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星巴克:投资于员工的品牌赢家

 资源分享大叔 2007-05-25

 

  前言

  “我们的理想是北京每一个社区都有星巴克。”在北京汉威大厦的办公室里,孙大伟一边让客人分享他的咖啡,一边描述自己的野心计划。“差不多每个月都有几十封要求加盟的信,但到目前为止还没有开放给别人做。”

  孙大伟是现任美大咖啡有限公司总裁,是把星巴克带入中国大陆的第一人。他是美国星巴克咖啡国际有限公司特许经销商,负责星巴克在华北地区的连锁经营,1999年1月在北京开了第一家星巴克,大获成功,随后几年时间里,绿色星巴克迅速占领北京、天津街头,现在已经开到第29家店。然而星巴克所带来的冲击远不止于此,它所创造的“第三空间”,已经成为职场人群在家庭、办公室之外的一个重要去处。一些知名时尚杂志会在这个空间投放杂志,而精明的保险界销售人员甚至敏锐地把握了这种特征,在星巴克里发展客户。

  纽约的Interbrand公司调查发现,2001年星巴克品牌的价值迅速上升,速度之快难有人匹敌。在《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中,星巴克排名第88位。与排名第一位的可口可乐的品牌价值(689亿美元)相比,星巴克的品牌价值(18亿美元)是个小数,但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”,因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年(如施乐的跌幅为38%,亚马逊和雅虎的跌幅均为31%),它的品牌价值猛增了38%,增值度在100个著名品牌中位居第一。

  在中国的许多城市,星巴克正在刮起一股绿色旋风,短短的3年时间,星巴克的美人鱼标志已经成为一种城市图腾,深入人心,无处不在。一个品牌的建立,似乎永远与巨额广告费联系在一起。这方面的例子不胜枚举。但孙大伟却透露:“星巴克到现在为止没有花钱做过广告。”

  星巴克为什么?

  一、星巴克之父

  “他是一个很热情的人。”孙大伟这样评价星巴克公司现任董事局主席兼CEO霍华德?舒尔茨(Howard Schultz)。

  1982年,星巴克公司现任董事局主席兼CEO霍华德?舒尔茨(Howard Schultz)加入星巴克,担任营销主管。

  1985年舒尔茨创办了自己的公司,1987年他又回到星巴克,以380万美元收购了它。

  星巴克能有今天的成功,显然与舒尔茨独特的管理方法和经营理念密切相关。美国《语境》(CONTEXT)杂志曾说,舒尔茨“改变了我们对于咖啡的想象力”。

  霍华德的管理作风与他的出身有关。他的父亲是货车司机,家境贫寒,所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负--如果有一天他能说了算,他将不会遗弃任何人。所以他提出了全员股票期权方案。

  舒尔茨的这种平民主义的思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化,这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。

  对星巴克而言,品牌并非传统观念中的广告工具;每位员工都是构成品牌的一分子,在消费者心目中都代表着星巴克。

  就是这批在密集而长期的训练下,充满活力为你煮咖啡、不厌其烦教你喝咖啡的星巴克子弟兵,成为提供消费者“星巴克体验”的主要动力。与联合航空、百事可乐、醉尔思冰淇淋、巴诺书店等企业进行策略联盟,或许是星巴克的品牌知名度急速上升的原因,但在充分表现星巴克文化的员工服务下,享受富流行感的内部装潢、飘散于席座间的浓浓咖啡香,以及让忧郁心情好转的奇妙气氛,或许才是它最为直接,让人容易上瘾的主因。

  但是,仅此还远远不够,星巴克的秘密永远掩藏在黑色咖啡下面。

  二、全球品牌扩张

  1999年,星巴克在海外还仅有281家连锁店,而现今,这一数目已经增加到1200家,而且星巴克还准备加大全球化的投入。要想确切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困难的事,因为全球每天都有新的咖啡店开张--光在中国的上海,每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。目前它的店铺已遍布三大洲。除出售咖啡外,星巴克还出售自己品牌的咖啡具、音乐制品和糖果。据称,星巴克2002年计划在海外再建400家新店,这意味着其在海外市场的店面总数将增加35%。星巴克还表示,将在3年之内使其在全球范围内的店面数量增加一倍,达到1万家。

