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这是业绩一流的人给自己想出的法子。听听他们是怎样说的吧，你自己也做得到。
天黑之后，万籁寂静，他才进入最佳工作状态，还能在办公室里吹吹管风琴排遣一下。午夜时分，托马斯 爱迪生会和大家休息片刻，吃点馅饼和火腿，喝点啤酒，一起唱唱歌。这位发明家躺在桌子下面打个盹，便又能精神抖擞地和十多位研究人员继续工作到黎明，这时，初升的太阳使他们恢复了时间概念。位于新泽西州门罗帕克市的这间实验室里，所有的钟表都停了──因为爱迪生卸掉了里面的发条，这样才能保证一切都围绕他的工作转。他后来经常说: “我成功的秘诀在于工作间里从来没有钟表。” 你大概不会模仿爱迪生的工作方式──即便这样做了，你也未必会取得同样的成就。（尽管爱迪生确实给世界各地的工作场所带来了实际好处: 熬夜干活不用再耗灯油。可是，爱迪生解决了的问题仍在困扰著你: 怎样让工作服从于你？ 我们并不经常问自己或别人这个问题，因此《财富》杂志才会挑出形形色色的高效人士，就此进行提问。在随后的文章当中，你会了解到日产公司的卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）、宝洁公司的雷富礼（A.G. Lafley）、婚纱设计师王薇薇（Vera Wang）和其他九位人士对该问题的回答。在时间安排、人员管理和大量信息处理等方面，他们应付的办法各有特色。 不过，首先谈谈你。你可以先问自己三个问题: 1. 你在工作中应该实现什么目标？ 2. 你实际上把时间用来干什么了？ 3. 你是否已经做到了“无为”？ 你不一定现在就能回答第三个问题（所以请继续读下去）。要是答不出第二题，也不奇怪。很可能你从来就没有观察过自己的工作情况。但是，假如你是加利福尼亚大学尔湾分校高级商务人员研究项目的受试人员，每隔 11 分钟就被打断一次，那么，你每次都需要 25 分钟的时间才能重新进入工作状态。把这两个观察结果放到一起，你就不难看出为什么很少有人能够集中精力工作（有关的详细描述，请看本期《摆脱压力》一文）。如果你不明白问题 1 和问题 2 之间怎么会毫不相关──我怎么会忙碌不堪却事倍功半？──有这个疑惑的不只是你自己。忙碌是现代商务活动中令人倍感困扰的事。 忙碌并不说明你干得对，只表明你在干事儿，干一大堆的事儿，很可能干得太多了。忙碌使你滥用了自己最不可逆的两大资源──时间和精力。而它带给你的回报──用投资业的话来说──会成为你将炒掉经纪人的理由。缺乏切实可行的投资战略，这种忙碌不可避免。 任何忙于现代全球经济活动的人，总得设法对付两大压力带来的后果。第一种压力是再设计行动，也就是将提高工作效率的问题从组织转移到工人身上，要求工人更刻苦、更巧地干活。结果是，组织效率提高了，工作却变得大大地繁琐了。第二种压力是你与别人的交流增多了。试想，你有一天走进办公室，发现你不在的这些日子里，摞了 160 份分配给你的工作单。如果用 20 世纪 80 年代使用纸张的办公方法来衡量现在的电子邮件，有关文件真的会摞得那么高。 麻烦的是，谁也没有学过如何应对这些铺天盖地而来的工作。在学校里只需完成老师布置的作业，在家里只要揩干净自己的盘子就行了。但是，在这个信息比快餐还便宜的时代，你的超大容量收件箱里堆满了可能是不必去看的邮件。在通常情况下，你的收件箱要比你的发件箱忙活得多（这是让你一事无成的处方），而且是从早忙到晚。 其实，如何解决这些棘手问题，完全取决于你的工作性质。一个极端是和尚独自抄写经书，他的工作不需要与人交流──交流只会分神。另一个极端是出租车调度员的工作，除了和人交流没别的。他的工作就是说话。如果你发誓不说话，工作就毫无业绩可言。 你的工作很可能处于这两个极端之间，要靠你自己找出最好的方法。谷歌公司（Google）的玛丽萨?迈耶（Marissa Mayer）喜欢开著电视工作；联邦法官理查德?波斯纳（Richard Posner）说他工作时几乎不接电话；债券大王比尔?克罗斯（Bill Cross）则常常在办公室里拿大顶。我们对这三位高管人员从早到晚的工作情况进行跟踪观察之后（见《一天要干完的工作》一文），发现效率的表现形式每分钟都会有巨大的差别。 我们要表明的是: 你如果想重新掌握一切，首先得认识到事实上你做不到这一点。因为地球的转速不会减缓；时钟也不会倒转；电话会议总是要拖到 11 点半以后。这些事情总是这个样子，以后也不会改变。它们比你更强大──但它们不是在和你过不去。这使我们想起了当下流行的道家观点。 “无为”──其字面意思是“无所作为”──这句箴言最好只对自己说，否则会让人觉得你是个不可思议的懒人，在办公室里落下一个难听的名声。其实，这两个字更恰当的译法是“无为而为”；“无为”描述的境界是，世界好像在为我们服务。我们感觉自己在闹中取静却不麻木不仁，专心致志却不诸事不问，借助风暴之力，同时又置身局外。就像马拉松运动员那样，觉得自己在被人拽著向前跑，出最少的力成就最大的功绩。只有这样，才会觉得干活不累，但又不像在玩耍。这种感觉很像亚里士多德的幸福观: 全力投入到我们必须要做的事情。爱迪生和他的研究人员在门罗帕克时对此深有感触。他们虽然睡眠不足，但是日后回忆起来，很多人认为那段经历是一生中最幸福的时光。 “努力工作是不可替代的。”爱迪生说。的确如此，不努力工作将使我们堕落。 我怎样工作 电子邮件和语音邮件，瑜珈术和私人助理，结构和最美妙的爵士乐: 十几位超级成功人士告诉你他们如何在快车道上一马当先。 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn） 雷诺公司（Renault）和日产公司（Nissan）首席执行官 注意力高度集中。戈恩就是这样做的，因为他同时管理著两家世界 500 强公司。 我每个月都要从巴黎去东京，并且在那里待上一两周。在东京的那个星期，我要主持召开日产公司执行委员会会议、设计会议、产品决策会、投资会议以及董事会会议，所有重要会议都在这周举行。我在雷诺公司的工作也一样。我把做出的决定交给执行委员会，让他们付诸实施。 各月的情况不尽相同。3 月份我在美国待一周（我还是日产公司北美业务区的负责人），日本待一周，法国待两周。但是，大家都知道，我每月的第一个星期在巴黎，第三个星期在日本。 我在法国、日本和美国各有一位助理。他们都精通两种语言: 日语和英语或者法语和英语。我的助理负责筛选所有邮件和文件。我是个很挑剔的人。他们深知哪些问题是我感兴趣的，而哪些问题应该转交执行委员的其他成员。对于那些针对某个单独议题而又不属于业务例会的会议，我的要求很严格。会议时间最长不超过一个半小时。会上，一半时间用于提案演示，一半时间用于讨论。 清晨是我思维最活跃的时候。我一般要求，我参加的第一个会议不能早于 8 点。如果需要更多时间思考问题，我会早起。我通常在 6 点钟起床，不过如果睡眠时间不足 6 小时，我就会没精神。 同时承担两份工作的风险，是你有可能丢掉一些细节。我们的组织方式让我仍然能够与许多人接触，所以我认为我的确能够准确地了解实际情况。我也必须牺牲一些东西。当我以前在日本管理日产公司的时候，我曾经每个月拜访一家经销商，每两三个月走访一家生产厂。如今，我只能每半年拜访一家经销商，每年走访一家生产厂。 和问题保持距离也很重要。我从不把工作带回家。周末我会陪伴家人，和 4 个孩子一起玩耍。周一，当我工作时，我可以隔著一些距离来看待问题。经过休整后，我变得更加精力充沛，也就能想出更好的主意。 当你感觉到有问题存在，但又无法清楚地认识这一问题，而且也想不出解决办法时，压力就会不断增加。我们都是凡人。你要知道，我和大家一样，也会感到痛苦、感到压力，而且我也会有时差。由于承受著巨大的压力，有些夜晚你辗转反侧难以入眠。每个做类似工作的人都会遇到这样的情况。 采访者: Alex Taylor III 马里萨?迈耶（Marissa Mayer） 谷歌公司（Google）搜索产品和用户体验部门副总裁 不要只是处理信息，而要以信息为乐。 我没有被信息淹没的感觉。实际上，我喜欢这样。我用 Gmail 处理私人邮件──每天大约 15 至 20 封，但我每天收到的工作邮件却有七八百封之多，因此我需要一些速度非常快的东西。我使用的是一个名为 Pine 的电子邮件程序，这是个基于 Linux 系统的软件，我从大学时就开始用了。这个简单的纯文本邮件编辑器有一个小得可怜的程序窗口，而且所有文字均以 Courier 字体显示。你可以直接登录服务器，因此你不会像使用客户端程序 Outlook 那样遇见诸如“邮件正在下载”这样的问题。我在星期六或星期天的某个时间集中回复电子邮件，就像跑马拉松赛似的。我会一连坐上 10 到 14 个小时处理电子邮件。我几乎一直开著电视机或广播。它们有时播新闻，有时播情景喜剧。实际上，我喜欢同时接收两股信息。我想，我是 25 至 35 岁年龄段人群的典型代表，这一人群现在非常享受两块屏幕的生活。 我非常讲求速度。以 TiVo 录像机为例，我觉得自己生命中有太多的时间用在看“请等待”的提示上了。我很喜欢手机，但接听电话的时候总有一秒钟的延迟: 喂，喂？我是有个 BlackBerry 掌上电脑。不过，因为我们整个办公区都有无线网络，所以我上班的时候根本不用它。我更喜欢笔记本电脑，尤其是我现在有了一张 EVDO（一种无线宽带标准）卡，几乎可以随时随地上网。 我和笔记本电脑形影不离。现在，它就在我面前。我们公司有一股浓厚的笔记本电脑友好型企业文化。当你走入谷歌公司的会议室，你通常会看到人人面前都摆著一台打开的笔记本电脑。（董事长兼 CEO）埃里克 施密特（Eric Schmidt）很讨厌有人坐在他身边打字，所以我们建议，若是想在埃里克出席的会议上有一次美好经历，千万不要带笔记本电脑入场。