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市场营销的火热兴起，买方市场的形成，使企业都以产品销售作为头等大事。同时，中国经济也面临着前所未有的繁荣兴旺，作为企业产品销售的“权杖”和“救世主”的CMO这个舶来品也成为企业中炙手可热的人才。CMO也被一个个猎头公司通过“猎捕”的方式推荐给了企业中的CHO，再经由CHO推荐给了企业的CEO。 一时间，仿佛CMO成为了一个个企业CEO患难与共的战友和使企业起死回生的“姜子牙”，其受欢迎程度似乎是职场中的其它职位所不及的。 世界营销传播网(mkt.icxo.com)：由于企业都非常看重一个个CMO所具备的条件：良好的外企经历、严谨的逻辑分析能力、企划能力和开朗的个性。CMO们都做过销售、熟悉市场、掌握媒体，能将竞争对手分析得淋漓尽致；懂得产品推广策略和市场调研，他们工作有激情，能够面对各种不同的挑战。所以，面对CMO人才环境和用人风气的行市看涨，CMO也很容易养成独断专行，唯我独尊的“狮子”，而他的下属则成为听话和敢怒不敢言的“小绵羊”。 A企业是一个较为年轻的制药企业，在市场部刚刚成立近一年的时间内，换了三四茬人，使市场部一直处于动荡不安的状态。市场部人员中的岗位不断地有人辞职后，企业又重新招聘新人；然后又有人辞职，企业再想方设法的从营销部选拔和外部招聘，这使得组建市场部的工作成为A企业管理的困惑之一，一时间，企业上上下下都把目光聚集到了市场部。 有人要问了，A企业的市场部为什么会出现这样的结果？其实，原因非常简单，就是由于A企业的市场部有一个类似于“狮子”一样的能干的CMO，他只在强调以个人强势的能力为中心，而缺乏的是团队管理与团队建设的能力。并且由于CMO自身工作与能力的在他本人和外人看来似乎是出色的，所以CMO时时处处都表现出来对下属工作的不满，而且是不满意任何一个岗位人员的工作。 面对繁杂的工作，CMO自己冲锋在前，身先士卒的担当起来更多的工作，下属不论有能力的还是无能力,均被CMO一刀切的当成一般人来使用，在其岗而不谋其事。这些下属则跟在CMO后面，说一步走一步,已经不可能有自己的思维了。不是方案不过关，就是课件不精彩；不是没有创新，就是没效率。从而在CMO自己认为有时间做的情况下，自己揽了一大堆的活，累得半死，而下面的人也不待闲着，同样也在做着CMO安排的工作（许多工作处于重复状态）。 下属工作完成之后，不论好与坏，结果与目标达成与否，均得不到CMO的肯定。其中许多下属费尽心血甚至加班加点的在他规定的时间内完成的工作，常常会遭遇到全部被CMO否定，而去重新做的厄运。CMO说的都是最正确的，而他做的也是最到位的。因为CMO很清楚，他非常受企业CEO的器重，放手、放权让他去发挥，至于他怎样做，企业与CEO都不过多的干涉。 这使得A企业这个CMO对待市场部这个团队是没有章法的，在对待下属工作方面，他是冲锋陷阵的将士，而并不具备坐阵后账的“帅威”。下属做出的方案、计划、课件等CMO一是担心下属的工作做不好，不能使老板满意；二是CMO要在企业的CEO面前时时处处要显示他是个“文武全才”，是个企业需要的“通才”，是个能够一人将市场部工作全部拿下来的“狮子”。 A企业的CMO是个非常能说的人，多年在市场营销中对客户的那一套，他也用在了A企业和CEO身上。他知道CEO喜欢听什么，喜欢做什么，而他就非常善于迎合。并且还三句不离为企业为公司服务，奉献自己的智慧之类的冠冕堂皇的话。不过，拿出在其它企业都被淘汰的一些方案策略，可对于还未在A企业使用过的，企业和CEO却视若宝贝，将CMO奉若上宾。 并且，CMO为了维护自己的权威，常常以数落、挖苦、嘲讽下属的言行去对待工作中与生活中的下属，将自己的快感建立在别人痛苦之上，使许多下属都身心都受到了不同程度的“伤害”。用他的话来讲，我用的是军事化管理市场部的做法，就是要下属完全服从他这个CMO的命令，服从于他的思维，从心理上征服下属，让每个市场部的人员成为听话和无条件服从的“小绵羊”。 时间长了，A企业市场部许多自尊心强，看清了CMO真实嘴脸的以及有能力的员工因为无法忍受CMO的所作所为，终于纷纷离开了市场部，使A企业市场部一直处于动荡期。 而A企业的市场部一年以来由于人员一直没有稳定，并且管理混乱，基本上没有发挥出企业市场部团队聚合的真正职能。加之，CMO拿出的一些方案对A企业的销售并没有起到立竿见影的效果，产品销量不仅没有上升，反而一直在下滑，使得A企业为了组建市场部不仅成本较大，而且这种CMO是“狮子”，下属是“绵羊”的管理确实存在很大问题，想要使企业的产品销量迅速反弹并增长，这种现状存在，即使CMO是神仙在世，也是回天乏术。 这不仅是A企业的个案问题，它是许多企业的通病。市场部职责不清，效率低下，不能真正为营销一线服务。如果再出现A企业市场部中CMO是狮子，下属成为一个个无能听话庸才式的“绵羊”，那企业要市场部和CMO的成本不仅大，而且意义不大。