  但星巴克的全球品牌扩张行动并非一帆风顺。在意大利,很多意大利人表示,意大利的咖啡店肯定价格比星巴克便宜得多而且质量更好,美国的咖啡则是垃圾。星巴克甚至还在科威特、黎巴嫩、阿曼、卡塔尔以及沙特阿拉伯开设了店面,据称他甚至与以色列方面进行了接触,但这一举动引起了阿拉伯国家的不满。

 三、中国:兵临城下

  在星巴克的中国战略布局里,它把中国市场分为三大区域:华北、华中、华南。星巴克把以北京、天津为主的中国北方品牌代理权授权给北京美大咖啡公司,把上海、杭州为中心的华中代理权交给了台湾统一集团,把南方的代理权交给了香港一家公司。

  截至2002年11月份,北京星巴克已在华北地区设店3年多,已经在北京、天津拥有29家分店。统一星巴克咖啡股份有限公司也到上海设店两年,已经在上海、杭州有28家分店。星巴克的中国扩张基本上是兵分两路:

  (一)进入北京

  1999年1月11日,星巴克在中国大陆的第一家店开在国贸一层。这标志着星巴克中国行动的开始,出人意料的是,星巴克的中国扩张出奇的顺利。

  星巴克国贸店的开张显然进行了精心的策划。一开始星巴克提供15种以上不同种类的高原咖啡豆及综合咖啡,各式各样当地烤制的新鲜糕点,以及与咖啡制作有关的器具及其零配件、小商品。其开业当天的部分净收益将捐献给希望工程。

  要想了解星巴克的中国策略,即它所说的星巴克在产品和服务上的精益求精--从同时出售产品和服务转向以提供服务和体验,必须从了解孙大伟开始。孙大伟在连锁行业从业多年,先后经营过麦当劳、硬石咖啡等。

  1995年,孙大伟开始把目光瞄向内陆。在做了一些考察后,喜欢喝咖啡的孙大伟想到了做研磨咖啡。

  孙大伟初次来到西雅图星巴克总部时,星巴克全球战略正在酝酿,国际部只有两个人。孙大伟向他们描述了一下中国的诱惑,“我向他们介绍了中国的市场、中国的年轻人、中国的经济成长。近20年当中,中国经济发展应该是世界上最快的一个地方。中国发展得这么快,年轻人也很多,世界上的时尚的事情能吸收很快,这是个很好的时机。”

  星巴克授权他在中国北方代理该品牌。“如果星巴克同意我在全国代理,我也会一并接下的。”孙说。

  孙大伟这一次也没有独资开办星巴克店,他成功说服了一家风险投资公司--台湾汉鼎,这也是台湾最早的风险投资公司。为了顺利打入北京,孙大伟又找到了一家当地的投资伙伴--北京农工商集团。“我是公司的管理者,但我不是最大的股东。”

  孙大伟和星巴克总部谈了一下开店的计划,在1998年签了一个合作意愿。随后从国内选出24人到美国学习,进行理念、选址选项、仓储配送等培训。到了1999年1月11日,星巴克在中国大陆的第一家店开在国贸一层。

  (二)在上海

  2000年5月,上海统一星巴克有限公司成立,上海统一星巴克公司是台湾统一集团对星巴克在台湾和上海的总代理,投资方为美国星巴克公司、台湾统一公司和台湾SEVEN-ELEVEN超市,三方的投资比例分别是5%、45%和50%。

  和北京不同,星巴克进入上海时,当地人流行“五星级”的概念,因此星巴克行销的定位是提供“五星级餐饮服务”,价格却是当地人民能接受的范围,一杯约15到20块人民币,如今这个价格已经变成竞争者参考的标准。星巴克在锁定上海年轻消费者方面,经验老到。星巴克把店面选在年轻人认为时髦的地段。走年轻消费者路线,店面要明亮又现代感,更要有特色,才会在目标族群中口耳相传。同时,与周围景观融为一体,是星巴克大陆分店建筑的特色。例如城隍庙商场的星巴克,外观像一个现代化的庙,而濒临黄浦江的滨江分店更是华丽,独立成一个花园里的玻璃帷幕宫殿,成为年轻人流连的新兴地标。
 
 

 

