|
30th March 复杂系统的性质就短期现象而言，没有系统，只有杂乱。现代数学中发展最快的领域当属复杂性理论。它以严密的数学论证表明：复杂的系统是不可预测的，他们在受到在统计上无足轻重的要素的支配。这就是众所周知的“蝴蝶效应”——一种奇异的，但是在数理上又是逻辑严密的定理，该定理已得到试验证明。该效应能够表明：一只在亚马逊热带雨林中翩翩展翅的蝴蝶可以，而且的确能够影响芝加哥几周或者几个月以后的天气。在复杂的系统中，“气候”是可以预测的，并且具有高度的稳定性；而“天气”却是不可预测的，而且十分不稳定。没有任何复杂的系统能够把任何要素作为“外部因素”排斥在外。就天气而言，即就短期现象而言，没有系统，只有混乱。 经济学和经济政策面对的都是短期现象，因为它们要应对经济衰退和价格波动。当代的经济学和经济政策认为：长期的经济系统是由短期的经济政策构成的，这些政策包括利率调整、政府开支和税率等。诚如现代数学研究所证明的一样，对于复杂系统而言，这种认识完全不真实。 行动指南：找出影响你所在组织的长期因素。这些因素在短期内会产生什么影响？从长期角度来看，又会产生什么影响？ 摘自：彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities） 《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
31st March 从分析到感知在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。在数学家和哲学家所建构的世界中，感知是一种直觉。它带有欺骗性，或是玄妙、难以捉摸而且神秘的。然而，机械世界观认为感知并非是严密的，它只能归属于“生活中更美好的事物”，我们没有这些事物也无所谓。但在生物世界里，感知是核心。当然任何生态学都是感知的，而不是分析的。在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。300年前，笛卡儿说过一句名言：“我思故我在。”现在我们还应该再加上一句：“我知故我在。” 确实，本书所论述的新现实是指各种各样的新形态，例如新多元主义的动态失衡、多国经济、跨国经济、跨国生态学以及迫切需要的“有知识的人”的新模型等。这些新形态要求我们在做出分析时还需要感知。 行动指南：在下面这段对于组织的描述中，感知和分析的作用分别是什么？“系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而非仅仅来自技术效率的提高。” 摘自：彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities） 《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1st April 管理是人的努力管理的对象是人。现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门学科，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才能实现外部目标，并获得相应的成果。 要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获得养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。 行动指南：作为管理者的你，是一个经济学家、心理学家、数学家、政治科学家、历史学家还是哲学家？列出你自己的背景经历对你管理模式的三个影响。 摘自：彼得·德鲁克《管理前言》（The Frontiers of Management）
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
负责任的员工负责任的员工视取得成效为个人责任。我们负有这样的使命，要引导好组织并打造组织，使得组织内的每一个员工都视自己为“经理人”，乐于承担职责管理的重担。这种职责包括他自己的工作、他在整个组织取得的绩效和成果中所做出的贡献，以及工作团队所担负的社会使命。 因此，职责不仅是外在的，也是内在的。所谓“外在”职责，即意味着承担对别人、对别的团体和对特定的绩效目标的责任。所谓“内在”职责，即意味着个人的责任感。负责任的员工不仅对特定的成效负责，而且有权力采取一切必要的行动来实现这些成效，并且会是取得这些成效为个人的成就。 行动指南：你在工作中时，是将取得成效视为个人的责任，还是被动地完成工作？你是不是缺少取得成效所必须的权力？你应该争取得到这样的权力，否则，不如另谋他就。 摘自：彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices） 杰克·贝蒂《管理大师——德鲁克》（The world According to Peter Drucker）中“致杰克·贝蒂的一封信”的第二段。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3rd April 绩效精神组织的目标是要使得平凡的人能做出不平凡的事。道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括一下几层要义： 1．组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。 2．组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。 