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“多元化”一直是困扰报业发展的一个重要问题。有关报业多元化是“陷阱”还是“馅饼”的争论甚嚣尘上，多元化也成为报业集团发展道路上的一个分水岭。支持者认为，单纯以广告为支撑的传统报业经营模式，收入来源结构单一，受宏观经济发展与政策因素影响深重，抗风险能力较差，多元化可以分解报业经营风险与压力；反对者则认为，报业多元化经营分散了报业拥有的核心专业资源，舍本逐末，得不偿失。业界曾提出“多元化陷阱”的课题，认为报业集团的发展必须集中优势，走专业化道路。 上世纪八九十年代第一次报业多元化浪潮中的铩羽而归，曾为反对报业多元化的声音提供了有力的论据。在蓬勃兴起的市场经济发展初期，报业经营的资金纷纷投向实业。尽管怀着既有“报”又有“业”的美好愿望，却始终无法掩盖经营方式的粗放和经营效率的低下。 到了本世纪初，随着报业经营环境、管理水平、综合实力的不断发展，多元化浪潮再次涌动。但这次多元化浪潮的来临，是伴随着“以报为主，多元发展”的崭新战略思路而来的。不同于前一次，这次多元经营的核心动因，来自于对报业核心竞争能力的再认识，以及对报业经营结构的理性判断与风险意识。在集中优势资源做强主业的同时，不失时机地进入其他领域，形成非报业领域的经济支撑点，为报业核心领域的发展提供持续不竭的后备储蓄与支撑。 事实上，报业集团是不是走多元化道路与“多元化陷阱”是两个层面上的问题，后者发生在前者选择的基础之上。首先是选择报业多元化经营的道路，其次才是审时度势，运筹帷幄，分享多元化经营带来的“馅饼”，同时避免多元化“陷阱”。在现实条件下，报业发展是否应该走上多元化道路？我们认为，报业多元化，是报业集团持续发展所不得不做出的选择。对于经历过上世纪“多元化陷阱”的报社来说，谈“多元化”色变的时代应该过去，现在是我们把“陷阱”变成“馅饼”的时代。 动因：不得不为的报业多元化 针对我国传媒业发展中的突出问题：一是产业规模小，集中度低，市场分散；二是条块分割严重，行政壁垒森严，区域市场封锁，无法通过市场手段优化配置媒介资源；三是产业结构单一，盈利模式单一，缺乏跨行业投资经营的支撑，抗风险能力薄弱。“跨媒体、跨地区、跨行业”简称“三跨”的提法日益受到重视，被视为中国报业集团做大做强的路径选择。 “三跨”虽然是针对中国传媒发展现状提出的，但就目前来看，仅仅只是对报业集团发展的理想假设，在具体实施上存在较大障碍。甚至有人认为，“三跨”的提法是建立在以“传媒集团的资源不受约束”为假设前提基础上的，包括了两种对立的发展战略，即专业化和多元化，是无法同时实现的悖论。 首先来看“跨地区”。目前，我国的报业市场仍然以条块分割的管理方式为主，媒介市场以行政区域为单位，相应被划分为若干隶属于当地行政部门的块状形态，这是长期以来传媒管理政策形成的。这种属地管理的体制，往往造成区域内报纸的内向型发展，导致内容雷同，竞争加剧。使得报业资源难以通过市场手段来完成优化配置，更谈不上通过市场手段优胜劣汰，提高报纸自身的市场竞争能力。不少报业集团的报纸呈现“倒锥”模型，要么在小区域内强而不大，要么在相对大区域内大而不强。 曾经有报业集团尝试跨地区办报，也有一些成功的案例。2003年10月，经国家新闻出版总署批准，光明日报报业集团与南方日报报业集团共同主办综合类日报《新京报》，成为全国首例得到国家有关部门正式批准的跨地区办报模式。此后，如《华商报》、《半岛都市报》等都加入了跨地区办报的行列，并在一定范围内取得了成功。但总体来说，跨地区办报在政策因素的影响下，情况难以乐观。 开展跨地区办报仅仅不到两年，2005年2月，有关部门表示，鉴于跨地区办报过程中，属地管理问题尚未得到很好解决，因此暂停跨地区办报，已获批跨地区办报的可继续试点。 再来看“跨媒体”。按照我国的传媒政策，实行按不同媒体分属管理的体制。不同介质、不同形态的媒体管理部门有着严格的划分。由于不同媒体的运行规律、行业标准各不相同，管理部门在管理政策上也是楚河汉界，清晰分明。