  四、首先抓住员工的品牌攻略

  谈到建立品牌,星巴克另有一套规则。星巴克是很少的不靠广告而建立品牌的企业之一,《商业周刊》指出,星巴克自创的建立品牌方式,是将广告费用放到员工福利和培训上。

  每年,星巴克员工都会到美国接受营业训练。美大咖啡公司前培训部经理、现营运助理陈京曾是星巴克的区经理,后来担任培训部门负责人,他是星巴克认证的培训师(master trainer),在星巴克全球几万人中拥有这个资格的只有50人左右。他回忆道:2000年10月份,在美国波特兰受训2周,每周和培训顾问转店,参加各分店例行的会议,然后每周做两次学习回顾。

  陈京介绍,员工在美国的受训,三分之二是在门市实习;三分之一是在西雅图的总部学习煮咖啡的技巧、如何做好顾客服务等。并对星巴克文化有所认识,那就是三C(Coffee、Con-nection、Culture),把咖啡的知识、顾客的互动以及咖啡文化带回来。“广大消费者很少看到广告,实际上我们很多广告都是媒体自己找上来,我们没有花钱去推。”陈京认为:“我们的品牌是靠一杯一杯咖啡来传递的,并不是靠广告。如果顾客喜欢星巴克的环境和咖啡自然会告诉他的好友,谁去制造这些咖啡呢,就是店员,我们称之为合作伙伴。对他们的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展空间是星巴克公司所看重的。”

  (一)基础:先向员工行销的品牌赢家

  “这个地方是人与咖啡相约的地方,我们用最好的机器、最好的咖啡、最好的职员为顾客奉献出最好的体验,所以我们在训练一开始的初衷和主旨上表现了对人的关怀,这和公司的‘使命宣言’也是密不可分的,‘使命宣言’第一条提到:

  “提供完善的工作环境,创造相互尊重、相互信任的工作氛围。”

  在星巴克看来,完善的工作环境,不仅是有一份有竞争力的薪水,甚至他可以学到很多有关咖啡的知识,有关做人的知识。不仅在星巴克可以用到,离开星巴克也会终生受用。星巴克对每一个职别的合作伙伴都有一个相对应的培训,星巴克要求每一个店员在80个工作小时内,学习完成核心训练一。包括:

  基本的和更精细的关于咖啡的知识;

  如何热情地与他人分享有关咖啡的知识;

  准备膳食和饮料的一般知识,包括基本知识和顾客服务高级知识;
 
  为什么星巴克是最好的;

  关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识;

  如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡,以及确定它什么时候味道最好;

  描述咖啡的味道;唤醒对咖啡的感觉,习惯使用一套全新的词汇。熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味;

     经常回答人们提出的问题,经常谈论咖啡;

  销售技巧;

  领导力训练等。

  经过核心训练一,他具备了在店内各个工作岗位初步为顾客服务的理论和技巧。两个月内还要完成核心二的训练,在核心一的基础上,在深度和广度上有一个更大的提升,而且加入了更多的技巧,如商品销售技巧和店内设备维护保养技巧等。经过两个月的训练,如果他表现还不错,星巴克会为他度身定做领导技巧阶段一训练。如果员工进入到管理岗位,他已经要进入一个领导技巧阶段二的训练,需要进行各种实际的现金管理、楼层管理、人力排班、人力预测方面的管理训练。

  陈京说:”我不能说我们的培训是最好的,但我们比别人快半步。“星巴克引以为自豪的就是这种快半步而且是以人为本的训练。等员工完成领导技巧阶段二的训练后,领导技巧阶段三开始进行。”培训的费用是很贵的,先不说教材、投入的翻译,我记得核心一、二训练,光这部分资源,翻译费用就不下20万。这个人还没为公司挣一分钱,他已经享受这种培训了。我们希望的是即使他离开了,他也同样能从星巴克的经历中受益。“在挑选员工时,星巴克重视的是人的本质。陈京指出,在面试时当然会问到喜不喜欢喝咖啡,不过最重要的是要符合星巴克的价值观,例如,热情乐观,很正直,他为自己所能付出的成就和周围伙伴的成就而骄傲,喜欢星巴克,不在乎薪水多少,只在乎工作的成就。

  此外,孙大伟也自豪地指出,星巴克的经营理念是”员工第一“。所以他常常往门市跑,让员工感受到公司对员工是真心真意的,而不是靠高薪的方式留住员工。孙大伟也认为,就是由于星巴克对员工的重视和尊重,吸引了许多人到星巴克工作,开咖啡连锁店是否能成功,当然除了咖啡豆的品质以及主管的经营方针,最重要的是员工的流动率与员工是否对公司有认同感,一杯好咖啡需要通过服务生端给顾客,如果没有素质好的服务生,顾客很快就流失了。星巴克也就是因为对员工的重视,所以流动率很低。

  (二)如何抓住员工的心?

