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（先贴一篇旧作，2005年5月发表在《世界经理人》杂志上）
十年前我年轻，有理想，像一张可以画最新最美图画的白纸。那时我是广告人，崇拜创办奥美广告的大卫·奥格威。我把他的《一个广告人的自白》作为圣经，学习创作有销售力的广告。
十年过去了，我是一本管理杂志的总编辑。我注意力的中心不再是广告，而是更广泛的管理，尤其关注领导力—管理中最热门的话题。经过一些阅读和一些实践，毕竟我也领导着一个小小的编辑部，我总结出领导知识型组织的三个要素：榜样式领导、教练式领导和啦啦队长式领导。
这时有机会重温奥格威，发现，我的领导力其实是从奥格威那里学来的。在我是一张白纸时，奥格威不但涂上了广告的颜色，还画了领导力的底稿。
领导知识型组织，首先要做大家业务上的榜样。就像奥格威一样，即使身居高位，也要不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。所以，我也会自己做一些采访、写一些报道。
奥美广告后来被马丁·索瑞尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身起毛。他这辈子都没写过一句广告词。”
索瑞尔大概学不了奥格威，但可以向韦尔奇学一下怎么做榜样：选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去—韦尔奇把这叫做“深潜”。令人钦佩的是，韦尔奇说自己进行过数以百计的“深潜”。
领导知识型组织，还要做教练。光做给大家看还不行，还要教导大家。我曾经和另一本杂志的总编辑讨论什么是工作中最重要的事情，他说是品质，我说是育人。
奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”在把编辑部变成教学医院上，我还应该做得更好。
领
导知识型组织还要做啦啦队长，为员工喝彩。奥格威也同意：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。”这是我做得最差的一点，因为“令人激赏的表
现”不多，所以我表扬少，批评多。这一点好像也是受奥格威影响，他说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事莫过
于主管容忍属下二流的工作成果。”
我决定每个月都读读奥格威的书，重新把他作为偶像。虽然我已经不再是一张白纸，但是比奥格威创办奥美时还年轻几岁。我再努努力，也许还可以缩小一些跟他的差距。
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