报纸和广电要互跨领域发展的成本、效率都存在问题。在目前情况下，虽然国内有电视台承办报纸的个案，但仍然属于小概率事件。虽然各大报业集团正在积极实施“数字报业”战略，但无论是传播形态，还是商业模式均未成熟，短期内难以担当主流媒体的重任。相反，网络媒体的蚕食正深远地影响着媒体的竞争格局，报业增长总体趋缓已成为业内共识。 至此，“三跨”中至少有两跨，即“跨地区”、“跨媒体”，在目前的传媒政策与市场环境面前，缺乏现实发展的基础。这使得报业集团的发展，至少在两个方面受到相应的制约：一是市场区域，二是媒体种类。在目前报业竞争在全国范围内相对充分的情况下，各地报纸由于与当地行政管理部门的隶属关系，发展空间相对狭小，仅仅依靠自身报纸的力量来实现做大做强实属不易，必须另寻出路。这样，利用报业资源进行跨行业扩张，成为报业集团发展中不得不做出的选择。 事实上，在全国范围内统一、有序、公平、开放的传媒市场形成之前，所谓的“三跨”基本属于空想。在这种情况下，报业集团在增强自身综合竞争能力的同时，所能触及和拓展的部分，就只剩下了“跨行业”而已。 随着传媒投融资需求的日益高涨，媒体经营资产通过资本市场寻求新的发展方式，已经面临着“三跨”的掣肘。到底是主业增长，还是多元发展？这恐怕是传媒界共同关注的问题。
路径：报业多元化的三个层次
作为报业集团，多元化是对报纸主业经营的合理补充与必要延伸，也是对主业领域的深度开发。报业多元化经营的层次，不管如何称呼，都不外乎三种：通过报纸已有资源所做的主业延伸、通过提高报业经营链条上各环节的附加值所做的相关延伸和通过资本手段完成的完全意义上的不相关跨行业延伸。 一鱼多吃——主业延伸 主业延伸，即利用已有的报纸优势资源对报业经营的支柱收入来源，如广告和发行，进行一定的延伸。比如利用广告优势延伸的会展业，利用发行优势延伸的物流业。大多数报社都有自己的广告部门，制作、设计、发布广告的核心优势，使其很容易轻松进入会展业；而报社的发行布点与自己多年累积的发行队伍，也为发展现代文化物流产业打下了坚实的基础。只要有成熟的盈利模式，加之以适当的流程再造，主业资源就可以发挥出更大的效益。 报业集团的主业延伸，就好比“一鱼多吃”，同一条鱼，多种吃法;同一种资源，也可以发挥出尽可能高的效率与价值。主业延伸的最大优势在于充分利用已有资源，增强资源利用效率，有点类似于产品线延伸，无需另起炉灶，再铺摊子，精简实用，灵活有效。 价值再造——相关延伸 相关延伸，即对报业已有资源的价值进行再创造，提供相应的附加值，对报业经营链条上各个环节加以一定的延伸。相关延伸就是相关多元化，即报业集团经营与自己业务密切相关的产业，同时提供有关这些产业的增值服务。比如，与报业相关的印刷业可以发展彩色印刷、商业印刷，报业的信息技术可以提供手机信息定制、数据库、搜索功能等增值服务。由于进入的是熟悉的相关行业，相关延伸在多元化经营中 经营风险相对较小，最大的优势在于可以使报业经营链上各环节实现增值。 主业延伸和相关延伸都是立足于报业集团的现有资源和优势，以无需再次大量投资为基础，用活用足与报业经营相关的广告、发行、印刷、信息服务等主体领域的报业资源，充分发挥报业集团拥有的政策、品牌和报业人才优势，按照战略发展重新优化和配置资源，以发挥最佳的资源效用。商界有条法则叫“不熟不做”，相对于不相关多元化，相关多元化所承担的风险与压力更小，成功概率相应更高。 资本运作——跨行延伸 跨行延伸则是完全意义上的多元化，即通过资本手段，通过对不相关领域的介入来进行拓展。曾有“多元化陷阱”论者指出，决策层对于不相关产业的不熟悉，缺乏相应的管理班子与专业团队，容易造成多元化业务的拓展失败。对报业集团而言，确实需要以更谨慎的态度去面对不相关多元化业务。需要注意的是： 1．组建团队——拥有一支专业、高效的管理团队。报业集团试水不熟悉的领域，必须有专业人才，有足够的专业能力来驾驭项目和公司，才能保证不相关领域业务的正常、有序运作，也便于报业集团规避风险。 2．寻找伙伴——拥有一个可靠、诚信的合作伙伴。