3．在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。 4．最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。 行动指南：将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。 摘自：彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4th April 组织和个人组织发展得越好，个人发展得也会越好。组织的成员作为个体，发展得越好，组织也会取得更多的成就。这一点正是今天所有经理人培训课程和资深经理人教育课程重点背后的真谛所在。当组织严谨的作风和道德精神不断发展、组织的目标和处事能力不断提升时，组织内个体成员的发展空间也会愈加广阔。 行动指南：充分利用你公司在教育培训方面的福利条件。 摘自：彼得·德鲁克《未来的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5th April 挑选领导我总是扪心自问：“我会让儿子为那个人工作吗？”在挑选组织领导时，我会考虑哪些因素呢？首先，我会考虑这个候选人是否发挥了他的长处，因为领导必须依靠自己的长处行事；我还要观察他将长处用在了何处。 其次，我会了解这个组织的现状并思考：“它所面临的最迫切的挑战是什么？”我会努力把领导者的长处和组织的现实需要相比照。 然后，我还会考察这个候选人的人品是否正直。一个领导，尤其是一个出色的领导，总是能够以身作则。因为领导是很多人，尤其是年轻人争先效仿的对象。多年前，我从一个年长的智者那里学到一条用人秘诀。他当时已年近80，是一家大型跨国企业的负责人，以知人善任而远近闻名。我问他：“你的用人标准是什么？”他的回答是：“我总是会问自己，是否会让我的儿子为那个人工作？如果候选人成功的话，那么年轻人都会以他为榜样。我愿意我的儿子和他一样吗？”我认为这就是挑选领导的核心问题所在。 行动指南：下次当你要招聘员工时，扪心自问是否愿意让自己的儿女为他工作？ 摘自：彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization）
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6th April 领导者的才能所谓领导才能，即能使下属的见识更上层楼。如果领导者将注意力集中于自身的话，往往容易出错。20世纪最富有个人魅力的领袖（如希特勒）给人类所造成的灾难，是历史上其他人无法比拟的。重要的并非是领导人的个人魅力，因为领导才能并不等同于磁石般有吸引力的性格。倘若如此，充其量这只能算是蛊惑人心。这也就称不上“真诚地交朋友，并发挥自己的影响力”，而只会造成阿谀奉承和顶礼膜拜的局面。 所谓领导才能，即能使下属的见识更上层楼，提高它们的绩效标准，并帮助他们塑造独特的个性。为了具备这样的领导才能，最好的基础工作莫过于培养这样一种管理精神：即注重组织内的日常管理实践，制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。 行动指南：制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。 摘自：彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization） 《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7th April 选择领导要用其所长领导者与普通员工之间的表现总存在一个差距。在人类的活动中，领导者与一般人员之间的表现总存在一个差距。如果领导者表现得十分突出，那么一般人的表现也会出色。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一个领导者的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。未死，必须设法将有贡献能力、能起到开拓作用的员工安排到领导岗位上去，安排到制定标准的岗位上去，或安排到能创造业绩的岗位上去。这就要求管理者能够将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可忽略不计，除非这些缺陷影响他现有长处的发挥。 管理者的任务不是去改变人。正如《圣经》中智者的寓言所说的那样，管理者的任务就是要让个人的聪明才智、健康体魄以及工作热情能得以充分发挥，从而使组织的总体效益得以成倍的增长。 行动指南：为了提高整个公司的绩效，要选择一个富有才干的核心领导。 摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8th April 领导是一种责任（一战中）阵亡的将军不够多。我接触过的所有卓有成效的领导者，不论是我共事过还是观察到的，都深谙以下四条真理：第一，领导者要有追随者；第二，领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；第三，领导者是典型的公众人物，他应该以身作则；第四，领导并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。 当我临近中学毕业时，我们班的