这可是个忠告。 为了时刻了解工作进展，我建立了一个名叫任务清单的小文件。对于每一个与我共事或互动的人，我都在这个文件中注明了他们正在进行的工作或者我希望他们实现的目标。这只不过是个纯文本格式的文件而已。有了它，我可以在前一个晚上把第二天的工作安排妥当，比如“这 5 项内容是要优先考虑的重点事项”。但是，在谷歌公司，情况瞬息万变。今天早晨，我根据自己的想法做了一份工作清单，但现在我却做著完全不同的工作。 我一直在想方设法更有效地利用时间。如果我在开车，我会给家人或朋友打个电话；在我排队等候的空闲时间里，我会抓起电话处理一些工作。 我的一天从上午 9 点开始，所有会议大约在晚上 8 点左右结束。随后，我会待在办公室里处理活动项目和电子邮件。我每天睡眠 4 到 6 个小时就足够了。我每 4 个月休假一周，以此来缓解压力，放松心情。 我有一个助理，名叫帕蒂（Patty），她负责处理外来的电话，回复电子邮件和信件，并且解答人们的询问。她非常善于安排日程。通常，我每周大约安排 70 场会议，每天大约开会 10 或 11 个小时。周五帕蒂会让我提前下班，时间在大约 6 点左右，随后我会去旧金山做些我感兴趣的事。 可能的情况下，我会在每天 4 点到 5 点半坐在办公桌前回答管辖范围内出现的任何问题。我们在外面准备了一张硕大的签到单。我们开玩笑说，应该准备一个熟食店用的记数器，然后喊: “68 号进来！”不过，这里有舒适的沙发、笔记本电脑电源，门外还安排了等候区。每天的来访人数大约是 13 个。他们有时向我展示一些实体模型或演示他们希望改进的想法，有时给我做一番关于他们手头工作的提案演示，还有些时候他们只是来问我一些关于谷歌公司管理大局的问题。在这里，任何事情都是公平透明的。所以如果他们问我: “我们为什么要在中国开展业务？”我会尽量坦率地回答他们。 采访者: David Kirkpatrick 霍华德?舒尔茨（Howard Schultz） 星巴克公司（Starbucks）董事长 早起，然后按心情而定，喝杯咖啡。 我清晨 5 点至 5 点半之间起床，第一件事通常是冲杯咖啡，至于什么咖啡，要视我的心情而定，有可能是玛其哈朵浓缩咖啡，也可能是在法国压榨机上压出的一种我们自己生产的印尼咖啡。随后，我喝著咖啡，一边浏览当天的 3 份报纸──《西雅图时报》（Seattle Times）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）和《纽约时报》（New York Times）──一边听语音信箱，那是对过去 24 小时销售业绩的总结。25 年来，这一切已经成了我的惯例。 星巴克的咖啡店遍布世界各地，因此每时每刻都有一些店在营业，同时我们还在以每天新开 5 家店面的速度扩张。因此，我已经学会了如何利用时间。清晨，我把注意力集中在欧洲。我会在家里或者上班的路上打电话给希腊、西班牙或其他地区，向他们提出我的质疑，比如各种经营数字是否合理？或是向他们表示祝贺。这些私人谈话非常重要。 我上班后做的第一件事就是阅读简报，这是关于我们当天工作安排的路线图。我们的公司以日常管理为基础。我对我们灵敏的反应感到自豪，这一切有赖于我们强大的信息流。白天我会把精力放在美国业务上，当然，到了晚上我会和亚洲方面交谈。 我经常走访我们的咖啡店，每周至少 25 家。我也会去其他地方参观，如家得宝（Home Depot）、Whole Foods、Crate & Barrel。我刚刚去过一家很不错的（室内装修）商店──东京的 Tokyu Hands，这是一家充满乐趣而且极富吸引力的商店。我努力成为一块海绵，极力吸取更多的养分。现在，我每 7 个星期内就有一周时间在世界各地旅行。中国变得对我们越来越重要，这是我一直以来所倡导的。出差旅行非常辛苦，我 5 天前刚从中国回来，至今还没有摆脱当地气候给我造成的影响。坐飞机的时候就是我的阅读时间，我充分利用这段时间。我随身携带一台由 GoodLink 提供能量的 Treo 掌上电脑，它能在世界各地工作。但是，我并不太热衷于电子邮件，它就像根拐杖，妨碍了人际交流。实际上，除了经常能喝上一杯香浓的咖啡外，我也没有什么秘密武器、秘籍或诀窍。 采访者: Andy Serwer 比尔?格罗斯（Bill Gross） Pimco 公司首席投资官 远离喧嚣。 我凌晨 4 点半起床查看市场情况。我楼下有彭博（Bloomberg）财经信息、Telerate 财经信息以及其他设备。彭博资讯最重要，你既能看到纽约某场最新演出的评论，也可以找到巴西里亚尔半个世纪的货币发展史。它能让人获得如此众多的信息，真是太神奇了。总之，我查看了日本和欧洲市场的情况。我给自己准备些早餐，然后工作到 5:45，6 点左右到办公室。 头一两个小时是熟悉市场情况以及各种经济数据公报。大量重要的宏观数据，如国内生产总值（GDP）、失业人数以及其他就业统计数字通常在凌晨 5 点半左右（太平洋时间）公布。这些因素会影响经济增长和通胀率上涨，并进而影响债券价格。 对于一位组合投资经理而言，剔除干扰尤为重要。你必须把信息量精简到最低水平。否则你就得整天阅读不同的观点。对于不想看的邮件，我不看也不回复。除了给我妻子打电话之外，我每天只打三四个电话。我没有手机，也没有 BlackBerry 掌上电脑。我的座右铭是，我不想与外界联络，我希望与世隔绝。我坐在三楼一间可容纳 70 人的交易大厅的中央，从我们的办公楼能够俯瞰太平洋。我周围有 6 台显示屏播放彭博资讯。在吸收消化了经济公报和市场动态之后，我开始著手处理投资组合。Pimco 管理著约 5,500 亿美元资金，我直接负责的资金约为 2,000 亿美元。我检查由我管理的各种组合的状况，并且决定其中某些部分是不是太多了，某些部分是不是不足，然后进行调整。 当然，有些日子实际交易量可能并不多。当管理著 2,000 亿美元资金时，我们需要市场其他部分能够在数量上予以方便。如果某一天没有太多令人兴奋的事情，这一天的工作能力就像是受到了遏制。因此，如果你是一只趴在墙上的苍蝇，你就会看到，我只是坐在那里，浏览屏幕，研究不同债券或货币之间的关系。有很多沉闷的停工期。局外人看了可能会问: “他究竟在搞什么名堂，竟然能挣这么多钱？”但这个行业就是这样。 对我而言，一天中最重要的时间并不在交易大厅。每天早晨 8 点半，我起身离开办公桌，去马路对面的俱乐部健身。从 8 点半到 10 点，我在那里用一个半小时左右练习瑜珈、健身。过去 30 年里，只有两三次有人穿过马路跑来告诉我赶快回办公室。其中一次是 1987 年崩盘。大家都知道，这里是我的天堂。我的一些最好的想法实际上就是当我倒立练瑜珈时想出来的。我离开办公室，离开喧嚣的环境，离开彭博资讯的大屏幕──还有呢，倒立也增加了大脑的血流量。在做了约 45 分钟的自行车练习以及 10 或 15 分钟的瑜珈之后，灵光就会突然闪现。我把这一个半小时视为一天中最宝贵的时间。 采访者: Jon Birger 温顿?马萨利斯（Wynton Marsalis） 林肯中心爵士乐团（Jazz at Lincoln Center） 艺术总监 竞争，但不要有怨恨。 你不要指望让小号手和音乐家成为你主要的业务决策人。我不可能一边从事这项工作，一边作曲、为演出季做策划，同时还要指挥乐队。实际上，我让大家各司其职。因此，当我们聚在一起的时候，大家都知道自己该做些什么。不过我参与了每项工作。 我从未发过电子邮件。我有电脑，但从未打开过。我是有部手机，但我刚刚学会如何写短信。我要么把所有事情草草记下来，要么口述给下属，然后由他们输入。 除了演出和作曲外，我还有许多其他工作要做，比如演讲和筹款，但所有工作都是为了爵士乐。即便我谈论的是美国文化或美国人民，其实还是和爵士乐有关。所以，归根到底还是和我的专长相联系。我真的算不上井井有条。对我而言，原则就是“无论什么时候，只管去做事”。我很依赖我的团队。目前，我们正在就巴锡（Count Basie）的音乐编写剧本，为年轻人准备一场音乐会。中心主任菲尔?沙普（Phil Schaap）负责该剧的历史部分。我负责解释音乐，如即兴重复段、换音点、呼应、管弦乐、短和弦等，这些都是我教过千百遍的内容。我们聚集在一起，畅所欲言，提炼要点，然后再逐一修改。 从管理林肯中心爵士乐团（Lincoln Center Orchestra）的角度来看，我们都是爵士乐这个统一体的组成部分。我们的工作就是营造宽松的氛围，这也是音乐所传达的内容之一。我们中的大多数人是爵士乐手，因此这是我们与生俱来的天性。这里也总有压力。工作的一部分就是对付压力。如果工作中没有了压力，你就不会认真对待你手头的工作。 但是，这里当然也有温暖和亲情。我们互相竞争，我们奋斗，但我们很少心存怨恨。音乐是一种即兴创作，它是在与人交往的时刻激发出的新事物。能在最佳状态下创作的人并不多。要想完美地演奏爵士乐，就得练习、练习、再练习。对此我是一丝不苟的。我们反复排练，而且所有人都得参加。如果你演奏得不好，就得走人。 我现在的确很容易发火。如果乐队的年轻成员不练习，不能很好地演出，我会狠狠地骂他们。但我并不是反复无常的人。我们拥有相同的认知体系、相同的音乐和相互间的爱。这是一种自然流露。 采访者: Ellen McGirt 雷富礼（A.G. Lafley） 宝洁公司（Procter & Gamble） 董事长、总裁兼首席执行官 休息一会儿，即使是在周日晚上加班的时候。 我已经学会了如何调控我的精力。过去我只注意如何管理自己的时间。我早晨 5 点到 5 点半之间起床。我先锻炼，然后在 6 点半到 7 点之间到办公室，接下来一直埋头工作，直到晚上 7 点，下班回家后我会与妻子玛格丽特（Margaret）小憩片刻，之后再投入工作。我每天就是埋头苦干。 在我接受这份工作的第一年，每个周六和周日早晨我都要工作。