  ”合作伙伴“(partners)这个普通的词在星巴克公司有特定的含义。在星巴克公司,员工不叫员工,而叫”合作伙伴“。在国外,受雇于星巴克公司,就有可能成为星巴克的股东。在中国,星巴克现有合作伙伴约1000人。

  除了非常彻底的培训,以及按照国家规定的福利保险计划,星巴克在抓住员工的心上也增加了新的内容。

  首先,在薪资上,星巴克认为自己要锁定在业界的前25%的水平。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查,经过比较分析后,每年会有固定的调薪,以保持在前25%左右。

  其次,是星巴克独特的福利计划。这个计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭,星巴克认为家庭是一个重点,因此对员工家里的长辈、小孩在不同的状况下都有不同的补贴办法。可能钱不会很多,但会让员工感觉到公司对他们非常关心。

  星巴克甚至成立了一个员工互助会,公司的所有员工都是这个互助会的成员,目的是万一哪个同事遭遇重大变故时,这个互助会会有一套办法去帮助这个同事。比如一个同事家里发生大的事件--有直系亲属去世,互助会会捐一笔钱给他。这笔钱不会向会员收取,公司会先行垫付,然后再从公司所有员工的薪资里扣取,位置越高收取得越多,大约10-50元不等。这些措施保障了员工的安全感。

  星巴克也会对员工的英文能力进行培训。比如,与当地的培训机构合作,以一个较低的费用让员工去参加这些英文培训,提高英文能力。
 
 

 

  (三)对顾客放电

  事实上,星巴克在与顾客的互动上做法高明。

  比如,星巴克的柜台一定摆在离门口不远的地方。星巴克要求员工,客人进店来,员工要和客人有一个接触。

  当客人开门进来,吧台的服务人员,不管再怎么忙,也要回过头来,和顾客眼神相对,笑着说欢迎光临。一名顾客说,他常被星巴克店员的眼睛”电“到。

  有些星巴克在放糖、牛奶与再生纸巾的吧台上,都有一张让顾客写意见的回函,上面写着,”让我们做得更好“(How Are We Doing?),这是一个开放题,首先让顾客针对服务质量、环境清洁、商品质量、整体感受做满意度调查,然后写下50字到100字不等的意。

  星巴克认为,顾客回函就是市场调查,可以从回函中了解顾客的想法和意见,不好就改进;顾客回函也是一座靠山,可以作为继续开店的指针。所以对于顾客回函,都一一回信,并且建立顾客名单,若是有新的活动讯息,马上就会通知。

  ”在星巴克可以买到全世界最好的咖啡,以星巴克的方式烘烤。“美大咖啡公司总裁孙大伟声称星巴克的咖啡器选的也是最好的,他现在力争把制作咖啡的人变得更专业。孙大伟把自己对连锁经营的经验浓缩为3个P:人(people)、产品(product)、利润(profit)。

  为了给顾客制造极high的星巴克体验(Starbucks Experience),星巴克在服务上不遗余力:

  星巴克的价值主张之一是:星巴克出售的不是咖啡,而是人们对咖啡的体验。这令人想起了东方人的茶道、茶艺。茶道与茶艺的价值诉求不是解渴,而是获得某种独特的文化体验。而星巴克的成功在于它创造出”咖啡之道“。星巴克分别在产品、服务和体验上营造自己的”咖啡之道“。

     1。产品:星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品,并在西雅图烘焙。

  2。服务:星巴克公司要求员工都了解咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外,还要向顾客详细介绍这些知识和方法

  3。体验:来过Starbucks咖啡店的人都会产生一些独特的经验,即”星巴克体验“。星巴克一方面鼓励顾客之间、顾客与星巴克员工之间进行口头或书面地交流这些体验,另一方面,也鼓励员工之间分享在星巴克的工作体验。

  在中国,星巴克的高层也在极力地推广一种理念:第三空间(Third Place)。星巴克公司努力使自己的咖啡店成为”第三空间“(Third Place)--家庭和工作以外的一个舒服的社交聚会场所,成为顾客的另一个”起居室“,既可以会客,也可以独自在这里放松身心。可以说,星巴克的这个目标实现了,因为有相当多的顾客一月之内十多次光顾咖啡店。
 
