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李东生:不惑与大惑

2007-03-02  kenbah

  十年又一代企业家宿命

  2007年1月中旬,李东生去美国参加国际消费电子展,他获得了美国彩电市场一个最高荣誉的大奖,也是该奖第一次颁给中国企业。

  李东生领奖时的感受很复杂,他甚至找不到合适的词来形容此时此刻的心情。这个大奖让李东生两年多来的阴郁心境有所开朗,但并没有完全释放他积郁已久的内心压力。虽然TCL在巨亏之后已现扭亏曙光,但并没有彻底度过危机。李东升并不讳言:“我目前还身处逆境之中,TCL距离建立国际竞争力还相差甚远。”

  李东生与美国的国际消费电子展渊源颇久,其缘份几乎与李东生的职业生涯同程。李东生每年都去观展一次,时间从1990年开始,这一年李东生出任TCL集团(4.01,-0.05,-1.23%)副总经理兼电子公司总经理,并由此开创他的家电事业。李东生在彩电领域苦斗15年后,美国人以大奖方式给了他一个回报。

  近五年间,李东生被各种大奖的光环缠绕而光辉闪耀。2002年,李东生获“CCTV年度经济人物”,其获奖理由之一是“TCL新生的手机业务创国内企业第一”。但事隔不久,手机业绩火箭般坠地,陡然巨亏。

  2004年,李东生再度获“CCTV年度经济人物”,其获奖理由是,收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务。只有极少数人记忆犹新李东生当时的获奖感言:“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司,我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气,就不可能成为先驱。”但此后,李东生旋即坠入万丈深渊。仅一年之后,即使李东生变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司而收益12亿元,TCL仍整体亏损3.2亿。

  如果串连李东生的五年轨迹,不难发现他患上严重的“形象分裂症”:一方面,李东生接二连三在中国、法国、德国、美国频频获奖,始终保持着明星般的光鲜。另一方面,李东生却因国际并购业务受挫、企业内部矛盾横生、集团整体巨额亏损,而被媒体蒙上失败者的阴影。

  李东生抱怨媒体“很多批评连基本情况都没有弄明白”。而媒体不知的真实情况是,从2005年下半年开始,李东生经历着其职业生涯中“最痛苦的一段心路历程”。这不仅因为国际并购业务未在“18个月扭亏”,李东生更看重的是,当第一次向世界承诺就失信了。这对企业家来说太可怕了!

  此间两年,李东生经历了地狱般的折磨,炼狱般的煎熬。

  2007年是李东生的“知天命”之年,他出生于1957年。李东生在1997年自己的“不惑之年”,迈上人生一个大坎儿,他接替前任张继时,出任TCL集团董事长兼总裁,全面执掌。在此后10年,体现李东生不惑的最有力注脚是,极其漂亮地完成TCL股改。但又最能体现李东生大惑不解的是,如何完成TCL的国际化蜕变,这不仅是国际并购业务的成功,关键在于完成世界级企业的文化变革。

  也许临界“知天命”,李东生在长达两年的大惑之中,内心深处曾萌生退意。这不是一个企业家的斗志衰退,而是深刻觉悟到“一代人做一代事”。他“希望能找到一个人代替自己”,因为他觉得TCL国际化“已经超出了我的能力以外”。

  十年之间的两度危机

  在李东生职业生涯中,第一次危机发生在1996年。

  李东生在1990年代初期开创TCL彩电产业时以“贸”起步,当时以电话机为主业的TCL集团给李东生支持甚少,李东生惟有集中少得可怜的资源,铺设渠道和推广品牌。如果准确界定,TCL王牌彩电的起飞,仅仅靠的是市场营销力与品牌影响力,而非技术研发力和产品制造力。

  在1996年以前,李东生打造起来的就是一个全国营销网络和一个全国知名品牌,当时TCL彩电业务不仅没有研发机构,甚至没有自己的工厂,所有电视机全部委托香港长城公司惠州制造基地来贴牌生产。

  在1996年2月,李东生遭到一个睛天霹雳。香港长城公司老板突然车祸身亡,其遗孀欲把惠州制造基地高价卖给李东生的竞争对手。而对手志在必夺的意图很明显,从产品制造上彻底扼杀李东生,让TCL无货可卖。当时中国彩电工业的制造能力都隶属于各个品牌自有,没谁会给TCL贴牌加工。李东生几近绝境。