现在，我集中精力工作一个小时或一个半小时。然后，我会休息一会儿，四处走走，和大家聊聊天。休整的时间大约是 5 至 15 分钟。这就好像运动员的间歇训练。 我从为宝洁公司管理人员举办的一个所谓“公司运动员”的活动中学到了这些。我参加了那个为期两天的项目，在活动中我还学会了改变自己的饮食习惯。过去，我几乎不吃早餐。现在我要喝一杯 V-8 果汁，吃半个百吉饼，喝一杯酸奶。而且我一天吃五六顿。这是为了控制血糖水平。你可不希望自己的血糖水平忽高忽低。 “公司运动员”项目的另一项内容是有关精神方面的，也就是让你做到心平气和。我正在学习沉思。我有 60% 的时间在出差，每当这时，我发现晚上在酒店房间里静思 5 分钟、10 分钟或 15 分钟的效果，与健身锻炼一样好。总的来说，我觉得比以前更了解自己了。这一切有助于让我在巨大的压力下保持冷静。 保持冷静的关键是把海量信息最小化。我记不得最后一次写备忘录是什么时候了。我在信笺上大致做些记录，然后用我的 BlackBerry 向外发送一段或是更少的内容。其实我更喜欢与人交谈。正因为如此，我的办公室以及整个高级经理办公区是开放式的。CEO 办公室通常不是什么温馨好客的地方，但大家觉得自己可以来这里和我谈谈。我们配备了模样滑稽的粉红色和淡黄绿色的椅子，坐垫和靠背都是软的，框架是镀铬金属制的。 我周末仍然加班，但不像以前那么拼命了。周日晚上，我会和（人力资源部负责人）狄克 安东尼（Dick Antoine）谈谈我们的领导力开发计划，要么在他家，要么在我家，或者是打个电话。我担任 CEO 后没多久，我们就开始了这项工作，因为我知道自己能够为公司做出的最大贡献，就是帮助下一代领导人做到最好。 采访者: Patricia Sellers 埃米?舒尔曼（Amy W. Schulman） DLA Piper Rudnick Gray Cary 律师事务所合伙人 做一个有强制力、有条理的人，同时要知人善任。 许多成功女性之所以能够成功，就是因为她们极有自制力、格外有条理，而且扎实肯干。但是，在某种程度上，这些特点又成了障碍。我觉得男性在管理过程中一般不会事无巨细，这样比较好。控制欲太强是很难成功的，因为如果你紧盯著某些事情，就很容易钻牛角尖。把任务分派给其他人，尤其是派给合适的人选，是一种解放。我百分之百地信任团队中的每个成员。要记住，我花了 10 年时间才组建起这支队伍。 现在我有两个助理，一人从早晨 7 点工作到下午 4 点，另一人从 4 点工作到午夜。我早晨 5 点到 6 点之间起床，8 点左右赶在有电话打来之前到办公室。只要不出差（我有约一半的时间在出差），我会尽量在 7 点半到家。晚上我通常处理电子邮件，直到午夜。 我每天会收到大约 600 封电子邮件。我会立即把它们分为 4 类。第一类邮件是需要我转发给其他人的；第二类是其他人提供给我的信息，我提出指导意见后再转发给其他人；第三类是可以晚些时候在飞机上阅读的；最后一类则需要我立即回复。 由于手机信号不太稳定，所以我通常带两部手机。我自己判定，哪家服务商在这里的信号最好，而哪家服务商在那里最好。有时我觉得这么做有些疯狂。 我不开手机。我经常要么在开会，要么在会见客户，所以我不希望别人以为他们能够打我的手机找到我，除非是紧急情况。如果你正在与 CEO 或证人会面，你就不能开手机。集中精力处理手头的问题的确非常重要。谈话是有节奏的，而你必须尊重这种节奏。当人们感到自己的谈话会被打断时，会变得焦躁不安。一名优秀的律师除了能够想出问题的解决方案之外，还应该是位悉心的倾听者。你绝不能一心二意。 起初，BlackBerry 掌上电脑对我的家庭生活产生了极大的干扰。但是，我的家人渐渐接受了这样一个事实──如果能处理电子邮件，我会变得更放松。我一般很少在吃饭的时候看电子邮件，而且我也尽量不在电影院里查看邮件。 我所认识的有 BlackBerry 的人，都有过把它掉进马桶的经历。我的故事则发生在飞越美国上空的时候。有一次卫生间里的指示灯亮了: “不许丢弃异物”。我想，“天哪，那是通向机舱的。”我跑去告诉空姐: “实在抱歉，我的 BlackBerry 掉进马桶了。”我想这种事情肯定发生过不止一次，她说: “好吧，你要手套吗，你可以把它够出来？”我喜欢我的 BlackBerry，但我绝不会为了找到它而把手伸进脏兮兮的飞机马桶里。我想: “上帝啊，难道真有人戴上手套去找它吗？” 采访者: Roger Parloff 王薇薇（Vera Wang） Vera Wang Group 首席执行官 从日常事务中摆脱出来。 我的卧室就是我的圣殿。它就像个避难所，我在这儿完成了大量设计工作，至少是想出了概念。我彻底放松地躺在床上，要么看书来获取灵感，要么只是躺著冥想。工作人员把材料送到家里，我经常阅读到深夜，也只有这个时候不会有 7 个人同时来找我。比起我处理日常工作时的情况，这时我能更加平静地思考问题。而我的日常工作基本上就是整天在办公室里解决问题。 要想同时扮演好商人和创意人员这两个角色，绝非易事。你必须有条理，公关部的人需要我处理公关问题，特许经营部的人需要我去解决特许证的发放问题，婚庆部的人需要我安排婚礼方面的事宜。我还得优先考虑即将举行的时装展览。时装展的规模越来越大，需要解决的问题也越来越多。 我讨厌电话。所有的事情都是找我的，而我总是尽量给予回复，但有些时候电话接二连三，以至于我只能疲于奔命地接听电话，别的什么也干不了。我让助理 P.J. 问清楚，打电话的人是否要在 3 分钟内得到答案，是不是能再等两天，是不是可以等我打给他们。现在，如果我使用电子邮件的话，就得承担更多责任，因此我有可能会穿著一件白色夹克出现在贝尔维尤。 我的员工随时都能找到我。作为一个老板，我容易接近。这是很大的差别。我是 CEO，而不是 COO，但我有时仍然得担当一些 COO 的角色，解决无数可能出现的问题: 安抚不满的客户，与想要离职的员工谈心，或是重新谈判。这些事务和创造性工作一样都很棘手。而这正是掌管一家创意公司所面临的挑战。 采访者: Jia Lynn Yang 约翰?麦凯恩（John McCain） 亚利桑那州共和党参议员 这是一场弹子机游戏，而你就是弹子球。 最困难的事莫过于决定先做什么后做什么。今天早晨，我们借助远程通讯召开了一次委员会会议。现在，我要去处理有线电视的节目点播问题。我不明白，森城的某个寡妇为什么要花钱开通她根本就不想开通的 ESPN。同时，我还得赶去军事委员会（Armed Services Committee），因为我们卷入了一起我认为是与 C-130 运输机有关的丑闻。接下来，我要和商会主席汤姆?多纳休（Tom Donahue）会面，他正与我一起处理移民问题。晚些时候，我还要和一个游说改革团体的成员会面。然后，要见一位国会议员，帮他解决一些事情。关键是你得判断哪个问题最重要，需要重点处理。事情的轻重缓急取决于选民意愿，如今我大多凭直觉来决定。我在这一行已经干很久了。 我阅读电子邮件，但我从不写邮件。我是个远离文明的人，我甚至不会打字。我也掌握了一些上网的基础知识，能看看《纽约时报》网络版这样的东西。我没有笔记本电脑，也没有 PalmPilot 掌上电脑。相比之下，我更喜欢把日程写在便签上，并把它们放在夹克衫的口袋里。但是，我的妻子却无所不能。如果想要什么东西，我就让她帮我去做。她简直是个天才。她甚至能帮我办理登机手续，现在大家都能做了。当我们去看电影时，她还可以提前拿到电影票。这简直太不可思议了。 我最宝贵的资源就是马克?索尔特（Mark Salter），他既是我的总顾问，也是我的写作搭档。我们共事 17 年。我无法想象我的职业生涯中没有他会是什么样子。如果我们一起撰写书稿或演讲稿，他会在下午或晚上拿著录音机到我办公室。我们一起讨论提纲，然后逐步细化，最后再完成所有细节。大部分内容由他撰写，然后我们再一起检查。 我们的合作天衣无缝，他干了大部分工作。他很了不起。有一次，我在参议院发表演讲，总结大家对虐俘修正案的辩论。当时整个参议院鸦雀无声，这种场面是前所未有的。而这篇演讲稿正是我们二人合写的。 我放手让下属处理那些我认为他们能够胜任的工作，在亚利桑那更是如此。我们聘请了一些才华横溢、经验丰富的人来解决与选民有关的事宜。民众并不在乎是由我本人亲自参与，还是找一个比我更聪明的人来处理事务。但是，如果某件事非常重要，需要我认真对待，如移民问题（“9 11”事件之后这一问题变得越来越重要），那我就会全力以赴。 至于是否做周日节目，我们会根据不同情况做出决定，如果节目能把我的观点或见解传播出去就参加。我想再做一次乔恩?斯图尔特（Jon Stewart）的节目，另外还有《柯尔伯特报告》（The Colbert Report）。这些都是不错的节目，我对它们的观众很感兴趣。 在政治上，也会有失利的时候。我会火冒三丈。真的非常气愤！我对上帝发誓，我绝不会再被他们打败。我不喜欢认输。2000 年总统候选人竞选结束后，我至少有 10 天时间是在自哀自怜中度过的，不过从许多方面来看，这也是我人生中最美妙的一段经历。它真的很有趣。是一种解脱。随后我从中清醒过来，并且说该是重新开始的时候了。你所代表的民众不希望你这样下去。你仍然是他们的参议员。另外，美国不喜欢脆弱的失败者。我也不会因此而怀恨在心。那完全是浪费时间。有什么意义呢？坦白地说，取得成功才是最痛快淋漓的报复。 采访者: Ellen McGirt 简?弗里德曼（Jane Friedman） 哈泼－柯林斯公司（HarperCollins） 首席执行官 以开放的心态对待“不速之客”。 真的，我必须承认: 我是个电子邮件狂。它让我即使不在办公室也能与工作时刻保持联系。早晨起来，我先浏览报纸，然后用大约一小时的时间处理电子邮件。我中午通常得外出就餐，但我很讨厌这样做。我宁愿趴在办公桌上，一边吃午餐，一边在会议间隙浏览电子邮件。