 (四)核心:高明的口碑传播

  ”口碑也是吸引很多人来星巴克体验的重要原因“。

  除了以上的努力,星巴克在主动制造口碑传播上也颇下功夫。

  星巴克专门开设熟客俱乐部,主要吸收自发性地加入俱乐部的会员,这些会员大部分是通过网络沟通,每月会收到星巴克的资料。星巴克也会搞一些活动,通过网络与熟客互动。上海统一星巴克在创立2周年时,曾做了一个咖啡体验的征文,通过这个俱乐部系统,短短的时间,就征到了1000篇征文。

  星巴克最有特色的一招是咖啡教室。只要客人对咖啡有兴趣,超过三个人的规模,星巴克就会安排时间举行专门的咖啡讲座,一般在30-40分钟左右。2002年,上海统一星巴克就在上海做了140-150场。甚至,有些大型的外企会请星巴克过去进行咖啡教室活动,最大的一场可以坐100多人,有的外企做开幕酒会也邀请星巴克过去做演示。这些都在强化星巴克的口碑传播力度。

  简单地说,星巴克的营销模式是一种典型的”口碑式营销“。星巴克也认为,星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件,即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进,一次一个顾客,一次一家商店或一次一个市场来做。实际上,这也许是在顾客中建立信任的最好方法。通过这种直接对话的方式,再加上你的耐心和经验,用不了多久,你就会将一个地方性品牌提升为一个全国性的品牌。这说明为什么广告并非星巴克发展的推动力。

  星巴克口碑传播系统中很重要的一环是”品牌授权“,这也可能是最具风险又最具收益的。当你把培育品牌的权利下放给每一个员工,而不是由高层管理人员来包揽时,每个员工的行为就直接与品牌价值有关。一个因心情不佳而向顾客发脾气的”合作伙伴“立即会使星巴克的品牌蒙受污点,而一个向顾客提供极佳服务的”合作伙伴“则马上会使星巴克的品牌增光添色。这就是说,充分的授权要求有受到充分教育和培训的员工。
 
 

 

  (五)关键环节:寻找梦幻地段

  选址和品牌有关吗?

  在星巴克看来,两者休戚相关。上海统一星巴克主管经理林盟钦认为:”我们是在寻找一个梦幻地段。我们盖每一家店像在盖一个梦似的。我们一方面要计算它的盈利,一方面也会从顾客角度考虑如何架构一个好的第三空间,而不只是建一个咖啡店。“其中一个范例是上海星巴克滨江店,位于浦东香格里拉酒店后面,江边的一家大花园里,位置很难找,甚至在开业剪彩时,乐队、剪彩的嘉宾都迟到。这个地段要是按星巴克的软件来计算,是非常不合适开店的,营业额怎么都超不过500元/天。但是这个店有一个特点:绝美,正好在江边,可以看到外滩最漂亮的那一段。只要来过一次的人,就一来再来,而且人越带越多,营业额的增长非常快。现在已成为上海星巴克的两家最顶尖店之一。

  1。星巴克上海选址之道

  上海的星巴克选址工作一般由星巴克的发展部操刀,在人流量数据的基础上,判断这是什么性质的商圈,然后跟星巴克既有的商圈比,做一个相关的预测:入店率是多少,从这里面吸引多少人进来才能经营好,然后去算营业额、相关的投资额、用人、租金等。地址确定后,就开始店面设计。在设计上,星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格,而让星巴克融合到原来的建筑物中,星巴克一般是不会去破坏建筑物原来的设计的。星巴克店堂设计风格按咖啡豆的”成长“过程分四个色系,星巴克称之为四个icon,咖啡豆长出来叫grow,豆采出来去晒叫roast,去煮叫blow,然后水煮出香味来叫aroma。从每个色系中再发展出16个系列的设计就形成64种变化。每次增加一家新店,星巴克就用数码相机把店址内景和环境拍下来,照片传到美国总部,他们会相应地进行设计配合。

  现在,星巴克越来越注重中国文化,他们试图把中国传统文化巧妙地融入到星巴克的品牌个性中。在北京、上海的许多星巴克,一些复古的家具取代了以前标准化的座椅,显得别具风格,在上海福州路的星巴克,甚至出现了几首与咖啡有关的古诗:

