，中间不会出现中断。他说：“是否能够处理订单、清晰看到财务流，并与客户之间进行完全无缝的沟通等等，这些都是判断成功的标准。”   在IBM PC部门分布在66个国家的所有职能中，该团队确定了将要出售的端对端流程。它分析了从客户准备开始与IBM做生意到提供后续服务和支持过程中的每一个关键步骤，提出了13个关键流程，并在转移职能时对其进行认真监控。该团队成员努力发现任何潜在的问题，比如财务职能的转移会对人力资源产生什么影响？如果不会对这方面产生影响，那么会对其它方面产生影响吗？“有些人认为这样做有点过度，但我们努力在空白处发现问题。”Carroll表示。   在IBM方面，每当将一项职能转移到联想时，它都会确定IBM是否仍然和以前一样运行。按Carroll的话说就是：“当我们从IBM拿掉一部分时，IBM是否仍然能像往常一样运营？”在联想方面，该团队必须接收从IBM转移过来的部分并使其运转。这方面的重点是使业务和原来一样正常运转起来。基于详细的项目计划，确定里程碑，并且对分拆工作规定了大致的每天和每周检查点，以使该团队按时和沿着正确的方向推进。   在分拆的第一阶段，IBM将PC业务从17个最大的国家中提取出来，这些业务约占IBM PC部门销售收入及员工数量的90%。在这一阶段防止客户流失和维持资金流量方面是挑战。   第二阶段则主要面向剩下的其它国家，它们的基础设施薄弱。尽管这些国家比第一阶段涉及的国家、销售收入和员工数量少，但也必须面对各个国家的法律和习惯。Carroll表示：“第二阶段涉及国家的复杂性和独特性，意味着我们必须很好地评价如何在这些国家中开展业务。”他已经听到了来自这些国家团队所发出的强烈反响。   客户反应良好   大约四个月之后，Carroll带领团队完成了相关的转移工作，并且没有引起太大的问题。“客户来问我们什么时候开始进行转让，我们却告诉他们这项工作已经完成了。”     时间之短让分析师感到意外。市场调研公司iSuppli的显示器研究主管Rhoda Alexander指出，IBM分拆异常迅速，从外部来看，组织得非常好。Forrester Research公司的资深分析师Simon Yates也表示，由于IBM和联想之间共同的地方不多，因此双方的业务配合得很好。IBM致力于高档笔记本电脑，面向国际客户；而联想专注于低价台式电脑，主要面向中国市场。Yates表示：“双方之间重叠的业务不是很多，因此不会导致关系破裂。”   IBM分拆PC业务获得成功，很大程度上能从客户的反应中得以体现。根据联想对IBM 300家主要PC客户进行调查的结果，92%以上的受访者认为分拆之后并没有什么不同，或者对于现状更加满意。   分析师也有同感。“在美国市场，IBM干得不错，打消了最大企业客户的忧虑。”Forrester公司的Yates表示，“他们必须做好这件事，而且必须尽快做好。”他指出，在IBM与联想签署协议时，惠普和戴尔立即提出更优惠的条件，极力引诱IBM的客户。在这个非常时期，这些竞争对手还试图招募IBM的员工。“但目前看起来，惠普和戴尔这两个愿望都没有达成。”   Gartner Dataquest的资深分析师Martin Reynolds则表示，在避免打乱原有结构方面，IBM异常谨慎。他说：“进行这样的转变最大的问题是客户群，现在看起来在过渡期间IBM成功地保住了他们原有的客户。”   在联想方面，中方管理层做出了一项至关重要的决定，支持保护品牌和客户群。管理层没有撤换随IBM PC部门一同过来的关键高管，而是将他们留在了更重要的位置上。联想留任了各地区的重要高管，让他们担任高级销售主管。联想在美国的新总部和IBM的全球总部相隔不远。“实际上是IBM的人走进了联想，并仍然控制着原有的PC业务，而联想高管则像以前一样仍在管理中国的业务。”Forrester公司的Yates说。   Carroll表示，联想管理层明白他们缺乏在大中华地区以外开展业务的经验，并清楚地了解自己和IBM的优势在什么地方。