我大约在下午 6 点结束一天的工作，但晚上我会参加两三个聚会。公司里最重要的人物莫过于作家了，如果 CEO 能够出现在他们的活动中，他们会感激不尽。聚会间隙，我会用 BlackBerry 掌上电脑查阅电子邮件。我会做些回复，但我还是不知道如何在 BlackBerry 上设置邮件。我并不喜欢我的 BlackBerry，但它却能让我与工作保持联系。无论多晚回家（通常已是深夜），我至少还会用一两个小时的时间处理邮件。我经常还同时收看重播的电视剧《法律与秩序》（Law & Order）。 我有个嗜好，就是阅读所有的电子邮件。大多数人对邮件是删除、删除、再删除，但我不这样。除了很明显的垃圾邮件之外，我会阅读收到的所有邮件，甚至包括那些主动投稿。我不会从头读到尾，但我一般会读说明信，有时我会感到这个人谈的东西有点内容。我曾收到过一个 12 岁的中国女孩的来信，写得棒极了，我把它转发给了儿童读物部门，现在他们正准备出版她的书，书名叫作《雪鸟》（Snowbird）。 采访者: Devin Leonard 理查德?波斯纳（Richard Posner） 芝加哥联邦上诉法院第七巡回审判庭法官 寻找最有效的交流方式。 我对于数字革命的看法是，它能减少信息转移的成本。我的工作主要是脑力劳动，而不太需要人际交往，因此对于像我这样的人而言，其影响完全是积极的。老式的、传统的信息收集、交流和处理方法非常落后。数字革命让我可以在家里办公。 我来这儿之前，与纽约大学（NYU）的一位政治理论家共进了午餐，这是一次非常有价值的谈话。对他而言，要想表达对我的著作的看法，谈话是最有效的交流方式。只是在我的工作中，这种面对面的交流相对较少，就连声音对声音的也不多。我几乎不在电话里与人交谈。 我对电子邮件的依赖程度简直到了无以复加的地步，就连在外过夜也得带上笔记本电脑。我甚至不能代之以 BlackBerry 掌上电脑，因为我的许多文件都有大量附件。因此我到哪儿都带著笔记本电脑。有了电子邮件，你就有了压迫感，尤其是在周一。但这种代价实在微不足道。 我一般在 7 点 45 分起床，大约 9 点半到 10 点之间到办公室。我在午餐后回家，除了吃晚餐，我从下午一直工作到晚上 11 点半左右。我忙著写审判依据，撰写书稿，写博客，或者做些其他事情。 法庭开庭的时候，我们每天听审 6 起案件，现场坐著由 3 位法官组成的审判组，我们把案件平分，每个法官负责写两份审判依据。我通常在听完辩论的当晚写好两份审判依据初稿。因此，我有大约 4 个小时来写两份审判依据。我的写作速度很快。我一晚上能写二三十页文稿。之后我会进行修改，但我发现更有效的做法是做一些记号，指出在哪些地方还需思考，还需做哪些研究，等等。 采访者: Roger Parloff 汉克?鲍尔森（Hank Paulson） 高盛公司（Goldman Sachs）董事长兼首席执行官 无时无刻不在用电话工作。 我从来没用过电子邮件，但我却对语音邮件推崇备至。我每天要处理几百封语音邮件，而且我会立即回复每个电话，无论对方是客户还是公司员工。这样做有利有弊。我没时间和人闲聊。偶尔有些难缠的人打来电话，我就把他们转给我的助理朱莉（Julie）。但是，朱莉从不帮我筛选语音邮件。高盛公司的人必须能够联络到我，客户也必须能够联络到我。 我一直在花大量的时间打电话。甚至在上世纪 80 年代，手机还是个新鲜玩意儿的时候，我就开始用了。当时，我还在芝加哥，我一边拿著砖块一样的摩托罗拉手机打电话，一边走出火车站，直奔办公室。今年圣诞节，我和妻子温蒂（Wendy）、女儿阿曼达（Amanda）和女婿一起在智利徒步旅行了 10 天，在此期间，女儿给我拍下了许多拿著大个儿的卫星电话通话的照片。 今年 1 月回到办公室上班的第一个星期里，我总共给 60 位 CEO 打了电话，祝他们新年快乐。我以前从未这样做过，不过这种做法棒极了。我问了他们公司的发展情况，以及他们与高盛公司的关系。我有三分之一的时间用于培养高盛公司的职员和企业文化，我们必须成为本行业最优秀的雇主。因此，我抽出时间去商学院，并且亲自主持招聘工作。去年，我们开了一个董事长论坛，目的是提高人们对商业判断力的重要性的认识。我讲了不下 25 节课，高盛公司在亚洲、欧洲和美国的 1,200 名总经理都听了我的课。这就是在构建公司文化。 公司 40% 的收入来自美国以外的市场，因此我经常出差。出差的时候我总要抽出时间锻炼身体。我每次去中国的时候（16 年来，我去过大约 70 次），都乘坐早晨 6 点到达的航班，这也是飞机著陆的最早时间。我一入住酒店，就直接去健身房踩单车。随后，从 8 点开始，我连续工作，直到晚上 9 点。第二天日程照旧。我会确保在晚上离开，这样我就能在第二天一大早回到纽约的办公室上班。 我向来非常讲求效率，而且很有规律。如果我设商务晚宴，大家都知道宴会 6 点半开始，8 点半结束。当我在纽约家里时，我 10 点睡觉。凌晨 5 点半起床，并争取每周锻炼四五次。我每周在中央公园跑一两次步，每次 4 英里。我以前 7 分钟跑一英里，现在改为 8 分半到 9 分钟。 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn） 雷诺公司（Renault）和日产公司（Nissan）首席执行官 注意力高度集中。戈恩就是这样做的，因为他同时管理著两家世界 500 强公司。 我每个月都要从巴黎去东京，并且在那里待上一两周。在东京的那个星期，我要主持召开日产公司执行委员会会议、设计会议、产品决策会、投资会议以及董事会会议，所有重要会议都在这周举行。我在雷诺公司的工作也一样。我把做出的决定交给执行委员会，让他们付诸实施。 各月的情况不尽相同。3 月份我在美国待一周（我还是日产公司北美业务区的负责人），日本待一周，法国待两周。但是，大家都知道，我每月的第一个星期在巴黎，第三个星期在日本。 我在法国、日本和美国各有一位助理。他们都精通两种语言: 日语和英语或者法语和英语。我的助理负责筛选所有邮件和文件。我是个很挑剔的人。他们深知哪些问题是我感兴趣的，而哪些问题应该转交执行委员的其他成员。对于那些针对某个单独议题而又不属于业务例会的会议，我的要求很严格。会议时间最长不超过一个半小时。会上，一半时间用于提案演示，一半时间用于讨论。 清晨是我思维最活跃的时候。我一般要求，我参加的第一个会议不能早于 8 点。如果需要更多时间思考问题，我会早起。我通常在 6 点钟起床，不过如果睡眠时间不足 6 小时，我就会没精神。 同时承担两份工作的风险，是你有可能丢掉一些细节。我们的组织方式让我仍然能够与许多人接触，所以我认为我的确能够准确地了解实际情况。我也必须牺牲一些东西。当我以前在日本管理日产公司的时候，我曾经每个月拜访一家经销商，每两三个月走访一家生产厂。如今，我只能每半年拜访一家经销商，每年走访一家生产厂。 和问题保持距离也很重要。我从不把工作带回家。周末我会陪伴家人，和 4 个孩子一起玩耍。周一，当我工作时，我可以隔著一些距离来看待问题。经过休整后，我变得更加精力充沛，也就能想出更好的主意。 当你感觉到有问题存在，但又无法清楚地认识这一问题，而且也想不出解决办法时，压力就会不断增加。我们都是凡人。你要知道，我和大家一样，也会感到痛苦、感到压力，而且我也会有时差。由于承受著巨大的压力，有些夜晚你辗转反侧难以入眠。每个做类似工作的人都会遇到这样的情况。 采访者: Alex Taylor III 马里萨?迈耶（Marissa Mayer） 谷歌公司（Google）搜索产品和用户体验部门副总裁 不要只是处理信息，而要以信息为乐。 我没有被信息淹没的感觉。实际上，我喜欢这样。我用 Gmail 处理私人邮件──每天大约 15 至 20 封，但我每天收到的工作邮件却有七八百封之多，因此我需要一些速度非常快的东西。我使用的是一个名为 Pine 的电子邮件程序，这是个基于 Linux 系统的软件，我从大学时就开始用了。这个简单的纯文本邮件编辑器有一个小得可怜的程序窗口，而且所有文字均以 Courier 字体显示。你可以直接登录服务器，因此你不会像使用客户端程序 Outlook 那样遇见诸如“邮件正在下载”这样的问题。我在星期六或星期天的某个时间集中回复电子邮件，就像跑马拉松赛似的。我会一连坐上 10 到 14 个小时处理电子邮件。我几乎一直开著电视机或广播。它们有时播新闻，有时播情景喜剧。实际上，我喜欢同时接收两股信息。我想，我是 25 至 35 岁年龄段人群的典型代表，这一人群现在非常享受两块屏幕的生活。 我非常讲求速度。以 TiVo 录像机为例，我觉得自己生命中有太多的时间用在看“请等待”的提示上了。我很喜欢手机，但接听电话的时候总有一秒钟的延迟: 喂，喂？我是有个 BlackBerry 掌上电脑。不过，因为我们整个办公区都有无线网络，所以我上班的时候根本不用它。我更喜欢笔记本电脑，尤其是我现在有了一张 EVDO（一种无线宽带标准）卡，几乎可以随时随地上网。 我和笔记本电脑形影不离。现在，它就在我面前。我们公司有一股浓厚的笔记本电脑友好型企业文化。当你走入谷歌公司的会议室，你通常会看到人人面前都摆著一台打开的笔记本电脑。（董事长兼 CEO）埃里克 施密特（Eric Schmidt）很讨厌有人坐在他身边打字，所以我们建议，若是想在埃里克出席的会议上有一次美好经历，千万不要带笔记本电脑入场。这可是个忠告。 为了时刻了解工作进展，我建立了一个名叫任务清单的小文件。对于每一个与我共事或互动的人，我都在这个文件中注明了他们正在进行的工作或者我希望他们实现的目标。这只不过是个纯文本格式的文件而已。有了它，我可以在前一个晚上把第二天的工作安排妥当，比如“这 5 项内容是要优先考虑的重点事项”。但是，在谷歌公司，情况瞬息万变。