所以，面对这咱情形，企业需要解除这种管理中出现的CMO与市场部的困惑。摆正位置，摒弃这种“狮子”与“绵羊”不正常的上下级关系，发挥CMO真实的职能和市场部对企业所起的作用。 一、修德行 道德操守是一位职场人士起码遵守的职业道德。但不同的人有着不同的性格，职场中地位越高层次越高的人自我意识就越强，同时有性格怪癖的也会越多。就象故事中的A企业的CMO常常以数落、挖苦、嘲讽下属作为兴奋的心理满足。这显然是自己的德性修炼不够所致。并且自私自利、以我为中心和老子天下第一的做法更不可能有。CMO在许多企业中属于高层管理人员，而恰恰是许多CMO的能力大于德行才被CEO看上，一味的想着为企业带来效益与利润，所以就顾不得德行与修养的培养了。但真正有慧眼的企业和CEO是非常重视一位职场人士德的构建与培养及修炼的。当然，CMO也更要注重德的修炼。 二、修能力 1、CMO要有高度的市场敏感，必须时刻关注市场的变化，对未来市场有极强的前瞻性； 2、必须对本企业的产品进行准确的市场定位，既要知道谁是产品的消费者，还要知道谁是产品的购买者，深谙取得市场胜数之道的同时还应学会适度的放弃； 3、做好产品渠道的设计，选择与管理，产品只是基础，渠道才是关键； 4、建立一支能征善战的团队，好的营销策略如果没有好的执行支撑，恐怕制胜的希望并不乐观。CMO不仅做好与公司决策者保持良好的沟通，争取企业领导的支持，同时注意与公司各部门保持顺畅的沟通与良好的合作，与客户更应密切配合，更为关键的是时刻保持与市场部人员保持人格上的平等沟通。 5、应懂得如何制定极其市场化和人性化的渠道激励政策和员工激励机制； 6、要学会及时地检验绩效和检讨过失。” 三、重团队 企业中的CMO应该要做教练要做的事，首先要带领员工理解战略，教练不是搞英雄主义，也不是跳下场踢球的足球员，而是要组建起坚实的专业团队，通过有效的沟通来建立彼此间的信任，营造出相互尊重、知识共享的工作氛围： 1、帮助员工发现可用的选择方案及思考方向； 2、激发员工动力及热情； 3、授之以渔，而非授之以鱼。 4、将团队的努力与贡献展现给企业，使团队得到赞赏与肯定； 5、持续对团队内部成员引导朝向企业的战略目标，让员工关注在目标的实现，维持与价值观的共识。 四、讲管理 面对专业员工，CMO作为管理者该如何运用领导行为来带领部属，以面临新的管理挑战呢？传统的组织结构采取的是正放的金字塔组织形式，无论是设定目标还是在执行阶段，资源集中在金字塔的上层。但是，要带领市场部一群专业员工，实现组织所设定的目标，在实践愿景和目标执行的阶段时期，金字塔组织则必须要倒放。让第一线的专业员工位放置于金字塔的上层，担负起目标实践的重大责任，而管理者则应位于金字塔的底层，为实践愿景和目标的下属服务，支持员工、排除障碍，为员工加油打气，协助员工完成各自的目标，使员工表现和组织愿景统一和谐，进而达成目标的实践。 管理遵循的是“鱼缸定律”，养在鱼缸里的鱼能长多大，完全决定于鱼缸或放养池塘的尺寸。所以你的组织如何壮大，团队成员如何成长，完全看你为他们创造了什么样的环境。如果学不会领导，只凭着传统的控制方式来管理员工，组织的发展将会受到环境的制约而每况愈下。只有通过管理者与员工之间的双向沟通、理解和尊重，服务于员工而不是为了控制员工，才能让下属愿意主动发挥潜在的积极性与创造性，真正树立起强烈的主人意识和责任感，忠于职业也忠于企业，创造企业的最高效益。CMO也能够逐渐树立起自己在管理中的威信。 五、正激励、识愿景、重实效 CMO作为企业高级管理者，要懂得正激励的作用。每个人都喜欢赞美和激励多一些，下属也同样如此。不要吝啬你赞美语言，和能够为下属争取到权益的机会。如使下属完成任务和工作目标时的赞美与肯定，并使下属员工能够看到自己有升迁、加薪、更大的发展空间和创造自由环境前景等等。并且留给团队中其他专业人员越多发挥的空间，并让组织的成员感觉到彼此是生活共同体，自发性的去奉献，并创造出相互激励的工作氛围，让大家能体认到“我们是为了自己而做的”，为共同的组织愿景同心协力。 然而，CMO要求别人改变只靠激励是不够的，员工需要靠实际的行动来感化，所以作为管理者的CMO能让下属和团队每个人清晰的知道企业愿景和自己的价值观是非常重要的，必须在愿景及价值观建立共识，才能促进全体组织团结合作完成战略目标。 一方面可以使下属关注在企业的整体价值上，另一方面能够使他们得到尊重，加强他们对完成目标的使命感，凝聚组织和团队的向心力。 CMO试图控制下属员工，把他们作为“绵羊”的“狮子”管理与做法显然是欠妥的。只有CMO修炼出自己的素质，以自然流露的人格与管理魅力来展示于企业与员工面前，才能得到真正的威信与尊重，团队也才会实现由低水平管理向高凝聚力和高效率的升华，从而实现企业所制定的目标，为企业创造更多更大的现实价值。 |
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