“因此，双方整合得很漂亮，我们并未遇到文化差异方面的问题。”   业务流程照旧进行   在并入联想集团名下之后，IBM PC部门的员工仍然面对和以前一样的客户、产品、老板和流程，做着和以前一样的工作，只是IBM对于联想的供应链没有所有权的责任。品牌还是IBM，但机器是联想生产的。因此，两家公司通过分拆实际上结成了长期战略联盟关系。   最令人意外的是，分拆并没有影响到IBM的供应链。“业务照常进行，唯一的不同是IBM不再生产PC或者笔记本电脑。”Carroll表示。   IBM的供应商包括33,000家，每年共有400亿美元的产品采购和服务。由于采购组织倾向采用同样的供应商群体支持服务器等其它部门，因此分拆行动并没有给供应商带来大的改变。“即便采购数量减少，供应商的数量也没有太大的变化。”Carroll认为，“要等到财年结束的时候才会清楚采购数量下降百分之多少。”   IBM的客户群也没有发生变化。IBM的PC业务主要面向商业企业，几乎不进入零售市场。该公司仍在同样的客户领域，向这些企业提供服务器等硬件。IBM方面的主要变化是该公司与中国长城电脑公司生产ThinkPad电脑的合资企业长城国际(IIPC)公司。   Carroll的团队基本上将IIPC分成了两部分：IIPC生产PC的部分出售给联想，同时将相关的EMS合同和供应商也转移过去。随后，IBM与长城电脑建立了一家新的合资企业，主要生产服务器。“PC仍然在与以前一样由相同的工厂制造，采用同样的质量控制流程。”Gartner的Reynolds表示，“他们非常小心，避免扰乱那些供应链。”   分拆工作进行非常顺利，Carroll认为从此次行动中获得的最重要经验是，一个领域可能会对其它领域产生隐蔽而微妙的影响。“造成伤害的并不是你所知道的东西。”Carroll表示，“带来问题的往往是一些未知的东西，是‘空白处’。我们所做的工作就是消除所有的空白处。”   作者: 祝维               新联想所面临的挑战   作者: 祝维   IBM把PC部门出售给联想，使联想一跃成为全球第三大PC厂商。这项交易对于双方来说似乎进展良好，至少到目前为止是如此。从合并后的业务公布情况来看，2005年5-6月累计营运利润约为3,300万美元，而合并之前当该部门仍然属于IBM的时候，2004年税前亏损1.5亿美元。   Gartner Dataquest的资深分析师Martin Reynolds表示：“联想的第一季度业绩显示，新联想实现了获利。”但他提醒说，至少在六个月内无法做出实质性的评价，未来成功与否取决于策略执行的情况。   判断成功的标准是销售收入的持续增长、提高获利和维持强大的现金流。“最大的挑战是扩大在美国市场的份额。”Reynolds表示，“他们必须证明能够从戴尔手中抢夺市场。”市场调研公司iSuppli的显示器研究主管Rhoda Alexander表示，联想的成功将取决于如何把在中国创建的商业模式利用IBM的品牌推广到印度、拉美和俄罗斯等其它地区。         IBM分拆PC部门的四个成功经验   作者: 祝维   企业的合并与分拆是一件非常棘手的工作，它曾使一些电子产业巨头裁了跟头。IBM和联想业务的合并似乎做得天衣无缝。以下是此次分拆行动中的一些经验总结。   第一，建立指导原则，以稳定团队的思想和文化。以IBM来说，原则是维护品牌形象，并继续向客户销售产品，中间不能有中断。其它的每件事情都必须围绕这些原则加以解决。   第二，不要用以往的经验给团队施加额外的压力。IBM的供应链业务副总裁Tim Carroll意识到，可以利用过去的分拆案例为团队加油，但他决定不与其它案例进行比较，以使其团队专注于IBM PC部门。   第三，坚持使命，使实际执行团队专注于移交工作。通过有效地避免卷入高层的磋商活动，IBM节约了分拆行动的时间。   第四，总是留意连锁的后果，以免影响相关的环节。要仔细研究每一个环节会在多大程度上影响其它环节，并预计潜在的问题。各流程都是整合式的，触动任何一个流程通常都会对另一个流程造成影响。