  苦无计策的李东生被迫把自己隔绝于香港办事处。当时随行人员回忆:李东生把自己关在套房的里屋中,偶尔在中午走出来刷刷牙,偶尔在半夜冒出来洗洗脸,听不到旁人的关心,也不说自己的心情,脸上总有一些恍惚。李东生事后承认:“我当时就站在崩溃的边缘,在难以起死回生的绝望中苦苦等待着一线生机。”

  消息终于传来,李东生立刻如猛虎出山,在惠州市政府帮助下,一举拿下闲置在深圳蛇口的一条老生产线,李东生在数月苦闷与煎熬中缓上一口气。随即,李东生咬紧牙关地倾其所有,破土兴建当时中国彩电业最现代化的工厂。直到惠州王牌彩电制造基地投产,李东生方彻底逃过一劫。

  时至今日,李东生正面临其人生第二次危机,而且煎熬一连长达两年。此次源于2004年购并法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。李东升说:“过去这两年,我确实经历了人生很艰难的过程。”

  2005年下半年,是李东生最痛苦的时候。他没有兑现自己当初承诺的“18个月扭亏国际购并业务”,这也是他经营企业十几年来第一次没有实现自己定下的目标。他承认:“那一阵,自己的情绪非常低落。因为找不到一个方向而大为困扰,压力非常大。

  国际化第一战役没有达到预定的目标,李东生陷入深深的内疚和自责。他吃不好睡不着,一下子体重减了20斤,是他自大学毕业后创纪录的一次。他说,“我以前一直想减肥却没有成功,那几个月下来不知不觉轻了一大块,从35寸裤腰变成32寸裤腰,裤子全部要重新买。连我自己都想不明白为什么会这样。”

  更让李东生备感煎熬的是,对于国际并购所遇难题苦无破解方法。身边的人都发现了李东升身体的明显变化。但他们更担心的是,这个非常自信的男人目光变得迷离,甚至有点呆滞,人显得很憔悴。很多下属都担心他撑不住了。

  李东生承认,在那一段时间里“自己确实觉得有点撑不住”。虽然没有轻言放弃国际并购,但他“希望能找到一个人代替自己”。因为李东生觉得此事“已经超出了我的能力以外”。

  他常常在下属面前控制不了自己的情绪。但回到家就少言寡语,他父母也感到儿子遇到了天塌大事。在父母眼里,李东生是那种感情不太外露的人,心情不好就不吭气,遇到难事和委屈总是憋闷在心里。

  媒体的一片质疑,搞得李东生心里更烦。他说:“很多批评连基本情况都没有弄明白,就耸人听闻地乱发议论,我看到这些东西觉得挺烦的。”

  此时此刻,香港一位经历坎坷的60余岁的企业家告诉他:重新建立信念。

  不能自己把自己打倒

  尽管TCL的国际并购受到重挫,李东生觉得以“失败”定义是不准确的。但他也不认为目前转机已经重现,他说“爬坡是现实状态”。

  回顾近两年TCL的国际化进程,李东生坦诚以见:“我已不是开始的一种锐气,而是备感一种沧桑。”

  李东生不愿意否认自己的战略抉择,他至今固执己见:“国际化是中国企业未来发展的必由之路。在消费电子产业的成功企业中都是全球经营,没有哪一个企业能够偏安一隅而苟且偷生。”

  但李东生承认:“TCL的首要教训在于对国际并购的艰难性和持久性认识不清,在国际化这场大战中,必须做足打持久战的心理准备,一个战役一个战役地打,不要在乎一两个战役的失败,不要在乎一城一池的得失。”

  还原国际并购之初,李东生承认:“凭着一种激情,一种冲动,一种义无反顾的拼搏精神。”但他至今仍认为:“如果要做成史无前例之事,激情、锐气和信念是非常重要的。”在TCL最艰难的生死关头,李东生曾引用了林则徐的一句格言——“苟利国家生死以,岂以祸福避趋之”。颇有“大义赴死”的悲壮。

  李东生至今死不改悔:“不能自己把自己打倒!信念与信心,最基本也最关键。对于任何一个中国企业,国际化道路都是新挑战与新体验,这是一个很苦很累的过程,坚定不移且锲而不舍,是成功最基本的条件。”

  国际化,该为可为!但如何为?

