IT整合的"骨头"如何"啃"

并购后的企业IT整合贯穿各个层面、各个系统、各个机构，其难度无异于开着汽车换轮胎。而且目前，信息系统这类管理和技术相结合的工作具有跨多个公司法人、跨部门、跨技术平台、跨应用系统、跨并购时间点的 特点，相比组织、流程和文化整合，国内外可以借鉴的相关经验更少，做法也少有标准模式，是并购整合中最难"啃"的一块"骨头"。"啃"不好就会发生类似明基并购西门子的失败惨剧。

虽然难"啃"，这块"骨头"却还非"啃"不可。如何对IT系统进行有效的整合？汉鼎咨询认为，企业的IT整合方式大致可按照规划、设计、切换、优化这四个阶段循序进行。

①规划阶段赢得主动。

汉鼎咨询兼并重组资深分析师朱震认为，IT的整合方向是要符合和服务于整个企业的战略发展方向，因此在并购前，企业间战略谈判中，就要为信息系统整合定好方向。

如图1所示，从战略、策略到运作、保障，公司战略和管理的设想是自上而下的，而并购的落实，是从下而上开始的。整合往往从人力资源、财务控制、信息系统开始，继而影响业务流程和运营模式，最终实现战略意图。这种金字塔的整合架构，经过自上而下的设计和自下而上的实现，多轮的循环，最终达成。因此，要实现整合的落地，要先有很好的规划。 

这里要特别说明的是，除了传统的通过管理和业务需求分析来推导IT需求和系统架构外，要特别关注新旧业务模式切换与新旧IT系统的切换关系。

如图2所示，IT系统整合往往滞后于管理和业务整合，这导致新业务已经开始运作、旧系统的逻辑这时却不能使用了；新的系统还没有建成，大量业务可能退回成手工作业，系统监控和管理手段顿失。这属于系统整合的混沌期。

要想安全渡过混沌期，首先要建立组织，即IT整合团队。包括IT整合的项目董事会和项目实施小组在内的方式是一个非常重要的机制，成员包括公司高级咨询顾问、CEO等管理层、各部门的重要管理人员、流程管理者、IT伙伴的管理层等，董事会需要对项目实施的各个阶段的重大问题进行快速决策。这个整合团队的沟通相当重要，一旦沟通不畅、意见不统一，会给以后的工作带来灾难性的结果。

其次，必须学习并购双方及世界各地的最佳业务实践和整合方法，安排合适的同行作为学习标杆进行考察；邀请行业的资深顾问咨询机构或IT伙伴共同制订IT整合的蓝图规划（包括整合的内容和目标、预算、回报和切实可行的实施步骤等关键内容）和工作说明书（包括实施的范围、整合流程、项目团队、项目方法论、项目承包方的责任和义务、沟通方法、风险控制、变更管理等关键内容）。

并且，IT整合团队必须放低身段，通过非技术因素多方面沟通，动员并获得管理层和各部门的全面支持（包括预算、人力资源等），然后再开始进入实质性的整合实施工作。在整合的过程中，一定要有后备系统和应急解决方案，确保在进行整合的同时，不会影响企业的正常业务运作。

②设计阶段"择其善者而从之"。

IT系统整合必须要做的第一件事就是"业务流程的融合及改造"。采购、订单、物流、财务、结算等均需要进行改造和统一。朱震认为。

这个阶段的IT系统整合要坚持以"我"为主，对于外来的系统宜采取"择其善者而从之，其不善者而改之"的取舍标准，还要稳定住被兼并企业IT部门的重要成员，充分考虑业务和技术细节，通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段保证对细节的掌控。同时，IT系统的设计要长短结合，预留接口，既要满足过渡需要，又要考虑长远需求。

在类似的系统整合项目中，公司的最高领导层首先要非常重视，明确指出业务流程调整在IT整合之前进行，并由IT部门参与、指导进行业务流程调整。在此方针指导下，各业务、职能部门的领导作为项目组领导成员，调配部门内最强的人员作为实施人员，定期召开会议，解决问题。在实施中，各部门分工明确，力保工程的成功：例如，采购中心调整商品结构，打好数据基础；生产力部门调整其它项目的实施，确保有限的人力资源得到充分的使用；财务中心提出合理的费用解决方案，规避由于整合带来的付款风险；IT中心制订详细的实施方案，组织协调各部的工作进度。

汉鼎咨询执行总裁王涛分析认为，在IT系统整合中，IT中心不是万能的，每个部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。在IT系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。

从IT 系统的内容上看，ERP是企业信息系统的核心，应该放在最重要的优先级别来考虑。特别是对大型公司，其新业务模式的有效执行依赖于一个整合的ERP，同时 ERP又是其他业务系统的基础，这就像航母编队中的航空母舰一样重要。对那些相对独力的部门级的小业务系统，没有必要在一开始就进行整合。这是信息整合的分步实现策略，也是一个十分重要的原则。

③切换阶段要"快准稳"。

IT系统的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时点的选择与实际操作很重要，是关系切换成败的重要内容。企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，准备好为并行之乱埋单，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。

如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，会非常复杂。因为从切换的那个时刻开始，系统中的未结单据将按照新的业务逻辑运行，这些卡在业务流程中间的单据，有很多会成为"新的不认旧的不要"的"弃儿"。

所以，系统切换的时间点选择是很有技巧的一件事情。要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，业务100％不受到影响是不可能的，但要尽量地小。业务淡季和休息日可以考虑。还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。所谓"一段浊水，一段清水"，时间的风险还是需要时间来解决。

切换中的技术风险也可能成为业务"休克"的重要病因。虽然这一点在整合的规划和设计阶段已经做了大量的工作，但信息系统的逻辑是很死的，每一个细节都是事先设计好的，那些遗漏的小细节，就可能让整个系统跑不下去。因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。

④IT整合后的优化。

王涛对初步重组的企业重点提示，IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后的"联合试运行"过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案。

跟所有管理活动一样，IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长治久安。

通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制是优化阶段的另一个主题。实际上，在优化之前，新的业务绩效体系就已经在执行了。但没有信息系统的支持，这种执行大都还停留在手工状态，缺少准确及时的数据和有效的过程控制。信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在管理的严密和业务处理的灵活之间求得平衡。 (it168)