找到一个正确的合作者，对于报业集团从事不相关多元化业务几乎就等于成功了一半。合作伙伴的专业和诚信，加上报业集团的资金链，往往可以磨合出一场双赢的合作。 3．严密程序——拥有一套严密、规范的操作程序。有了严谨的程序，做事有章可依，有据可循，规范流程就相当于在报业不相关多元化发展中筑起一道规避风险的防火墙。 4．行业判断——拥有一个经过充分调研、论证的好项目。要涉足不相关领域，需要有一根敏感的商业神经。对项目充分调查、论证是前期必修的功课之一，对自身的优、劣势分析，与行业发展前景之间的相关性也需要重点认识和把握。只有一个经过反复论证、深入调研证明可行的项目，才是开展不相关多元化的前提和基础，“不打无把握之仗”，才不会使报业集团的资金优势付之东流。
实践：以浙报集团多元化发展为例
浙报集团在多元化经营方面，一是围绕主业，进行相关多元化。以媒体为核心，广告、发行、印刷支持互动的报纸产业链已逐步成熟，推进报纸相关业态产业拓展。 二是在主业的强力支撑下，进行稳健的资本扩张，向其他行业进行链接。在跨行延伸这一方面，我们将自己的资本运作基本分为财务性投资和战略性投资两类。财务性投资通常是短期行为，通过对资金的调度和使用，使其在资本市场上发挥累积效应，是中短线投资。原则上以财务性投资为主，不直接经营，但全程跟踪、加强监督，而战略性投资则是以财务性投资为基础的，在充分的论证、准备和磨合之后谨慎开展。 浙报集团建立了统一的对外投资平台——新干线投资公司，在非报业领域开展投资经营，以财务性、策略性投资为基础，逐步形成战略投资。目前已形成了高新技术、房地产、资本经营三大报业以外的重点多元产业。新干线投资公司成立5年来为集团创造效益突破亿元。2004年起连续三年，多元化产业经济效益超过集团利润总额的30%。 2005年8月，浙报集团有限公司与绿城房地产集团有限公司签订合作协议，双方共同投资成立浙江报业绿城投资有限公司，作为投资参与房地产开发项目的专业合作平台，共同投资、开发、建设房地产项目，并共享收益。之所以选择绿城集团作为合作伙伴，一方面是由于绿城集团在房地产界的实力和品牌，更重要的是看重绿城在规范经营上所表现出来的成熟作风。成立后的报业绿城公司，拥有一套完整的管理制度，包括财务管理制度、房地产开发项目公司资金管理制度、综合管理制度等。目前合作项目开发进展顺利，形势喜人。 最近，集团在福建的另一房地产项目，在浙江产权交易所拍卖75%的股权，最后以高出起拍价3倍的价格卖出，集团收入2亿元，实现了固有资产的大幅增值。 集团通过新干线投资公司这一投资窗口，成功地进入高新技术领域。2003年，浙报集团和杭州化工研究所正式 “携手”，签订了杭州市化工研究所整体改制增资合同，集团通过新干线公司出资2000万元成为杭化所改制后新公司的最大股东。浙报集团与杭州化工研究所的合作，不仅是一次知识与资本的合作，也是一次文化产业与科研院所的跨学科、跨领域的合作。这既是科研院所深化改革的一次有益尝试，也开创了报业参与科研院所改制、依托主业拓展相关产业的先河。杭化所项目投资回报率已经连续四年超过20％，杭化所改制用地市场化运作项目还将为集团带来丰厚的回报。2004年，集团又斥巨资2400万元，受让了省内又一家科研院所改制公司——大立科技的股权，成为其第二大股东，并主导了大立科技的股份制改造。集团在这两个高新技术项目的股份制改造后，争取上市工作目前已经取得进展，其中大立科技从2005年11月进入上市辅导期，将于年内上市。随着股权分置改革、法人股上市流通的全面实施，届时，集团多元资产将实现“惊人一跃”的增值。 在报业多元化道路上，浙报集团已经尝到“以报为本，多元发展”带来的“馅饼”，但同时必须保持清醒的头脑，时刻警惕多元化的“陷阱”。 报业多元化，作为中国报业集团在发展历程中所不得不面临的选择，需要我们对报业发展规律有更充分和深入的认识，在提高报业核心竞争力与延伸报纸产业链的基础上做出更多的有益尝试，才有可能真正分享其带来的成长的甜美。 |
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