  老机器转不出高效率

  经过两年煎熬,TCL的两个国际并购项目似见曙光。其实,2006年TCL面临的困境比2005年更艰难,但李东生说:“因为我们不再那么焦虑与浮躁,反而没有那么大的压力。有了一个好心态,就会有一个合理的应对方式。

  在操作层面,李东生最重要的教训之一是“业务重组不坚决不果断”。他说:“不要指望拿来别人的旧系统,小修小补加加油就能运转好。他们已经花了多年时间在系统上修修补补都无济于事,才被迫决定把这块业务卖给你。不要幻想老机器可能转出高效率,从一开始就下定决心坚决重组。在初期判断,可能觉得大手术代价太大。但我们的实践反而证明,如果一开始就重新再造,我们付出的代价一定没有今天这么大。”

  李东生最早动手重组的是阿尔卡特手机项目,因为并购后不到半年就问题爆发,不得不立刻重组业务。在2005年初,李东生与阿尔卡特进行重新谈判,完全打破旧体系而推倒重来,经过一年多努力,今年TCL阿尔卡特扭亏为盈。李东生说:“这就是因为系统再造的决心下得早。”

  在并购的汤姆逊彩电项目中,由于其美国业务的亏损很大,也较快重组业务而效果初现。从2004年亏损上亿美元,到2006年下半年北美业务扭亏为盈。

  欧洲彩电业务目前面临巨大的困境,并在2006年5月爆发危机。李东生说:“并购之初,欧洲业务就想花少一点代价维持原有状态,其实这个急功近利的判断是不现实的。这回推倒重来欧洲业务,代价更为惨重。”

  欧洲重组正在进行中,计划到今年3月底完成。李东生彻底抛弃幻想,不再期待一架老机器能够运转出新效率。因为错过改造老机器的时机机,所付代价够惨痛。

  没有大舞台何来好演员

  在国际并购业务危机四伏之际,身为TCL集团董事长兼CEO的李东生,临危痛斩几员大将,亲自披挂上阵出任TCL多媒体CEO,冲到一线,勇当先锋。他的被迫之举引来媒体一连串炮轰:“TCL国际并购重挫,关键在于没有国际化管理团队”。

  李东生并不讳言:“国际并购之前在资源方面准备不足。当需要战略调整之时,往往因资源不足而掣肘战略选择。”

  准备好国际化人才再国际化,对于这样不绝于耳的理想化假设,李东生不以为然。他说:“往往不是万事俱备待东风,往往是借力好风上青云。更现实的是,搭起舞台再找好演员。如果TCL没有国际并购项目,根本吸引不来国际化人才。”

  在中国企业家中,李东生是较早具有国际化意识的企业家。李东生早在上世纪80年代中期就曾长驻香港。他在TCL的起步阶段,也与香港商界交往甚密。由此开拓了国际视野,积累了国际资源。

  寻根溯源,TCL目前的三大业务——彩电、IT、通讯,无一不是寻求国际合作而起步,整合国际资源而成长。在购并之前,李东生也探索性地小规模收购过几家外国企业,小试牛刀,投石问路,积累见识与阅历。

  更为超前的是,TCL组建“海外兵团”算是中国企业中最早一批。由于李东生较早地将彩电推向海外市场,其招揽国际化人才也动手较早。早年组建的“TCL国际”充斥着韩国人、日本人及从美国招募的“海归”。在此行列中,名气最大的当数曾任微软中国公司总经理的吴士宏

  由于没有真正国际化的平台,TCL的文化张力必然受限。李东生很难事先准备好一支管理国际公司的团队,并购之后短期内也不可能形成一支国际化管理团队,在两者之间的人才与管理空档中有否第三种选择呢?

  外国能力植入中国母体

  尽管TCL国际化远远没有熬出头,但李东生似乎已看到几点亮光。从2006年下半年开始,TCL的三款产品同时获得法国工业设计院大奖,在这之前还获得德国的一个设计大奖,今年初又刚刚获得美国的大奖。李东生称:“如果不是国际并购项目,TCL不可能如此之快提升技术创新能力。尽管短期内的经营业绩面临巨大压力,但长远的战略价值逐步体现。”

  在并购TCL阿尔卡特手机项目时,媒体曾鼓噪“TCL可以借势对方研发能力”,但李东生很快发现承受不起。其在欧美的研发能力是此次并购的核心价值,但TCL原有产业经营的利润贡献,根本不足以维持这个研发体系的成本。李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择,将整个研发架构推倒重来,相当一部分技术研发工作尽快转移到中国,所有研发都要以创造效益和价值为目标,一门心思开发有竞争力的产品。