  2。北京经验

  在北京,孙大伟有两项决策为星巴克带来了丰厚的回报。首先是选址,因为星巴克是以精品咖啡自居,所以开店的位置坚持在有符合精品的客层,像是金融大楼或是国贸中心就是开店的好地方。还要选择好邻居,在找地点时,也要考虑邻居,”好邻居可以互相造势“。因此,在星巴克眼里,书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场、饭店以及大学,都是好邻居的典型。孙大伟说:”选地点,对我们很重要。地点选不好,就完蛋。“到现在为止,星巴克在选址上还比较成功。

  星巴克为什么把第一家店选在国贸?星巴克的理由是,那里外企密集,许多职业人士都在美国呆过,对星巴克有所耳闻,更容易形成消费热点。

  由此可大致归纳出星巴克独树一帜的选址之道:

  1。测人流量。从不同时段去”抓“,看概率是多少。在星巴克看来,不仅要测人流量,更重要的是测量自己目标客户的人流量,从中选出最合适的地段。

  2。选址调查。在人流量数据的基础上,判断这是什么性质的商圈,然后跟星巴克既有的商圈比,做一个相关的预测:入店率是多少,从这里面吸引多少人进来才能经营好,然后去算营业额、相关的投资额、用人、租金等。

  3。找好邻居。好邻居可以互相造势。在星巴克眼里,书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场、饭店以及大学,都是好邻居的典型。

  4。店面设计。在设计上,星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格,而让星巴克融合到原来的建筑物中。
 
 

 

  五、星巴克品牌魔方

  星巴克在北京、上海、香港的成功是星巴克全球化扩张的一个缩影。但是,星巴克品牌的秘密到底在哪里?

  (一)近乎偏执的咖啡精神

  在星巴克的眼里,咖啡不只是咖啡,它是一种引诱,香味是咖啡引诱的第一印象,星巴克的员工会告诉你:”实际上,对咖啡感觉的90%都源自嗅觉。舌头只能品尝出四种基本味道:甜、咸、酸、苦,真正的香味只是附在这四种基本味道中的千万种细小元素。“这股近似偏执的咖啡香味一直弥漫在北京星巴克那间位于汉威大厦6层的办公区间里。每天早上9点半,星巴克员工都会聚集在一起,进行一次15分钟的咖啡座谈,介绍一些咖啡知识、一些咖啡的特性、咖啡的研磨等。孙大伟甚至要求星巴克员工,如果认为这杯咖啡不合格,员工有权把它倒掉。在一些星巴克店,每周会有一些关于咖啡的知识培训,从水开始讲,咖啡粉和水的比例、咖啡豆的新鲜度、水的热度、研磨的粗细等,都会进行一些解释。讲解员甚至会给顾客讲解,咖啡果摘下后,怎么取豆,在不同的国家有不同方法,有的是晒干了取出来,有的是干洗咖啡果。

  星巴克员工还会建议:”不要使用直接烹煮的过滤式咖啡壶,因为沸煮会使咖啡产生苦味。“这种吹毛求疵的作风是星巴克成功的关键?事实并非如此简单。

  (二)完美的本土”粒化“

  《环球管理》曾对克劳和库苏马诺的研究--《快速成长的三个战略》做过报道,他们认为,企业快速成长有三种方式:一、递加--将拿手好戏演到最好;二、复制--在新区域重复商业模式;三、粒化--选择特定业务单元发展。

  星巴克迅速成长差不多同时运用了这三个战略:星巴克在产品和服务上的精益求精可以看作”递加“,不断在不同的区域增开咖啡店就是”复制“;从同时出售产品和服务转向以提供服务和体验,这实际上是”粒化“战略。

  但仅此远远不够,”粒化“战略在中国的具体实施上,星巴克由于选择了很好的合作伙伴而受益匪浅。在北方区,美大咖啡公司总裁孙大伟曾在连锁行业闯荡多年,而且有过经营麦当劳的成功经验。在南方区,统一星巴克公司的决策层则大多来自于SEVENELEVEN,他们的中国经验更是丰富。合作伙伴丰富的本土经验,使星巴克在了解中国国情、精读消费者心理上几乎没走什么弯路,许多跨国公司在中国所遇到的致命问题--不确定性--被成功化解,而且有创造性的新突破
 