行动指南：如果你作为领导者，只是一味地发号施令，让员工来完成企业的所有核心职能——不论是治病救人还是出售债券，那就不要奢望得到员工的尊重。 摘自：彼得·德鲁克《未来的领导者》（The Leader of the Future） 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） 《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
9th April 正直品格的缺失管理者应该是一个现实主义者；最现实的人当然非愤世嫉俗的犬儒主义者莫属。正直的人格似乎难以界定，但是一个人因为严重缺乏这种品格，而不能胜任管理者工作的现象似乎再普遍不过了。如果一个人只是将注意力集中于别人的缺陷而不是长处的话，他就不适合担任管理者的工作，因为这种人势必将削弱组织的锐气。管理者应该是一个现实主义者；最现实的人当然非愤世嫉俗的犬儒主义者莫属。 如果一个人关心的问题是“谁做得对”而不是“什么是对的”，他就不应该被任命为管理者。如果只关注“是谁做得对”，这如果算不上怂恿下属玩弄权术，也不啻鼓励下属墨守成规、安于现状。因为这么做会使得下属在发现自己出错时，首先想到的是掩盖，而不是予以纠正。一个重视人的才智胜过正直人格的人是不足以重用的。一个害怕下属比自己出色的人也是不应该得到升迁的。一个对自己工作没有高的绩效标准的人也不应该成为管理者。 行动指南：明确什么是正直的人格。往那些可以使你人格变得更加正直的方面努力吧！ 摘自：彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
10th April 危机和领导领导者是暴风雨中的舵手。20世纪最为成功的领导者非温斯顿·丘吉尔莫属。然而，从1928年道1940年的敦克尔克大撤退这12年期间，他都备受冷落，甚至是信誉扫地，因为时代不需要一个丘吉尔式的人物。那时候一切看来都是例行公事，无论怎样看都像是例行公事。可是当大灾难降临时，英国人立即视丘吉尔如救星。对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是祸福参半。危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。 在组织中，领导者最重要的一项任务就是要对危机作出预测。如果不能避免危机，只要也要预测到它。坐以待毙无异于懦弱放弃。领导者要能够带领组织预测到即将来临的暴风雨，经受住考验并化险为夷。领导者无法阻止大灾难的降临，但是至少可以建立起一个做好应战准备、士气高昂、训练有素、信心高涨并且互相信任的组织团队。在军事训练中，第一要则就是要培养士兵信任上级的观念，因为没有这种信任，就不可能打胜仗。 行动指南：正视你所在组织遭遇到的严峻问题。和别人深入而坦诚地交流对问题的实质的看法，寻求支持并解决问题。 摘自：彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
11th April 领导者的四种能力将注意力集中在任务上，而不是你自己身上。重要的是任务，你只是一个“仆人”。大部分组织都需要一个能够驾驭任何风险挑战的领导者。关键在于领导者是否能够依靠以下四种基本能力来行事。第一种能力在于当领导者倾听别人谈话时，要做到虚心、努力和自持。倾听不是一种能力，而是一条纪律。做到这一点要诀在于保持沉默。第二种关键能力是领导者要乐于与人沟通，使别人了解其立场观点。做到这一点需要极大的耐心。第三种重要的能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误。比方说，你可以说：“这个办法没有想象的那么管用。我们重头再来吧！”领导者最后一种基本的能力是要意识到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”。 当卓有成效的领导者能够保持自己的性格和个性，只要他们能够对于工作全身心地投入，那么任务也会迎刃而解。在任务之外，领导者也是作为个体的人而存在。否则，领导者做事就会抱着一种自大的态度，而且还会认为这样做有利于组织的事业。他们因此就会变得以个人为中心，而且非常虚荣；更为严重的是，他们会变得满腹狐疑。温斯顿·丘吉尔的一个最大长处就在于：他能始终致力于培养年轻政治家的成长。 行动指南：每个周五下午不妨留出十分钟时间，来审视一周内你在上述四项能力上的表现，即倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从于当前任务的能力。 摘自：彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12th April 冒牌领导与真正的领导在1939年，人们能做的只有祈求和企盼。这不能不说是后见之明。温斯顿·丘吉尔
曾出现在我的《经济人的终结》（The End of Economic Man, 1939）一书中，我在笔墨之中充满了对他的尊敬。其实，每当我重拾起这本书，我总怀疑自己当时是否打心底希望丘吉尔能够上台。我当时并不信赖那些“冒牌领导”，而当时很多消息灵通的人士——包括美国富兰克林·罗斯福的幕僚们，却寄希望于得到他们的解救。但是，在1939年，丘吉尔只不过时个“可能的”人选，因为他已年近古稀，而且是个部为人所信任的卡桑德拉式的人物；尽管（也有可能由于）他的演讲热情洋溢，但听众仍感到厌烦，并两次在政坛落败。尽管他作为一个反对派表现得非常出色，但是却无法证明自己是合适的领导人选。我想在今天看来令人难以置信的是：在1940年，即使到了法国沦陷、敦克尔克大撤退，并且“慕尼黑与会者”在国内垮台，丘吉尔也并不是理所当然的继任者。 在《经济人的终结》第一版出版一年多后，丘吉尔上台了，这再次证实了我在该书中所祈求和企盼的基本道德观和政治观。当时的现实是缺乏领导者，缺乏确定性，缺乏时代骄子，缺乏价值观念和原则性。 行动指南：面对你的现实。你避免了哪些威胁？今天就列出计划来着手解决这些问题。 摘自：彼得·德鲁克《成功运转的社会》（A Functioning Society）
