流程 模式 战略：一切源于协同作者： 来源： AMT公共知识库 日期： 2006-5-15 12:21:32“流程从属模式，模式决定流程；模式从属战略，战略决定模式。它们之间也是一种典型的协同供应链关系。”这是金达仁众多文章中给我印象最为深刻的一句话。而在2005年岁末与金达仁的访谈中，这类有着独特见解，内涵丰富的话更是层出不穷，令人回味。这从一个侧面反映了金达仁近年来关注的问题和研究的成果。流程与模式的协同——全面提升流程重组效果 金达仁认为，企业流程重组过程中很多流程的改变和业务模式的重组是有关联的。事实上，我国企业由于一些业务模式不仅科学合理，正在很大程度上影响着流程重组的进展和效果，乃至企业战略目标的实现。 他举例说，在企业产品研发方面，是自主研发还是合作研发；是国内研发还是国外研发；是以国内市场换国外技术还是花钱买国外技术，直至通过并购国外某公司直接获取国外技术和研发人才，以求快速推动企业技术创新，建立产品自主研发体系，研发出具有高附加值的产品。显然，这些研发模式下的业务流程和效果是大不一样的。在企业产品成本管理方面，是采用现行的定额成本制度和计划成本制度，还是引入西方管理会计体系的标准成本制度，进而通过成本差异揭示企业各项生产经营管理水平与效果。显然，不同的成本制度，其成本管理的作用、效果及其流程也是不一样的。 模式与战略的协同——推动企业可持续发展 提升企业可持续发展能力离不开企业竞争战略，而战略目标的实现又有赖于业务模式的支撑。它们之间有着一种必然的依存关系。 金达仁说，我国是制造大国，而不是制造强国。国家统计局资料显示，目前我国的制造业增加值率仅为26.2%，与美国、日本和德国相比分别低23、22和11.7个百分点。在信息产业及相关设备制造业领域，增加值率仅为22%，与美国等发达国家的差距超过了35%。 他具体分析指出，出现这些问题的原因是多方面的。例如，我国多数企业缺乏自主研发创新体系，研发模式不当，研发人才不足，研发投入低，难以研发出具有高附加值的新产品，满足市场需求。又如，目前我国多数企业仍然沿用小而全、大而全（如从毛坯铸造开始到零部件加工，直至产成品总装出厂；从原辅料生产到产成品总装出厂）的制造模式，导致企业供应链长，管理幅度大，资源浪费大，生产效率低等现象十分严重。而西方发达国家的多数企业则不同，他们有着一种全新的制造理念，就是本土企业经营具有高附加值的核心业务（研发、总装和销售），缩短供应链，提高生产效率；而将非核心的，经济附加值低的产品制造业务外包给发展中国家企业。 为此，金达仁认为我国企业一方面要加快产品研发模式创新进程，引入国外先进技术，建立产品自主研发体系；另一方面要研究和应用供应链管理、网络化制造、虚拟企业、敏捷制造和精益生产等先进制造模式，不断地改变传统制造模式，以求全面提升企业竞争力。 信息化与管理创新的协同——意识重于一切 流程、模式和战略之间有着一种典型的协同供应链关系。然而推动这种协同供应链体系的建立则离不开企业信息化建设。 由于中国企业缺乏有效管理，以致大多数企业在流程、模式和战略方面存在很多问题。如果这些问题在信息化建设之前或同时不能在一定程度上得以有效的创新，那么企业推进信息化建设就将成为无源之水，无本之木，也就难以从根本上提高企业管理水平和生产力水平。信息化建设的主要绩效最终也就停留在建立起一个能对信息实行快速处理、动态查询和高度集成的信息网络系统层面。显然，这不是我们期望的信息化目标。 金达仁深有感触地与记者谈起这些问题。 金达仁进一步说，企业信息化是企业漫长的创新过程。企业推进信息化，首先要增强自身主体意识；要感受到挑战和危机；要产生创新动力；要深刻地认识到改变传统管理模式、带动企业现代化和促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展是企业信息化的战略目标。而这一切都并非是一个简单的口号。 竞争与协同——聚焦“十一五”信息化总体目标 随着“十一五”的临近，金达仁在他的文章中曾经谈到我国大中型企业都要不同形式的制定“十一五”信息化规划。规划的总体目标是以协同商务和系统集成来推动企业创新。金达仁说，提出这个总体目标是基于以下四个方面的研究和实践。 1. 竞争与协同是21世纪全球企业发展趋势。这是经济全球化和全球信息化发展的必然结果。我国的联想、海尔、中海油等少数企业已经走出国门，走向世界，参与全球资源的整合与利用，这充分说明这个趋势的必然性。 2. 现代企业之间的竞争不是单打独斗的竞争，而是供应链之间的竞争、集团之间的竞争。竞争的焦点是如何把协同商务、相互信任和双赢机制这种商业运作模式落到供应链实处。没有这种商业运作模式，很难想象供应链能发挥应有的作用。 3. 协同商务是全球企业新的竞争战略和管理模式。简单说来就是运用先进的研发、制造、管理和信息等技术，将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴按照统一的战略目标，形成一个极具竞争力的协同商务供应链体系。 4. 目前，我国大多数企业信息化仍处于子系统应用和信息孤岛状况，不能发挥系统集成的作用。 集权与授权的协同——“一把手”领导下的分工负责制 谈到企业信息化项目是企业“一把手工程”这个话题时，金达仁有着自己的看法。他说企业信息化建设固然是一个艰巨而复杂，且具有明显效益的系统工程，但相比较创建我国现代企业制度，制定企业竞争战略，加快新产品研发，建立市场营销体系和加强资本运作等关系着企业生存与发展的工作而言，显然企业“一把手”更多的是关心这些工作的研究与解决。 金达仁曾撰文《“一把手工程”意义何在》，并发表于1998年9月3日出版的《中国经济时报》。文章认为任何工作都是有主有次，有轻重缓急的。面对我国目前这么多“一把手工程”需要“一把手”去如期完成，实际上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的号召上，没有真正沉下去，钻进去，势必影响工作效果。因此不能随意将一些项目都冠以“一把手工程”，要确保“一把手”在任期内有足够的精力抓好两、三项事关企业生存与发展的“一把手工程”，抓出成效。这才是“一把手”和“一把手工程”的真正含义。 对企业信息化项目，金达仁认为更多的应注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的发展战略和年度计划，充分发挥企业副职和相关部门的主动性和创造性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，工作中要加强管理，要靠管理机制和规章制度从根本上确保信息化项目顺利完成。这是我国企业信息化和可持续发展的根本大计。事实上，完成“一把手工程”靠的也是一种机制和一种方法。 作为一名记者，我采访过许多企业的信息主管，而这次访谈话题也正是这些信息主管感到困惑和亟待解决的问题。金老师的真知灼见令我收益匪浅，收获颇丰，希望他的思想观点能引发广大读者的理性思考，从而有助于我国企业管理创新和信息化进程。 |
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