  李东生由此有了一个颇具价值的心得:我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只有尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来,将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且,这个过程一定要快,否则人家的核心能力就会挥发与流失,我们买的价值就会快速贬值。而协同效应是否产生,衡量标准就是能否开发出具有国际竞争力的产品。”

  以夷制夷还是以夷治中

  欧洲业务重组引起法国政府高度关注。去年8月份,法国工业部长和社会劳动保障部长亲自与李东生谈重组方案,一度给他造成巨大压力。

  李东生认为,文化整合是难以把握的命题。他的真切实感:“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯,是中国人看不惯甚至抵触的,但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家地盘上,绝不能奢望改变人家的企业文化,而要入乡随俗地适应它,最好能实现两种文化精华的融合,杂交出更为精良的混血儿。”

  就目前而言,这还是李东生一厢情愿。因为,TCL还只是具有国际意识而非国际化的中国企业。

  无独有偶,在中国企业中另一国际化典范的海尔,曾经在2002年发动了一场不被察觉的蜕变。《竞争力》杂志当时敏锐地捕捉到一个微妙的变化,从“海尔的国际化”变为“国际化的海尔”。在独家专访海尔CEO张瑞敏时他承认,这绝不是语序颠倒的文字游戏,而是一场静悄悄变革的开始。

  海尔走向世界的第一阶段与TCL颇为相似,利用海外人才,铺设国际渠道,产品输往全球,这是海尔产品销往国际市场的过程,骨子里土生土长的中国特色并未变。但海尔国际化道路进入第二阶段却与TCL不同,虽无明显变化的起点标志,却有根子上的明显渐变。张瑞敏提出“国际化的海尔”的目的在于变革“中学之体”,不仅是“洋为中用”,更是“洋促中变”。海尔应该新生于国际化的理念,国际化的人才,国际化的管理,国际化的文化。

  算是例外,联想国际化道路与TCL第二阶段颇为相似,以大举购并“买路进入”。正因如此,李东生与杨元庆被誉为“国际化双雄”,同时当选2004年“CCTV年度经济人物。但时至今日,两者国际购并的效果却差距明显。

  抛开具体技术与操作细节的差异,究其根本,联想购并IBM的PC业务后,从一开始就摒弃“固有的”,催生“新生的”。杨元庆被架在董事长高位,首任CEO即启用外国人,尽管其能力不胜任。

  但这个“国际化转折”必须由“国际化人才”完成过渡。继而,杨元庆手下几员同浴血火的大将纷纷赋闲,取而代之的是第二任外国CEO及其组建的国际化团队,从戴尔挖来的数员大将甚至接管了新联想的中国区,这可是老联想赖以发迹的根据地。如此看来,联想购并IBM的PC业务,同时就布下“国际化全局”,放手让国际化人才改造“联想的国际化”,治理而成“国际化联想”。这不是一个策略,也不是一个谋术,而是动了一个根本!

  中国企业能否放弃“师夷长技以制夷”的古训?中国企业能否“师夷长技以治中”。

  不是国际化失败追思会

  在TCL陷入国际化苦战之际,在李东生个人心态糟糕透顶之时,他没有像人生第一次危机那样,躲进小楼成一统,把自己关起来苦思冥想。而是,从2005年第四季度开始,组织高管团队30余名,每月开一次战略务虚会,一共开了5次。在他个人心结无法化解的时候,他需要与伙伴们一起认真地梳理和反思公司战略,尤其需要总结国际化战略。但他反复强调:“我们不是给TCL国际化失败开总结会,更不是开追思会。”

  当大家静下心来审视自己,共识并不难达成:1.国际化是一个持久战。最初试图一蹴而就,一战而胜,所制定的18个月扭亏的激进目标是不切实际的。2.以近两年的经营业绩来评判TCL国际化失败,不客观且不公平。3.国际化战略的方向没有错,国际并购后突发的问题并非国际并购项目所带来的,而是中国企业蜕变为国际企业的必然问题。

  第三条共识格外重要。虽然巨额亏损主要来自购并业务,但根源却是TCL自身的系统能力出了大问题。正如李东生所言:“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素,已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新;产品研发不再有功能和外观设计的领先优势;供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系;组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高;对市场和顾客需求反应迟钝;企业组织的激情和活力在减退。”