今天早晨，我根据自己的想法做了一份工作清单，但现在我却做著完全不同的工作。 我一直在想方设法更有效地利用时间。如果我在开车，我会给家人或朋友打个电话；在我排队等候的空闲时间里，我会抓起电话处理一些工作。 我的一天从上午 9 点开始，所有会议大约在晚上 8 点左右结束。随后，我会待在办公室里处理活动项目和电子邮件。我每天睡眠 4 到 6 个小时就足够了。我每 4 个月休假一周，以此来缓解压力，放松心情。 我有一个助理，名叫帕蒂（Patty），她负责处理外来的电话，回复电子邮件和信件，并且解答人们的询问。她非常善于安排日程。通常，我每周大约安排 70 场会议，每天大约开会 10 或 11 个小时。周五帕蒂会让我提前下班，时间在大约 6 点左右，随后我会去旧金山做些我感兴趣的事。 可能的情况下，我会在每天 4 点到 5 点半坐在办公桌前回答管辖范围内出现的任何问题。我们在外面准备了一张硕大的签到单。我们开玩笑说，应该准备一个熟食店用的记数器，然后喊: “68 号进来！”不过，这里有舒适的沙发、笔记本电脑电源，门外还安排了等候区。每天的来访人数大约是 13 个。他们有时向我展示一些实体模型或演示他们希望改进的想法，有时给我做一番关于他们手头工作的提案演示，还有些时候他们只是来问我一些关于谷歌公司管理大局的问题。在这里，任何事情都是公平透明的。所以如果他们问我: “我们为什么要在中国开展业务？”我会尽量坦率地回答他们。 采访者: David Kirkpatrick 霍华德?舒尔茨（Howard Schultz） 星巴克公司（Starbucks）董事长 早起，然后按心情而定，喝杯咖啡。 我清晨 5 点至 5 点半之间起床，第一件事通常是冲杯咖啡，至于什么咖啡，要视我的心情而定，有可能是玛其哈朵浓缩咖啡，也可能是在法国压榨机上压出的一种我们自己生产的印尼咖啡。随后，我喝著咖啡，一边浏览当天的 3 份报纸──《西雅图时报》（Seattle Times）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）和《纽约时报》（New York Times）──一边听语音信箱，那是对过去 24 小时销售业绩的总结。25 年来，这一切已经成了我的惯例。 星巴克的咖啡店遍布世界各地，因此每时每刻都有一些店在营业，同时我们还在以每天新开 5 家店面的速度扩张。因此，我已经学会了如何利用时间。清晨，我把注意力集中在欧洲。我会在家里或者上班的路上打电话给希腊、西班牙或其他地区，向他们提出我的质疑，比如各种经营数字是否合理？或是向他们表示祝贺。这些私人谈话非常重要。 我上班后做的第一件事就是阅读简报，这是关于我们当天工作安排的路线图。我们的公司以日常管理为基础。我对我们灵敏的反应感到自豪，这一切有赖于我们强大的信息流。白天我会把精力放在美国业务上，当然，到了晚上我会和亚洲方面交谈。 我经常走访我们的咖啡店，每周至少 25 家。我也会去其他地方参观，如家得宝（Home Depot）、Whole Foods、Crate & Barrel。我刚刚去过一家很不错的（室内装修）商店──东京的 Tokyu Hands，这是一家充满乐趣而且极富吸引力的商店。我努力成为一块海绵，极力吸取更多的养分。现在，我每 7 个星期内就有一周时间在世界各地旅行。中国变得对我们越来越重要，这是我一直以来所倡导的。出差旅行非常辛苦，我 5 天前刚从中国回来，至今还没有摆脱当地气候给我造成的影响。坐飞机的时候就是我的阅读时间，我充分利用这段时间。我随身携带一台由 GoodLink 提供能量的 Treo 掌上电脑，它能在世界各地工作。但是，我并不太热衷于电子邮件，它就像根拐杖，妨碍了人际交流。实际上，除了经常能喝上一杯香浓的咖啡外，我也没有什么秘密武器、秘籍或诀窍。 采访者: Andy Serwer 比尔?格罗斯（Bill Gross） Pimco 公司首席投资官 远离喧嚣。 我凌晨 4 点半起床查看市场情况。我楼下有彭博（Bloomberg）财经信息、Telerate 财经信息以及其他设备。彭博资讯最重要，你既能看到纽约某场最新演出的评论，也可以找到巴西里亚尔半个世纪的货币发展史。它能让人获得如此众多的信息，真是太神奇了。总之，我查看了日本和欧洲市场的情况。我给自己准备些早餐，然后工作到 5:45，6 点左右到办公室。 头一两个小时是熟悉市场情况以及各种经济数据公报。大量重要的宏观数据，如国内生产总值（GDP）、失业人数以及其他就业统计数字通常在凌晨 5 点半左右（太平洋时间）公布。这些因素会影响经济增长和通胀率上涨，并进而影响债券价格。 对于一位组合投资经理而言，剔除干扰尤为重要。你必须把信息量精简到最低水平。否则你就得整天阅读不同的观点。对于不想看的邮件，我不看也不回复。除了给我妻子打电话之外，我每天只打三四个电话。我没有手机，也没有 BlackBerry 掌上电脑。我的座右铭是，我不想与外界联络，我希望与世隔绝。我坐在三楼一间可容纳 70 人的交易大厅的中央，从我们的办公楼能够俯瞰太平洋。我周围有 6 台显示屏播放彭博资讯。在吸收消化了经济公报和市场动态之后，我开始著手处理投资组合。Pimco 管理著约 5,500 亿美元资金，我直接负责的资金约为 2,000 亿美元。我检查由我管理的各种组合的状况，并且决定其中某些部分是不是太多了，某些部分是不是不足，然后进行调整。 当然，有些日子实际交易量可能并不多。当管理著 2,000 亿美元资金时，我们需要市场其他部分能够在数量上予以方便。如果某一天没有太多令人兴奋的事情，这一天的工作能力就像是受到了遏制。因此，如果你是一只趴在墙上的苍蝇，你就会看到，我只是坐在那里，浏览屏幕，研究不同债券或货币之间的关系。有很多沉闷的停工期。局外人看了可能会问: “他究竟在搞什么名堂，竟然能挣这么多钱？”但这个行业就是这样。 对我而言，一天中最重要的时间并不在交易大厅。每天早晨 8 点半，我起身离开办公桌，去马路对面的俱乐部健身。从 8 点半到 10 点，我在那里用一个半小时左右练习瑜珈、健身。过去 30 年里，只有两三次有人穿过马路跑来告诉我赶快回办公室。其中一次是 1987 年崩盘。大家都知道，这里是我的天堂。我的一些最好的想法实际上就是当我倒立练瑜珈时想出来的。我离开办公室，离开喧嚣的环境，离开彭博资讯的大屏幕──还有呢，倒立也增加了大脑的血流量。在做了约 45 分钟的自行车练习以及 10 或 15 分钟的瑜珈之后，灵光就会突然闪现。我把这一个半小时视为一天中最宝贵的时间。 采访者: Jon Birger 温顿?马萨利斯（Wynton Marsalis） 林肯中心爵士乐团（Jazz at Lincoln Center） 艺术总监 竞争，但不要有怨恨。 你不要指望让小号手和音乐家成为你主要的业务决策人。我不可能一边从事这项工作，一边作曲、为演出季做策划，同时还要指挥乐队。实际上，我让大家各司其职。因此，当我们聚在一起的时候，大家都知道自己该做些什么。不过我参与了每项工作。 我从未发过电子邮件。我有电脑，但从未打开过。我是有部手机，但我刚刚学会如何写短信。我要么把所有事情草草记下来，要么口述给下属，然后由他们输入。 除了演出和作曲外，我还有许多其他工作要做，比如演讲和筹款，但所有工作都是为了爵士乐。即便我谈论的是美国文化或美国人民，其实还是和爵士乐有关。所以，归根到底还是和我的专长相联系。我真的算不上井井有条。对我而言，原则就是“无论什么时候，只管去做事”。我很依赖我的团队。目前，我们正在就巴锡（Count Basie）的音乐编写剧本，为年轻人准备一场音乐会。中心主任菲尔?沙普（Phil Schaap）负责该剧的历史部分。我负责解释音乐，如即兴重复段、换音点、呼应、管弦乐、短和弦等，这些都是我教过千百遍的内容。我们聚集在一起，畅所欲言，提炼要点，然后再逐一修改。 从管理林肯中心爵士乐团（Lincoln Center Orchestra）的角度来看，我们都是爵士乐这个统一体的组成部分。我们的工作就是营造宽松的氛围，这也是音乐所传达的内容之一。我们中的大多数人是爵士乐手，因此这是我们与生俱来的天性。这里也总有压力。工作的一部分就是对付压力。如果工作中没有了压力，你就不会认真对待你手头的工作。 但是，这里当然也有温暖和亲情。我们互相竞争，我们奋斗，但我们很少心存怨恨。音乐是一种即兴创作，它是在与人交往的时刻激发出的新事物。能在最佳状态下创作的人并不多。要想完美地演奏爵士乐，就得练习、练习、再练习。对此我是一丝不苟的。我们反复排练，而且所有人都得参加。如果你演奏得不好，就得走人。 我现在的确很容易发火。如果乐队的年轻成员不练习，不能很好地演出，我会狠狠地骂他们。但我并不是反复无常的人。我们拥有相同的认知体系、相同的音乐和相互间的爱。这是一种自然流露。 采访者: Ellen McGirt 雷富礼（A.G. Lafley） 宝洁公司（Procter & Gamble） 董事长、总裁兼首席执行官 休息一会儿，即使是在周日晚上加班的时候。 我已经学会了如何调控我的精力。过去我只注意如何管理自己的时间。我早晨 5 点到 5 点半之间起床。我先锻炼，然后在 6 点半到 7 点之间到办公室，接下来一直埋头工作，直到晚上 7 点，下班回家后我会与妻子玛格丽特（Margaret）小憩片刻，之后再投入工作。我每天就是埋头苦干。 在我接受这份工作的第一年，每个周六和周日早晨我都要工作。现在，我集中精力工作一个小时或一个半小时。然后，我会休息一会儿，四处走走，和大家聊聊天。休整的时间大约是 5 至 15 分钟。这就好像运动员的间歇训练。 我从为宝洁公司管理人员举办的一个所谓“公司运动员”的活动中学到了这些。我参加了那个为期两天的项目，在活动中我还学会了改变自己的饮食习惯。过去，我几乎不吃早餐。现在我要喝一杯 V-8 果汁，吃半个百吉饼，喝一杯酸奶。