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
13th April 丘吉尔——真正的领导丘吉尔带来了道德权威、对价值观的信念以及对理性行动正义性的信心。《经济人的终结》一书清楚地阐明，20世纪30年代最后的事实就是：那个时代完全缺乏领导者。诚然，在政治舞台上当时活跃着很多政治人物，人数之多前所未有。他们中的很多人是正人君子，而且有一些人富有才干。但是，除了阿道夫·希特勒和约瑟夫·斯大林这两个“魔王”外，其他人充其量不过是一些可怜的小卒子而已，甚至连平庸都算不上。“但是”，今天的读者会提出异议，“不是还有丘吉尔吗？”丘吉尔上台并领导欧洲人民与极权主义作斗争，确实是历史上的关键事件。永丘吉尔的话来说，那真是“命运攸关，千钧一发。” 但今天的读者实际上可能低估了丘吉尔的重要性。当时，英法联军在敦克尔克打撤退，法国沦陷。在丘吉尔上台之前，希特勒在欧洲可谓战无不胜，不可一世。自从丘吉尔上台后，希特勒的好日子就到头了，他不再能够把握时机，也不再能够运筹帷幄、料事如神。以往的精明狡诈、诡计多端不再起到作用，到40年代逐渐成为了一个狂躁、歇斯底里的莽撞赌徒。从那时到现在已经有65个年头了，很难想象当时如果没有丘吉尔，恐怕连美国都早已屈服在欧洲法西斯的铁骑下了。 丘吉尔所带来的，正是当时欧洲所需要的：道德权威、对价值观的信念以及对理性行动正义性的信心。 行动指南：写下你所在的组织中的主要价值观。将这些价值观和你的领导所提出的价值观作一比较。提出详细的计划方案，将两者结合起来，以催生出正确的行动。 摘自：彼得·德鲁克《成功运转的社会》（A Functioning Society）
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
14th April 艾尔弗雷德·斯隆的管理之道“如果一个首席执行官和公司之间建立起了‘私交网’……他就无法做到不偏不倚。”在美国的管理者中，从来没有哪个人能像艾尔弗雷德·斯隆一样如此受人爱戴。他长期担任通用汽车公司的首席执行官。很多通用汽车的经理人深深感念于他的私人恩情，因为当他们有困难时，他总会从容地做出决断，并给予他们善意的帮助、建议或诚挚的关怀。但同时，他又能超脱于整个通用公司的管理层之外。 斯隆在阐释他的管理风格时这样说道：“首席执行官的职责就是要做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该时绩效和性格。但这并不等同于私交网和社会关系网。如果一个首席执行官和公司之间建立了‘私交网’，和同时之间建立起了‘社会关系网’，或者和他们讨论工作以外的任何话题，那么他就无法做到不偏不倚——或者至少不能表现得不偏不倚，这也一样有害。孤独、疏远和严肃有可能和首席执行官的性格不相容——这和我的性格也是格格不入的。但是，这样做是我的责任。” 行动指南：要将注意力集中于员工的绩效和性格，而不要掺杂个人的喜恶之情。 摘自：彼得·德鲁克《管理学案例》（Management Cases）
15th April 人事决策是组织里根本的，或者说唯一重要的管理。人决定了组织的绩效能力。没有一个组织能比它的员工做的更好。人力资源所产生的成果决定了整个组织的绩效。而这取决于基本的人事决策——雇用谁、解雇谁、提拔谁。人事决策水平的高低不仅决定了组织是否能够规范地运转，而且也决定了它的使命、价值观和目标对于员工而言是实在的、有意义的，还是仅仅意味着人际关系和花言巧语。 如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点来进行管理的话，他势必要犯最为严重的错误。我们无权当别人的评判者。那些在人事决策方面几乎万无一失的成功管理者，往往会遵循这样一个简单的前提：“自己不是别人的评判者。”他们致力于用诊断的程序来做决策。医学教育家表示，他们最头疼的问题是那些自认为聪明、眼力很好的年轻外科医生。这些医生应该学会不要仅仅依靠他们眼镜，而是要依据程序对病人进行诊断；否则他们就有可能给病人带来严重的后果。管理者也必须明白：不能仅仅依靠个人的见识和学问来做评判，而要老老实实地采用一个例行的、枯燥的但却谨慎的程序。 不要凭自己的直觉来雇用员工。要准备好一个考察和测试程序来对应聘者进行全面的测评。 16th April 对于人事部门而言，确定切实的员工聘用目标是非常重要的。例如，要明确如下这些问题：“我们要提供怎样的工作舞台，才能吸引并留住我们需要的人才？现在劳动力市场的供应状况如何？我们应该怎样吸纳人才？”在经理人的聘用、发展和绩效方面制定具体目标，并且为组织内大多数的非管理者的员工制定具体目标，这些做法都是值得称赞的。另外，也有必要在雇员的工作态度和技能方面制定目标。 行业衰退的第一迹象就是不再对合格、能干和进取的人才具有吸引力。以美国铁路部门为例，它的衰退在第二次世界大战前还没有显露出来，但是到了二战后就变得颓势尽现，无法逆转了。其实，这种衰退早在第一次世界大战期间就已经萌芽了。在一战以前，美国工程学院出色的毕业生对于铁路工程师的工作都心仪向往。而到了一战结束时，这样的工作对年轻的工程专业毕业生不再有吸引力了，甚至对任何受过教育的年轻人都失去吸引力了。