  李东生由此感到,应该在企业内部推进一个文化变革创新,建立一个新的企业文化和新的组织架构,来支持企业国际化进程。这一点,在经过这场检讨式反思后,高管团队也达成了共识。

  李东生想开展一轮触及灵魂的彻底变革,他要变革的是TCL的文化基因,而这些是TCL以往成功的因素。然而,尽管李东生高喊“这是企业存亡的头等大事”,可文化变革创新活动推进了一段时间后,并没有在员工中激起多大反响,大家疲疲塌塌习以为常。

  其实,早在2002年,李东生已经强烈地意识到的这些隐患,当年7月15日TCL举行了“企业文化变革创新”千人大会,随后还发表了《变革创新宣言书》。但四年过去,并没有达到预期的目标,企业内部积攒的各种问题因长期没能解决而转为陈疴顽症。

  时至今日,旧事重提,故伎重演,依然是李东生独上高楼,曲高和寡。

  公开自我否定重塑新人格

  实际上,任何一个企业的变革创新过程,首先应是领导人自我否定的过程。李东生意识到这一点,却是他无意中从一本地理杂志上看到“鹰的重生”的故事。李东生说:“文中一段描写给我深深的震撼!”

  “鹰是世界上寿命最长的鸟类。它要活到70岁的寿命,在40岁时要经过150天漫长的痛苦蜕变。它首先用它的喙击打岩石直到其完全脱落,然后等待新喙长出来;再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,便用新趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔。”

  李东生说:“我自己正在经历这样的历程。就像鹰的蜕变一样,这是一个非常痛苦的重生过程!若不经过这场痛苦的蜕变,我就面临着死亡的威胁。”

  在2006年6月的一天,李东生再也按乃捺不住内心的强烈冲动,奋笔疾书一上午,喷涌而出一篇激情之作《鹰的故事》。歇笔之后,旋即发给几个核心高管传看。6月14日,李东生无法抑制地渴望“心与心的交流”,将此文发在TCL员工论坛上。至此仍意犹未尽,他澎湃如潮地将内心郁积的情绪,在10天之内续写4篇文章,一泻千里,彻底释放,淋漓尽致。(详见附文)

  在系列文章中,李东生对TCL目前的困境勇敢地承担了“主要的责任”,并深感失职和内疚。同时,猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任,最终归结为“我没有果断进行调整”。

  事后以理性判断,李东生此举是一种本能行为,虽然动作有点变形,但尽在情理之中。李东生敢于坦率直面全体员工说“我错了”,至少说明一点,他的勇气与魄力依在。也许还有更深一层含义,李东生必须以一种实际举动来证明自我蜕变。

  更为隐秘在内心深处的原因是,李东生决定改变自己的性格。在文章发表之前,有一份评估李东生人格能力的绝密报告递给他,其中很重要的一条测评结果是,“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此,这篇自我剖析的公开等于一场自我宣战,把自己的性格弱点暴露在众目睽睽之下,让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”,从“心太软”变为“心很硬”。

  一场文革式群众运动

  一石激起千层浪,内部论坛上一时间出现2万多封帖子,过去大家想说而不敢说的话,李东生自己说出来了,焉能没有热烈的回应。李东升一有空就上去看这些帖子文章,而且乐此不疲地公开回帖。“这些帖子让我很感动,一个员工写上万字的文章要花很多时间的,而很多员工挂到网上文章是深夜或凌晨。”李东生记忆犹新。

  有一个帖子写于凌晨2点,作者认为许多企业主管并没有变革的紧迫感,并对中间管理层提出尖锐的批评。李东生看到这篇文章后有感而发,借势发挥写下《管理者必须为变革承担责任》。

  李东生说:“在以往的企业管理中,我更多地强调感性和人性的一面。真要处理一个不称职的企业主管,往往撕不下这个脸。大家多年来像兄弟一样,让他下岗的决定真的很难做。但现在企业到了生死关头,不称职就下岗,坚决而清楚地处理。企业必须从感性的管理向理性的管理转变。”

  在对中高层管理人员发出警告后,李东生仍觉意犹未尽,随后又写一篇《员工的参与是企业文化变革创新的动力》。他认为,戊戌变法失败源于几位君子在金字塔塔尖试图推动整个金字塔;而孙中山革命成功是因为得到草根群众的支持和参与。李东生在文章中公开说:“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改,把不适应企业发展的人淘汰掉,”