而且我一天吃五六顿。这是为了控制血糖水平。你可不希望自己的血糖水平忽高忽低。 “公司运动员”项目的另一项内容是有关精神方面的，也就是让你做到心平气和。我正在学习沉思。我有 60% 的时间在出差，每当这时，我发现晚上在酒店房间里静思 5 分钟、10 分钟或 15 分钟的效果，与健身锻炼一样好。总的来说，我觉得比以前更了解自己了。这一切有助于让我在巨大的压力下保持冷静。 保持冷静的关键是把海量信息最小化。我记不得最后一次写备忘录是什么时候了。我在信笺上大致做些记录，然后用我的 BlackBerry 向外发送一段或是更少的内容。其实我更喜欢与人交谈。正因为如此，我的办公室以及整个高级经理办公区是开放式的。CEO 办公室通常不是什么温馨好客的地方，但大家觉得自己可以来这里和我谈谈。我们配备了模样滑稽的粉红色和淡黄绿色的椅子，坐垫和靠背都是软的，框架是镀铬金属制的。 我周末仍然加班，但不像以前那么拼命了。周日晚上，我会和（人力资源部负责人）狄克 安东尼（Dick Antoine）谈谈我们的领导力开发计划，要么在他家，要么在我家，或者是打个电话。我担任 CEO 后没多久，我们就开始了这项工作，因为我知道自己能够为公司做出的最大贡献，就是帮助下一代领导人做到最好。 采访者: Patricia Sellers 埃米?舒尔曼（Amy W. Schulman） DLA Piper Rudnick Gray Cary 律师事务所合伙人 做一个有强制力、有条理的人，同时要知人善任。 许多成功女性之所以能够成功，就是因为她们极有自制力、格外有条理，而且扎实肯干。但是，在某种程度上，这些特点又成了障碍。我觉得男性在管理过程中一般不会事无巨细，这样比较好。控制欲太强是很难成功的，因为如果你紧盯著某些事情，就很容易钻牛角尖。把任务分派给其他人，尤其是派给合适的人选，是一种解放。我百分之百地信任团队中的每个成员。要记住，我花了 10 年时间才组建起这支队伍。 现在我有两个助理，一人从早晨 7 点工作到下午 4 点，另一人从 4 点工作到午夜。我早晨 5 点到 6 点之间起床，8 点左右赶在有电话打来之前到办公室。只要不出差（我有约一半的时间在出差），我会尽量在 7 点半到家。晚上我通常处理电子邮件，直到午夜。 我每天会收到大约 600 封电子邮件。我会立即把它们分为 4 类。第一类邮件是需要我转发给其他人的；第二类是其他人提供给我的信息，我提出指导意见后再转发给其他人；第三类是可以晚些时候在飞机上阅读的；最后一类则需要我立即回复。 由于手机信号不太稳定，所以我通常带两部手机。我自己判定，哪家服务商在这里的信号最好，而哪家服务商在那里最好。有时我觉得这么做有些疯狂。 我不开手机。我经常要么在开会，要么在会见客户，所以我不希望别人以为他们能够打我的手机找到我，除非是紧急情况。如果你正在与 CEO 或证人会面，你就不能开手机。集中精力处理手头的问题的确非常重要。谈话是有节奏的，而你必须尊重这种节奏。当人们感到自己的谈话会被打断时，会变得焦躁不安。一名优秀的律师除了能够想出问题的解决方案之外，还应该是位悉心的倾听者。你绝不能一心二意。 起初，BlackBerry 掌上电脑对我的家庭生活产生了极大的干扰。但是，我的家人渐渐接受了这样一个事实──如果能处理电子邮件，我会变得更放松。我一般很少在吃饭的时候看电子邮件，而且我也尽量不在电影院里查看邮件。 我所认识的有 BlackBerry 的人，都有过把它掉进马桶的经历。我的故事则发生在飞越美国上空的时候。有一次卫生间里的指示灯亮了: “不许丢弃异物”。我想，“天哪，那是通向机舱的。”我跑去告诉空姐: “实在抱歉，我的 BlackBerry 掉进马桶了。”我想这种事情肯定发生过不止一次，她说: “好吧，你要手套吗，你可以把它够出来？”我喜欢我的 BlackBerry，但我绝不会为了找到它而把手伸进脏兮兮的飞机马桶里。我想: “上帝啊，难道真有人戴上手套去找它吗？” 采访者: Roger Parloff 王薇薇（Vera Wang） Vera Wang Group 首席执行官 从日常事务中摆脱出来。 我的卧室就是我的圣殿。它就像个避难所，我在这儿完成了大量设计工作，至少是想出了概念。我彻底放松地躺在床上，要么看书来获取灵感，要么只是躺著冥想。工作人员把材料送到家里，我经常阅读到深夜，也只有这个时候不会有 7 个人同时来找我。比起我处理日常工作时的情况，这时我能更加平静地思考问题。而我的日常工作基本上就是整天在办公室里解决问题。 要想同时扮演好商人和创意人员这两个角色，绝非易事。你必须有条理，公关部的人需要我处理公关问题，特许经营部的人需要我去解决特许证的发放问题，婚庆部的人需要我安排婚礼方面的事宜。我还得优先考虑即将举行的时装展览。时装展的规模越来越大，需要解决的问题也越来越多。 我讨厌电话。所有的事情都是找我的，而我总是尽量给予回复，但有些时候电话接二连三，以至于我只能疲于奔命地接听电话，别的什么也干不了。我让助理 P.J. 问清楚，打电话的人是否要在 3 分钟内得到答案，是不是能再等两天，是不是可以等我打给他们。现在，如果我使用电子邮件的话，就得承担更多责任，因此我有可能会穿著一件白色夹克出现在贝尔维尤。 我的员工随时都能找到我。作为一个老板，我容易接近。这是很大的差别。我是 CEO，而不是 COO，但我有时仍然得担当一些 COO 的角色，解决无数可能出现的问题: 安抚不满的客户，与想要离职的员工谈心，或是重新谈判。这些事务和创造性工作一样都很棘手。而这正是掌管一家创意公司所面临的挑战。 采访者: Jia Lynn Yang 约翰?麦凯恩（John McCain） 亚利桑那州共和党参议员 这是一场弹子机游戏，而你就是弹子球。 最困难的事莫过于决定先做什么后做什么。今天早晨，我们借助远程通讯召开了一次委员会会议。现在，我要去处理有线电视的节目点播问题。我不明白，森城的某个寡妇为什么要花钱开通她根本就不想开通的 ESPN。同时，我还得赶去军事委员会（Armed Services Committee），因为我们卷入了一起我认为是与 C-130 运输机有关的丑闻。接下来，我要和商会主席汤姆?多纳休（Tom Donahue）会面，他正与我一起处理移民问题。晚些时候，我还要和一个游说改革团体的成员会面。然后，要见一位国会议员，帮他解决一些事情。关键是你得判断哪个问题最重要，需要重点处理。事情的轻重缓急取决于选民意愿，如今我大多凭直觉来决定。我在这一行已经干很久了。 我阅读电子邮件，但我从不写邮件。我是个远离文明的人，我甚至不会打字。我也掌握了一些上网的基础知识，能看看《纽约时报》网络版这样的东西。我没有笔记本电脑，也没有 PalmPilot 掌上电脑。相比之下，我更喜欢把日程写在便签上，并把它们放在夹克衫的口袋里。但是，我的妻子却无所不能。如果想要什么东西，我就让她帮我去做。她简直是个天才。她甚至能帮我办理登机手续，现在大家都能做了。当我们去看电影时，她还可以提前拿到电影票。这简直太不可思议了。 我最宝贵的资源就是马克?索尔特（Mark Salter），他既是我的总顾问，也是我的写作搭档。我们共事 17 年。我无法想象我的职业生涯中没有他会是什么样子。如果我们一起撰写书稿或演讲稿，他会在下午或晚上拿著录音机到我办公室。我们一起讨论提纲，然后逐步细化，最后再完成所有细节。大部分内容由他撰写，然后我们再一起检查。 我们的合作天衣无缝，他干了大部分工作。他很了不起。有一次，我在参议院发表演讲，总结大家对虐俘修正案的辩论。当时整个参议院鸦雀无声，这种场面是前所未有的。而这篇演讲稿正是我们二人合写的。 我放手让下属处理那些我认为他们能够胜任的工作，在亚利桑那更是如此。我们聘请了一些才华横溢、经验丰富的人来解决与选民有关的事宜。民众并不在乎是由我本人亲自参与，还是找一个比我更聪明的人来处理事务。但是，如果某件事非常重要，需要我认真对待，如移民问题（“9 11”事件之后这一问题变得越来越重要），那我就会全力以赴。 至于是否做周日节目，我们会根据不同情况做出决定，如果节目能把我的观点或见解传播出去就参加。我想再做一次乔恩?斯图尔特（Jon Stewart）的节目，另外还有《柯尔伯特报告》（The Colbert Report）。这些都是不错的节目，我对它们的观众很感兴趣。 在政治上，也会有失利的时候。我会火冒三丈。真的非常气愤！我对上帝发誓，我绝不会再被他们打败。我不喜欢认输。2000 年总统候选人竞选结束后，我至少有 10 天时间是在自哀自怜中度过的，不过从许多方面来看，这也是我人生中最美妙的一段经历。它真的很有趣。是一种解脱。随后我从中清醒过来，并且说该是重新开始的时候了。你所代表的民众不希望你这样下去。你仍然是他们的参议员。另外，美国不喜欢脆弱的失败者。我也不会因此而怀恨在心。那完全是浪费时间。有什么意义呢？坦白地说，取得成功才是最痛快淋漓的报复。 采访者: Ellen McGirt 简?弗里德曼（Jane Friedman） 哈泼－柯林斯公司（HarperCollins） 首席执行官 以开放的心态对待“不速之客”。 真的，我必须承认: 我是个电子邮件狂。它让我即使不在办公室也能与工作时刻保持联系。早晨起来，我先浏览报纸，然后用大约一小时的时间处理电子邮件。我中午通常得外出就餐，但我很讨厌这样做。我宁愿趴在办公桌上，一边吃午餐，一边在会议间隙浏览电子邮件。我大约在下午 6 点结束一天的工作，但晚上我会参加两三个聚会。公司里最重要的人物莫过于作家了，如果 CEO 能够出现在他们的活动中，他们会感激不尽。聚会间隙，我会用 BlackBerry 掌上电脑查阅电子邮件。我会做些回复，但我还是不知道如何在 BlackBerry 上设置邮件。我并不喜欢我的 BlackBerry，但它却能让我与工作保持联系。