因此，当铁路行业在20年之后遇到重创时，管理层中竟然没有一个有能力、有魄力的人能够站出来力挽狂澜。 制定目标来吸引并留住最佳人才。这样的目标应该包括绩效标准以及对雇员态度和技能的评价。 17th April 乔治·马歇尔将军在二战期间担任美国的陆军参谋长，也是一位杰出的领导者。他在知人善用方面的造诣堪称典范。他一共任命了进600名将官和师长一级的军官，而这些军官都表现得非常出色。要知道在这些军官中，没有一个曾经有过带兵打仗的实战经验。有时会出现关于人事任命的争论，马歇尔的助手会说：“某某上校时我们现有最好的教官，但是他总是和上司相处不好。如果他要去国会作证，只会把事情搞砸。他实在是太粗鲁了。”马歇尔会问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是个一流的教官，就应该重用他。其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到1300万人。这其中的要诀就是：用人则用其所长。 了解你所雇佣的每一个员工的长处。 18th April 乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤： 第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动；第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有过去的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳人选，你必须同时考虑至少3到5个候选人；第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人力所不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并且判断特定的任务是否有利于他们发挥长处。绩效必须建立在候选人的长处之上；第四步，马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息。第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。上任工作三个月后，要让他将心得付诸笔端。 在雇用员工的时候，遵循上面列出的五个步骤：明确工作，考察3到5个候选人，通过考察候选人过去的绩效纪律来发现他们的长处，和候选人过去的同事交谈，在雇用员工后要向他解释清楚工作任务。 彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker） 19th April 世上不存在用人万无一失的事情。成功的管理者在设定用人决策时，往往遵循以下五条基本准则：第一，管理者必须要承担所有用人失当的责任。如果只是一味责备，只能算是推卸责任。如果选错了人，管理者是有责任的；第二，管理者有责任将不合适的员工调离岗位。如果一个员工无能或是表现差劲，却仍然留在岗位上，必然会给其他员工设置障碍，或者使整个组织的士气受挫；第三，不能因为一个员工在某个岗位上表现不理想，旧认定他是一个彻头彻尾的糟糕员工，将他踢出公司的大门。这只能说明这个工作岗位不适合他；第四，管理者必须尽量确保每个岗位的人事任免决策是正确的。每个组织的运转只能依赖于每一个员工的努力，所以人事决策必须正确无误；第五，最好将公司的新进员工安排到那些职责明确、可获得帮助的工作岗位上。那些最近发生的重大任务最好交给那些资历老的员工，大家对他们为人处事的方式非常熟悉，而且非常信任他们。 勇于承担用人失当的责任。将不合格的员工调离岗位。 彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker） 20th April 最高管理层的继任人选决策是最为困难的，因为每一个类似的决策都不啻是一场冒险。测试高层管理者绩效的唯一方法就是让他身在其位，而且他还往往没有做好充分的准备。要避免的事情其实也很简单——不要让继任者成为即将离任的首席执行官的复制品。如果即将离任的首席执行官说：“他和我30年前一模一样。”那就说明继任者是前任的复制品，而这往往表明继任者软弱无能。同时，也要留神那些忠实的助手型员工，这样的员工可能在领导身旁忠心耿耿地听命行事了18年，而没有独自做出过任何决定。总体而言，乐于而且善于做出决断的人不会在助手的岗位呆上很久。另外，也要远离那些“太子爷”。这样的人，一旦面对责任重大、需要评估绩效而且可能会出错的工作岗位时，十有八九会选择逃避。他们擅长的是登台作秀，而非踏踏实实地做事。 那么，到底什么才是决定继任者的可行之道？这要是任务而定。组织在今后几年中将面临的最大挑战是什么？明确这一问题以后，再去考察人选并考量他们的绩效。将组织的需要与候选人过去的绩效相比较，从而确定合适人选。 明确组织在今后5年中将面临的最大挑战，并选择有能力应对这一挑战的合适人选。 21st April 在我参加通用公司高层主管会议的几年里，公司拟定了战后政策上的基本方针，诸如投资事宜，海外业务拓展，汽车业务、零部件业务与非汽车业务之间的平衡，工会关系以及财务结构……后来，我才意识到，其实公司多半时间是用在人事决策上，而非政策制定上。有一次，在开会的过程中，众位主管花了整整4个小时来讨论一个低层职位的人事任命问题……当我们走出会议室时，我转身问道：“斯
把选人、用人和评价人的决策当作你工作中的重中之重。 彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander） |
|
|