  随后,李东生组织150多名中高层管理干部,到黄帝陵祭祖,到黄河湖口瀑布感悟,到延安体会中共党史。他说:“特别是延安行的效果非常好。共产党到延安时不到3万人,毛主席离开延安后不到三年就夺取了政权。在延安13年中,共产党完成了自身组织的变革创新。”

  李东生真正发动了一场“文化大革命”式的群众运动。从他提出变革创新后的高处不胜寒,到全民参与的轰轰烈烈,从自上而下到自下而上,从形而上到具体矛盾。在外界看来,这是李东生的一种策略设计,但他本人却说“情不自禁,自省自咎”。

  《鹰的故事》至今仍是李东生与人沟通的重要话题。在相当长的一段时间里,他不仅与中方管理者,而且与外方管理者,几乎是逢人必讲。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

  决策依然压在我一人身上

  在变革创新中,是TCL高管团队大换血时期,大部分老人已经退下来,一批新人已经担纲。但是,在新老交替中,TCL是否建立起良好的“自我修正与修复机制”?

  李东升对此有清醒的认识:“对于中国企业普遍而言,没有在一个在完善的市场经济环境中实现一个完整的发育过程。”其言外之意是,即使熬过20年生命周期的中国企业,也是在不完善的市场中的不完整发育。李东生还点明“发育不全”的一个突出缺陷——公司治理结构。

  2000年前,TCL董事会全部由内部人掌控。到2004年1月,集团整体上市之前,内部人占到一半之上。时至今日,12名董事当中有9名是外部董事,TCL原有管理团队仅剩3名。但李东生说:“如果从决策层比例上看,做到了,但从董事会的实际决策效能上,远没做到。”

  李东生承认:“在我们的董事会里,一些外部董事在业界非常资深且颇有威望,比如飞利浦全球消费电子总裁、香港前工业会长等,还有一些权威专家担当独立董事。但我没有找到一个很好的方法,让他们愿意花更多的时间在董事会发挥更大的决策作用,让他们真正拥有权威来发挥价值。”

  李东生还感慨:“在董事会里,大部分决策职能还落在我身上。尽管董事长在董事会里只是一票,和其他董事的权利一样,但实际上,董事会决策依然压在我一人身上。”

  李东升结论:“董事长兼CEO,角色很容易混淆。变革创新必须朝着这个方向深入,根本改造企业的治理结构,可惜目前还没有太直接的切入点。”

  十年生死又在一轮回

  李东生在自己人生最低谷的历史时期,靠一场文化变革的全员运动,走出了个人心态低谷。但TCL并没有走出低谷,而且元气大伤,李东生能否把TCL带出来?

  十年前,也就是1997年,李东生把一篇4万字长文相当认真地推荐给TCL全体干部。这篇报道题为《总裁自省20大失误》,主角是当时位列中国保健品行业前三甲的沈阳飞龙公司总裁姜伟。在飞龙公司经历高速成长期后,随之进入长达2年的调整期间,各种问题和隐患接二连三地显现,基本特征是成长停滞,增长乏力,没有新的产业支柱,难有新的利润亮点。

  在外人眼里,飞龙尚在如日中天,在姜伟眼中,飞龙已显黄昏衰态。正因如此,1996年7月6日,姜伟突然向员工抛出题为《我的错误》的万言检讨,当众剖析自己的20条失误,赢得员工一片拥戴与振奋。即使这样,沈阳飞龙精心准备的二次起飞仍然夭折,姜伟黯然消失于历史尘埃。

  就在沈阳飞龙总裁姜伟自省20大失误的时候,李东生正如一轮朝阳喷薄而出。中国企业又度过一轮十年,我们不愿看到又一代企业家的悲壮宿命。

  但我们不能不感慨“企业生命周期”的铁律。沈阳飞龙总裁姜伟《我的错误》“自省20大失误”之时,是其创业10年左右。李东生《鹰的故事》“我的内疚与失职有三点”,也是在其执掌TCL的10年左右,而且两人的标志性动作都相似的经典。

  难道中国企业真逃不出周期率?“企业发展必须经过几死几生,只有经过生死考验才能成为常青企业。”这是李东生发自内心的原话。

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