无论多晚回家（通常已是深夜），我至少还会用一两个小时的时间处理邮件。我经常还同时收看重播的电视剧《法律与秩序》（Law & Order）。 我有个嗜好，就是阅读所有的电子邮件。大多数人对邮件是删除、删除、再删除，但我不这样。除了很明显的垃圾邮件之外，我会阅读收到的所有邮件，甚至包括那些主动投稿。我不会从头读到尾，但我一般会读说明信，有时我会感到这个人谈的东西有点内容。我曾收到过一个 12 岁的中国女孩的来信，写得棒极了，我把它转发给了儿童读物部门，现在他们正准备出版她的书，书名叫作《雪鸟》（Snowbird）。 采访者: Devin Leonard 理查德?波斯纳（Richard Posner） 芝加哥联邦上诉法院第七巡回审判庭法官 寻找最有效的交流方式。 我对于数字革命的看法是，它能减少信息转移的成本。我的工作主要是脑力劳动，而不太需要人际交往，因此对于像我这样的人而言，其影响完全是积极的。老式的、传统的信息收集、交流和处理方法非常落后。数字革命让我可以在家里办公。 我来这儿之前，与纽约大学（NYU）的一位政治理论家共进了午餐，这是一次非常有价值的谈话。对他而言，要想表达对我的著作的看法，谈话是最有效的交流方式。只是在我的工作中，这种面对面的交流相对较少，就连声音对声音的也不多。我几乎不在电话里与人交谈。 我对电子邮件的依赖程度简直到了无以复加的地步，就连在外过夜也得带上笔记本电脑。我甚至不能代之以 BlackBerry 掌上电脑，因为我的许多文件都有大量附件。因此我到哪儿都带著笔记本电脑。有了电子邮件，你就有了压迫感，尤其是在周一。但这种代价实在微不足道。 我一般在 7 点 45 分起床，大约 9 点半到 10 点之间到办公室。我在午餐后回家，除了吃晚餐，我从下午一直工作到晚上 11 点半左右。我忙著写审判依据，撰写书稿，写博客，或者做些其他事情。 法庭开庭的时候，我们每天听审 6 起案件，现场坐著由 3 位法官组成的审判组，我们把案件平分，每个法官负责写两份审判依据。我通常在听完辩论的当晚写好两份审判依据初稿。因此，我有大约 4 个小时来写两份审判依据。我的写作速度很快。我一晚上能写二三十页文稿。之后我会进行修改，但我发现更有效的做法是做一些记号，指出在哪些地方还需思考，还需做哪些研究，等等。 采访者: Roger Parloff 汉克?鲍尔森（Hank Paulson） 高盛公司（Goldman Sachs）董事长兼首席执行官 无时无刻不在用电话工作。 我从来没用过电子邮件，但我却对语音邮件推崇备至。我每天要处理几百封语音邮件，而且我会立即回复每个电话，无论对方是客户还是公司员工。这样做有利有弊。我没时间和人闲聊。偶尔有些难缠的人打来电话，我就把他们转给我的助理朱莉（Julie）。但是，朱莉从不帮我筛选语音邮件。高盛公司的人必须能够联络到我，客户也必须能够联络到我。 我一直在花大量的时间打电话。甚至在上世纪 80 年代，手机还是个新鲜玩意儿的时候，我就开始用了。当时，我还在芝加哥，我一边拿著砖块一样的摩托罗拉手机打电话，一边走出火车站，直奔办公室。今年圣诞节，我和妻子温蒂（Wendy）、女儿阿曼达（Amanda）和女婿一起在智利徒步旅行了 10 天，在此期间，女儿给我拍下了许多拿著大个儿的卫星电话通话的照片。 今年 1 月回到办公室上班的第一个星期里，我总共给 60 位 CEO 打了电话，祝他们新年快乐。我以前从未这样做过，不过这种做法棒极了。我问了他们公司的发展情况，以及他们与高盛公司的关系。我有三分之一的时间用于培养高盛公司的职员和企业文化，我们必须成为本行业最优秀的雇主。因此，我抽出时间去商学院，并且亲自主持招聘工作。去年，我们开了一个董事长论坛，目的是提高人们对商业判断力的重要性的认识。我讲了不下 25 节课，高盛公司在亚洲、欧洲和美国的 1,200 名总经理都听了我的课。这就是在构建公司文化。 公司 40% 的收入来自美国以外的市场，因此我经常出差。出差的时候我总要抽出时间锻炼身体。我每次去中国的时候（16 年来，我去过大约 70 次），都乘坐早晨 6 点到达的航班，这也是飞机著陆的最早时间。我一入住酒店，就直接去健身房踩单车。随后，从 8 点开始，我连续工作，直到晚上 9 点。第二天日程照旧。我会确保在晚上离开，这样我就能在第二天一大早回到纽约的办公室上班。 我向来非常讲求效率，而且很有规律。如果我设商务晚宴，大家都知道宴会 6 点半开始，8 点半结束。当我在纽约家里时，我 10 点睡觉。凌晨 5 点半起床，并争取每周锻炼四五次。我每周在中央公园跑一两次步，每次 4 英里。我以前 7 分钟跑一英里，现在改为 8 分半到 9 分钟。 摆脱干扰 由于受到接二连三的干扰、铺天盖地的信息和令人厌烦的技术，知识工人需要帮助。本文可当作他们的生存指南。 在似乎既掌握了网络世界（和无线网络世界）、又有人付钱让他给我们破解其中奥妙的为数不多的佼佼者当中，克莱?舍基（Clay Shirky）可以算得上是一个。舍基在纽约大学给研究生上互动通信课；他在网上发表的文章引来无数的点击；他还忙于提供技术咨询，客户包括诺基亚公司（Nokia）和国会图书馆。 然而，由于数字时代无穷的干扰──电子邮件、智能电话、在博客空间里消磨时间，等等──舍基最近在写一份重要的著作提纲时，竟然无法动笔，直到有一天，发现自己在从布鲁克林的家到曼哈顿纽约大学的 R 线地铁上找到了合适之处。“突然间，我来了灵感。”他说。“我想，干吗非要现在下车呢？”他坐著地铁隆隆地穿过曼哈顿又回到了昆斯区。多坐了 32 站（来回各 16 站）之后，他得意洋洋地走出了地铁。得分情况: 舍基得 1 分，外界干扰 0 分。 克莱?舍基干得不错。但是，如果就连这位一流技术人才为了完成工作都不得不跑到纽约地铁里，躲开数字世界的干扰（而且这种情况也不会长了，因为当局正在计划把无线信号接入地铁），可见现在的工作环境乱了套。 当然，这并不是说完成每天的工作向来很容易。你的第一个上司会明确无误地告诉你: 这就是称其为“工作”的道理。从前，上下级关系一目了然，需要完成的任务内容直截了当，可是现在我们面对的却是扁平的组织结构和纷乱的公司事务，人们更加注重工作结果而不是完成工作的过程。数字化工具是在这种环境下生存的基本保证，但它们也可能极大地分散了人们的注意力。 那么，现代知识工人怎样才能在这些防不胜防的干扰和彼此冲突的当务之急中趟出一条适合自己的路来呢？有一个简单的答案: 找出真正值得花精力去做的事，并决定什么时候去做。做到这一点绝非易事。 根据加利福尼亚大学伯克利分校信息管理与系统学院（School of Information Management and Systems）的一次调查，2002 年，全世界总共收发了 40 万 T（1T 等于 100 万兆──译注）的邮件，相当于 4 万个国会图书馆的藏书量。（这仅仅是 2002 年的统计；此后其数量只会有增无减。）电话的状况同样如此，因为现在无论你在何处，电话都能找到你──2002 年通过电话传递的信息相当于 1,700 万 T。这些信息交流中有多少是通过邮件传递的下流笑话或是证券经纪人贸然打来的电话？天晓得。而且等到不胜其烦的办公室一族一切明白过来的时候，为时已晚。对那些总是保持与外界联系的人来说，邮件主题词和来电显示远远起不到将其拒之门外的作用。 人的本性也对此束手无策。“在很大程度上，我们是作茧自缚。”舍基说，“我们不愿意通过信件告诉同事或上司现在没有时间，因为随时听命是上司喜欢的姿态。”随叫随到方能显示效率。不停地发邮件或者打电话能产生一种油然而生的紧迫感和地位感，更不要说那瞬间产生的成就之快感。它使你觉得这就是工作。但是，除非你的工作性质就是等著别人来打搅──如巡警和销售代表──否则，你就是在受工作的摆布。 问题的关键是，要正确区分哪些工作需要马上做，哪些是知识工作、需要通过缜密的思考才能完成。20 世纪 90 年代要求白领工人做到“三头六臂”──同时做好几件事来提高工作效率（对 90 年代万能妈妈的要求甚至更高）。这个词是从人们对电脑的概念中搬来的: 认为电脑可以同时做几件事，但事实证明这种想法是错误的。其实，大多数电脑都是按顺序操作，每次只做一件事情，就像人一样。只是速度快得多，而且不会抱怨罢了。 在自己熟悉和相对简单的工作之间换来换去，并不耗费多少精力──就像一边打电话，一边往洗衣机里塞待洗的衣物，可以一心二用。但是，一项由密执安大学和联邦航空管理局（FAA）心理学家在 2001 年发表的、广为引用的研究结果发现，在更为复杂和自己不熟悉的工作之间转换，会耗费大量的时间和精力。这就是为什么开车时打电话非常危险，因为你对哪一件都不能专心致志，一旦掌握不好，其中的一件事就可能产生严重后果。 在工作中，知道在什么时候、如何集中精力同样至关重要，尽管由于注意力不集中而可能受到影响的仅仅是工作效率。“聪明的艺术，”哲学家威廉?詹姆斯（William James）在一百多年前就写道，“就是懂得忽略的艺术。”公司的高管人员通常都有人帮助他们做这些事，对电话和邮件进行甄别，但其他人就得自己动手了，例如，让打进来的电话留言，或者暂时不看收件箱（舍基说: “那些要求客户一发来邮件就通知自己的人，从一开始就没有工作效率”）。不过，大多数人迟早都会处理收到的邮件，而且通常都是赶早不赶晚。 当然，除非这些由先进技术产生的外来干扰可以用……技术手段排除。此刻，我坐在埃里克?霍维茨（Eric Horvitz）在微软研究集团公司的办公室里，这家集团不仅地处公司在华盛顿州雷德蒙德总部的中心，它也是微软公司的中枢。霍维茨是适应系统与互动部门（Adaptive Systems and Interaction Group）的研究部经理，该部门专门从事注意力、学习和记忆力方面的研究。 霍维茨及其手下研究的课题是如何能够排除由电话、电子邮件和随时出现的短信而引起额外负担的方法。