 六、快速扩张带来挑战

  这是个有趣的行业--咖啡可以算得上世界第二大贸易货品,星巴克则在中国引爆了一个巨大的潜在市场。星巴克认为:”我们最在乎的并不是一年能开多少店,而是在乎每一杯咖啡、每一个客人。这三年来,由于对咖啡的执着,为了能够做出最好的咖啡,创造出一个第三生活空间,真正得到了消费者的信任。社会很支持我们,所以我们才有继续开店的动力。“不过,星巴克为了保持它的市场主导地位,大力扩张,虽然扩大了营业额,却伤害了士气。近期的《商业周刊》报道,过去愉快的吧台师傅,现在累坏了,而且因为星巴克店数一下暴增,让他们觉得自己像是在麦当劳工作,不再有以前的特殊感。这种情绪不仅能影响服务品质,而且直接伤害企业。2001年,加州470家星巴克的员工控告星巴克,据说是因为拒付加班费,星巴克在2002年4月以1800万美元和解了这个案子。

  从1999年到现在,星巴克进入中国已经3年,现在已发展到一个拥有近千人规模的团队。在北方,星巴克的计划是每年开10到12个新店。在南方,星巴克正在以上海为中心,向杭州辐射。但问题同样是,如何保证星巴克所谓的精英品牌,以及星巴克引以为豪的质量?

  对品牌、质量控制的忧虑使星巴克不敢跑得太快,孙大伟认为:”我衡量一下资源,以我们发展的速度,如果发展太快不能保证对消费大众的承诺,我们宁可不做。“事实上,星巴克也不是一个靠快取胜的公司,它靠的是黏性取胜。

  星巴克在国内并没有什么重量级的对手,虽然有麦当劳这类的连锁巨无霸尝试开设咖啡店,但并没有形成真正的威胁。除了坚持理想,星巴克的品牌扩张越来越重视灵活的营销策略。

  星巴克的营销重心放在教育、环保,印刷大量关于咖啡常识的小册子,让消费者在喝咖啡的时候”以星巴克为师“。
而且,星巴克也开始利用一些在中国卓有成效的有奖促销计划。

  不管你是否喜欢这个老师,绿色星巴克以他自己惯有的速度前进,忽然有一天可能会兵临城下。
 
 

 

  七、尖锋对话

  孙大伟:不做软事,不说硬话

  作为星巴克北方区的领军人物,孙大伟不是一个严厉的老板,他在进行一个非常有魅力的表演,这也是他管理员工的典型方式。他的方法是给员工充分的自由。

  ”与其说是管理,不如说我是一个润滑剂“,孙大伟认为,自己的职能是怎么样让员工工作得更顺手。

  孙大伟引以为豪的是星巴克对人的影响,他说:”如果问年轻人比较喜欢去哪里工作,星巴克往往是排在很前面的。“孙大伟很强调星巴克的经营理念是”员工第一“。开咖啡连锁店是否能成功,最重要一点是员工的流动率与员工是否对公司有认同感,一杯好咖啡需要通过员工端给顾客,如果没有素质好的员工,顾客很快就流失了。他经常会拿一句话来跟人分享:”你不要在我前面走,我不一定跟着你的;你不要在我后面走,我不一定做领头的;你在我旁边走,咱们做朋友。“在每一家星巴克咖啡店,都有一个很奇怪的现象,进店一两年的店长和进店一两天的店员在工作制服上是分不出来的,但从待人接物和工作技巧上,你可以区分出来。

  实际上,这种以人为尊的风格非常聪明,因为这和星巴克的独特的授权模式休戚相关。当你把培育品牌的权利下放给每一个员工,而不是由高层管理人员来包揽时,每个员工的行为就直接与品牌价值有关。一个因心情不佳而向顾客发脾气的员工立即会使星巴克的口碑蒙污,而一个向顾客提供极佳服务的员工则马上会使星巴克的品牌增色。

  金错刀:《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中,星巴克排名第88位,价值18亿美元。那么在中国,您认为,星巴克给顾客带来的最大价值是什么?

  孙大伟:一方面是把咖啡文化介绍到中国,以前喝咖啡的人当然是有,在中国大部分人仅限于速溶咖啡,我们这种研磨咖啡是截然不同的一个行业,可以给中国人多一种饮料的选择。在北京地区,每一天我们都可以卖出超过一万杯咖啡,这虽然是个开始,但对我们是一个极大的鼓舞,证明起码有些人还是喜欢到星巴克。

  金错刀:从您的简历中看,您一直在从事连锁经营,从麦当劳、硬石到现在的星巴克,哪段经历让您在商业才能锻炼上受益匪浅?