他们向我介绍了几种不同的系统样本，它们虽然在理论上都完美无缺，却没让人觉得有什么实质性的突破──例如: 新设计的台式电脑桌面能帮你给文件“归档”，使你能够看到它们，以便在打开另一个屏幕或文档后不会忘记阅读这些文件。 不过，能让我多少有些兴趣的是那些所谓比我还了解我自己的机器。微软公司的最终目标是，发明一套能够判断哪些信息和电话需要马上进行处理、哪些不用马上处理的过滤工具。（微软公司希望这种在 Windows Vista 操作系统上运行的第一代软件今年秋季就能上市。）为了做到这一点，霍维茨及其手下正在设法搞清楚工作人员心目中所谓“忙碌”的含义。为此，他们建立了一个庞大的知识数据库，1.2 万多名微软雇员一直在使用一种软件样板来提供有关的详细信息，包括“可以打断工作”的条件（例如，随时可以接上级经理、直接下属和母亲打来的电话），以及如何在日历上做出表示正在工作的标记（例如，可以在屏幕上显示出“艾伦正在开会，请勿打搅”的字样）。这些信息正在按照工作性质的不同加以分类，然后为销售人员、软件编码员、经理等不同工种设计不同的默认设置。 然而，这种系统的能力将取决于软件对用户工作状况进行一段时期的观察所获取的信息。它不仅能核定文本的格式和内容──比如具体指明的时间或即将参加的活动，还能考虑发件人和收件人之间的关系、保持通信关系多久了、经常接听哪些电话，甚至还包括当信息进来时你通常在屋子里的什么位置上。这些都需要“老大哥”（原指对人民严加监管的独裁者──译注）帮一点忙: 话筒能听出你的声音，摄像头能随著你眼睛移动的方向转、看你在注意什么。该系统运用统计方法就能确定哪些电话、电子邮件和即时信息可以打断你工作，哪些不可以。 在数字化信息泛滥的时代，兜售新技术并非易事──尤其是那些发明当代最招人烦的数字骚扰产品的公司。（“你好像是在干什么大事，”Office 软件里弹出来的这个小家伙似乎在说，“我能打搅你一下吗？”）不过，霍维茨打保票说，未来的技术都是以人为本，而不是什么花里胡哨的玩意儿，所以不会怎么打搅人们的工作。“这个项目的目的是开发一些真正能够帮助我们提高效率、更好地享受生活的好产品。” 其实，历史证明，用于工作的一些新技术在诞生伊始都令人感到陌生或者妨碍工作，但它们最终会成为人们信赖的工具。一方面，随著时间的推移，这些技术会日趋完善；另一方面，人具有适应能力，特别是历经一两代人之后。适应的关键常常在于我们是否合理安排了自己的工作。旧式的家庭农场、行业公会和用蒸汽机做动力的工厂要么被淘汰，要么接受改造，以适应新技术。现在，朝九晚五这种传统的上班方式正在经历一场痛苦的变革。 这种现象在克莱?舍基这样的自由职业者当中尤为突出，在谷歌（Google）或 JetBlue 这类相对新兴的企业中也很典型（它们的客户服务代表就在家里接业务电话）。一些著名的大型企业也同样感受到需要改变现行工作方式的压力。美国总部设在特拉华州威尔明顿市的英国－瑞典制药巨头阿斯利康公司（AstraZeneca）于 1999 年合并后，就开始在工人当中展开调研。“当时我们面临著一系列的挑战，”公司负责工作环境的高级经理安德里亚?穆塞尔（Andrea Moselle）说，“这不单单是把两家公司合二为一的问题──而是两种不同文化的融合。”单靠部门划分不能解决什么问题: 该公司在美国的 12,000 名雇员当中，现场销售代表就超过 5,000 人。 由于许多现场销售代表在家里工作或者连续几天出差在外，所以被视为救星的技术刚出现的时候，他们根本用不上。对此，他们怨声载道。“我们每周都要互相传递厚厚的一摞资料，”阿斯利康公司肿瘤部门地区销售经理、手下有七名销售代表的卡丽?克伦茨（Carrie Krentz）说道，“没有宽带的日子实在不堪回首。”没过几年时间，一切就都变了样。目前，所有的现场销售代表，甚至那些在农村地区的人员，都能用上宽带，有些还开始使用微型手提电脑，这样更加便于他们在出差途中处理文件。 这次调研也表明，工人们感到生活牵扯了他们的精力，存在例如抚养孩子、照看老人和提高业务水平等问题。“雇员们不断地跟我们反映，只有实行弹性工作制才能提高效率。”穆塞尔说。技术能使大家分担工作、缩短工时和远程工作等问题得以解决并且正规化。但按照经常接受调研的阿斯利康公司雇员的说法，影响工作成绩的最大障碍是开会。开会太多而且时间太长，尤其是星期五的会议，简直就是弹性工作制这一美好事物的杀手。于是，这类会议当即被取消了。 并不是所有的人都有幸能在这种管理开明、灵活宽松、技术娴熟的准斯堪的纳维亚式环境里工作。（就连那些已经在这种环境下工作的人都得设法从这种开明、灵活中杀出一条路来。）因此，时间管理咨询业务应运而生。时间管理并不是什么新玩意: 数百年来，企业老板、律师以及其他专业人士一直设法在机械性工作和需要动脑筋的工作之间寻找平衡。然而，这种知识工作只是在 20 世纪 50 年代或 60 年代才变成一项群众运动，现代时间管理行业也应运而生。 该行业的早期倡导者之一是从哈佛大学商学院毕业的艾伦?拉金（Alan Lakein）。他的软件咨询公司在 60 年代末倒闭后，他又发明了一种时间管理系统，并且在 1973 年出版的《如何掌握时间和生活》（How to Get Control of Your Time and Life）一书中对此进行了详细介绍，这本书取得了巨大的成功，现在仍在再版。20 世纪 80 年代后期，哈佛大学商学院的另一位毕业生斯蒂芬?科维（Stephen Covey）写的《高效能人士的七个习惯》（Seven Habits of Highly Effective People）一书使他脱颖而出。（你能马上说出其中一个吗？）当今名气最大的则是因《尽管去做──无压力工作的艺术》（Getting Things Done）一书成名的戴维?艾伦（David Allen）。不过，要干的事情还很多。有一个开放源码网站叫“自己动手做计划”（DIY Planner），它提供网上咨询和免费下载时间计划表──早年流行的技术再度闪亮登场。甭管自称能改变你生活方式的方法是什么，大多数人都有成箱成箱的记事本和日程安排簿，上面记录的全是我们无法实现“井然有序”的美好愿望的历史。 尽管这听上去有点像减肥行业一样令人气馁: 该行业中有好几百人靠提供养生咨询而致富，而数百万顾客花了钱后却最终又把这些建议弃之一旁。但是，两者之间还是有著令人鼓舞的不同之处。减肥专家往往会互相矛盾，同时又回避一个基本事实（即，减轻体重的最好方法是少吃多运动），而时间管理专家却基本上观点一致，认为关键是要发明一种系统，能够辨别什么事情必做不可。更重要的是，要花时间认真思考什么是你实际需要做的。 做到这一点并非易事，需要自我约束。做到自我约束很难，尤其是面对铺天盖地的电子邮件和其他干扰的时候。“这种新形势不便于人们静下心来考虑工作策略。”效率咨询师、畅销书作家朱莉?摩根斯顿（Julie Morgenstern）哀叹道。她的建议是: 为自己的思考权而战。“人们总是谁叫得最响就先应付谁。这就叫反应。但是，这种反应并不明智。”她说，其实有一件我们都容易做到的事，就是宣布在上班第一个小时里不看邮件。“收件箱里任何一封邮件都可以等 59 分钟以后再处理。”她大笑道，“我说的是实话。如果事情重要的话，他们会打电话或亲自找上门来的。” 有趣的是，就连微软公司的技术能人霍维茨也搞了一套这样的战略: 他妻子有权登录他的日程簿，安排家务事，每周三下午她都要关闭霍维茨的电脑窗口两小时，让他有时间考虑问题。“我喜欢这样！”他用手指了指天说。“我得到了思考的权利！” 看上去很简单: 把文件归档，对上司说不，或者至少一到两个小时不看电子邮件。这样你就会干得很出色。也许事情并不这样简单，那还有另一套方案: 尽可能从正在实施的人力资源策略、新的归档系统和星期五没有会的空档中挤出时间来，真正地享受一下生活，我指的是享受你自己的生活。给我写信，让我知道你是怎么做的。不过，可别指望我中午之前回信，因为我也得坐下来思考。 “聪明的艺术就是懂得忽略的艺术。”──19 世纪哲学家威廉?詹姆斯 用五种方法保持 头脑清醒 这不是什么复杂的东西。但是，这些简单的法则很有用。 1. 少开会 调查表明，大多数人认为开会最浪费时间。会不宜多，但要有日程，准时开，到点就结束。除非有人要生孩子，或使用技术是会议的主要内容，否则就关掉手机和“黑莓”。坚决不发数字信息。 2. 告诉技术，谁是主子 其实眼下的许多设备和软件都可以弄得不那么打搅人。只需知道怎么设定就行了: 关掉通知有电子邮件进来的信号声，建立一些文件夹，使进来的信息自动分流。工作忙的时候，发信息告诉别人什么时候才能听到你的回音。 3. 留给自己一点时间 拿出一小时的时间专门用来思考和安排每天的活动。这项工作放在任何时候都行，但最好是早上一开始就做。不接电话，不看邮件，也不闲聊。“如果有急事，别人会来找你的，”组织专家朱莉 摩根斯顿说，“用这段时间从战略的高度考虑你的工作。” 4. 要会说不 “对不起”不是最强硬的字眼──“不”才是。如果你不说“不”，以免惹恼同事或缺乏耐心的上司，你的工作负担立即就会加重，并且会干扰更重要的事情。先集中精力完成明确交给你的目标。在安排日程时也要考虑给家人和自己留出一点时间。满脑子都是工作的雇员比妥善安排私人生活的雇员更有可能觉得自己的负担太重。 5. 要会删除 调查表明，我们每天要在无效劳动上浪费 20% 的时间。要把必须要干但又不会对工作带来长期后果的事情删掉一些，或是交给别人去干。心肠要硬。工作忙的时候，不要让满满当当的电子收件箱影响你的生活信心。在看邮件时，立刻就决定是删除、存档或是每封都回复──哪怕是说一句“过后我会就这事再与你联系”。 |
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