  孙大伟:现阶段是星巴克对我的影响比较大。麦当劳对我的影响也很大,因为麦当劳吸引到我的时候,我有机会去总部参观,使我认为他们的做法,细致得可以运用到任何一个行业中。星巴克、麦当劳的成功绝对是有它的道理的,我觉得怎么去学会这点,不但用到卖咖啡、汉堡包上,而且用到整个公司的文化、运营的方式、管理的技巧上。

  金错刀:能否谈一谈你自己对星巴克公司现任董事局主席兼CEO霍华德?舒尔茨(Howard Schultz)的看法?你最钦佩他哪一点?

  孙大伟:霍华德接手的时候,星巴克是注重批发咖啡,他建议开咖啡零售店。1987年他接手时,星巴克只有5家店,而1992年上市,他有差不多125家店。到了2002年1月底,我们统计数字是将近5200家,现在星的速度是每天开3家。他在商业上很注意方式,既然这个公司成功了,会尽量让公司的工作伙伴分享这种成功。公司刚上市的时候,他尽量把咖啡豆股票发给员工。

  非常钦佩他对于行业的一个信心。

  金错刀:在连锁经营领域,管理者需要什么职业背景才能胜任?

  孙大伟:基本教育是需要的,最重要的是对人的态度,要真心、诚恳。

  金错刀:如何看待财富?是对财富的数字很在乎还是对财富所带来的享受感兴趣?

  孙大伟:我是有钱就花的人,常被老婆骂。

  金错刀:对于一些想从事连锁业的创业者而言,你有什么忠告?

  孙大伟:我最想说的是我们家乡的一句古训,也是一个做人的宗旨:不做软事,不说硬话。不做软事,就是不做一些让人看不起的事,要做光明正大的事。不说硬话,就是说得到做得到。

  金错刀:有人认为,星巴克的成功是创造了一种与星巴克体验为特点的咖啡宗教,你感觉这种东西是不是星巴克在中国成功的一个关键?

  孙大伟:我们的培训很重要,一开始是让我们的合作伙伴知道一些咖啡的专业知识,比如我们从哪里采购的咖啡,种植咖啡最佳的地带是在哪儿等。如果说星巴克是一种宗教,当然没那么严肃,但我们是非常注意人与人之间怎么相处,不单是我们自己的合作伙伴,我们这种工作伙伴不单是对客人,还有对自己的同事的态度,比如星巴克的精神,一般是属于怎么对待人方面,我们很多时候强调我们是一个服务行业,给人们提供咖啡。我们非常重视每一个员工,因为员工是我们公司非常大的资源,我们花大力对他们进行培训。

  金错刀:我有一种忧虑,星巴克是经营咖啡零售起家,到现在它更多推崇一种服务,是不是这种品牌渐渐会模糊起来?

  孙大伟:最要紧是消费大众要相信你这种品牌,品牌还是很重要的,你会看到店里做咖啡,不合格就倒掉,重来。每一个进到店里的客人,我们都有义务为他提供最好的咖啡。

  金错刀:我一直听你说:第三空间。实际上星巴克也已经成为时尚人群的第三空间。你希望星巴克对中国的时尚人群产生什么样的影响?

  孙大伟:我们想去影响人家那不是简单的事,我们只是可以提供一个舒适的环境,让他喜欢去,或和朋友常去,我们的理想是北京每一个社区都有星巴克,让人觉得这是我家的星巴克,在那里有很多熟人。现在也已经有很多老客人,他一进来就有员工知道他想要哪种咖啡了。

  金错刀:在中国你想继续做大星巴克,最大的障碍是什么?

  孙大伟:只要我们把培训都做好,能够持续性地提供给客户相对稳定的产品,我们就可以继续做下去。最大的障碍可能是我们的管理不够,而让我们的员工开始傲慢或者丢失客户。我无时无刻不在提醒员工,一定要做到这个水平,甚至如果我今天走到一个店,觉得服务太差、环境不够,我就会马上停掉,品牌是我们最宝贵的资源。

  链接:孙大伟小档案

  年龄:1947年生在天津

  学历:旧金山大学工商管理学士

  经历:麦当劳台湾创办人

  现职:美大咖啡有限公司总裁

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