成本管理要贯穿产品的整个生命周期

成本管理要贯穿产品的整个生命周期

发布时间：2005-6-15    点击数： 317

多数企业认为，降低成本是产品设计阶段的事，而在制造过程中，企业所能做到的只有成本控制。然而，奥林巴斯的经验告诉我们，通过提高产品生产过程 的效率，即使产品的生命周期很短，企业也可节省可观的成本。积极的成本管理可应用在产品生命周期的整个过程。在这个过程中综合运用多种成本管理方法企业可 大幅降低成本，提高整体经营效益。     企 业一般都认为，大部分的成本在产品设计过程中就已经确定下来了，也就是说，一旦产品设计完毕，就几乎没有降低产品成本的可能了，这种观念决定了产品生命周 期各个阶段中很多成本管理项目的操作模式。受这种观念影响，企业常常在产品的设计阶段关注降低产品成本的问题，在产品的制造阶段则把注意力集中在成本控制 上。但问题是，是否大部分的产品成本在设计的过程中就真的确定下来了呢？     为了说明这个问题，我们可以去看一看日本奥林巴斯光学公司 (Olympus Optical)的情况。通过对新产品Stylus Zoom 相机的生命周期的深入调查，我们可以详尽的了解到奥林巴斯是如何在产品 的生命周期过程中运用不同的成本管理方法的。它在产品的制造过程中节省了可观的成本，这与成本在设计阶段就已确定下来这一根深蒂固的观念大相径庭。     实际上，积极的成本管理可以贯穿产品的整个生命周期。而且，奥林巴斯综合使用不同的成本管理方法一些成本管理方法的成果为另一些方法创造了条件，从而提高了整体效率。     五件管理法宝     奥林巴斯运用的成本管理方法主要有五种：目标成本法、个别产品改善成本法，常规改善成本法、职能小组管理法和产品成本计算法。每种方法都在综合成本管理体系中扮演了重要的角色。；     1、 目标成本法。目标成本法（target costing）可以作为一个事前控制机制，应用在产品的设计阶段。通过这一机制，设计师可以在保持产品功能水平 和质量水平的情况下，重新设计方案降低产品的成本。在奥林巴斯，应用这个方法的第一步是确定产品在市场上的价格，根据市场价格决定产品的离岸价格 （FOB）——即公司销售产品时收到的价款。产品的目标成本就等于离岸价格减去公司希望得到的边际利润。第二步，产品设计师寻找各种创造性的方法，在不突 破目标成本的前提下按要求设计出具备相应功能和质量的产品。     奥林巴斯的高管人员特别重视目标成本管理，因为在现代傻瓜机的生命周期中（市 场上这种产品的寿命通常是12到18个月），其制造期很短。由于生产周期短，产品一量投产后，设计师很难去弥补产品设计中的缺陷。因此，公司鼓励员工在产 品的设计阶段尽可能解决产品的成本问题。     2、个别产品改善成本法。个别产品改善成本法(product-specific kaizen costing)有助于在产品投产之初，一旦发现成本超支，设计人员可以迅速重新设计产品。     例 如，在Stylus Zoom试投产期间，管理人员发现产品的成本比目标成本高出10%。同时，产品在日本龙野批量投产时，超支更严重。产品的生产成本比 试投产时成本高出5%，这使总成本超支15%。一般，早期成本超支10%的项目要么推迟要么取消，但奥林巴斯选择了继续生产Stylus Zoom，因为 公司希望把它做成一个招牌产品。     3、常规改善成本法。常规改善成本法(General kaizen costing)的关注点在于设计 完毕后产品的制造过程，在同一品牌几代产品的制造流程中应用这个方法尤为有效。在这种情况下，即使某一产品不再在市场销售，其在制造过程中所节省的成本还 会在下一代产品的生产过程中体现出来。     常规改善成本法中，管理层为产品的生产流程设定一个降低成本的目标，并授权工作人员尽力去达到目标。奥林巴斯采取的方法主要集中在减少原材料、劳动力和一些超支项目方面上，包括与成本控制和采购部门相关的销售、日常和行政管理费用。     4、 职能小组管理法。在奥林巴斯的职能小组管理法（functional group management）中，生产流程中的部门被分割成独立小组，每个组 都被视为一个利润中心。这样做有两个理由。第一，将小组转化为利润中心而不是成本中心，可以促使小组增加生产量，即使这样会导致总成本更高。第二，功能小 组管理法可以带来观念的转变。把生产线转化为利润中心的做法可以促使这些职能小组更好地理解他们对企业整体利润的贡献。     奥林巴斯在龙野工厂的生产流程分为十个独立小组。通过努力提高产量，这些组最终为公司创造了更多的收入和利润，从而扩大了工厂的生产能力，公司的整体效益也得到了提高。     5、 产品成本计算法。产品成本计算法（product costing）通过及时提供重要的信息从而直辖市以上四种方法。这个过程主要有三个功能。第一，检验 新产品的制造成本是否切实控制在目标成本的范围内；第二，确保产品的生产效率达到期望的水平；第三，找出不能盈利的产品，并制定下一步措施，比如替换产品 或者大幅度降低成本。     三种实施方式     奥林巴斯通过以下方面，将上述五种方法应用在产品的整个生命周期中：     削减成本VS控制成本。削减成本旨在全力将成本降低到一个事先设定的水平，比如说目标成本水平。在制造阶段应用的四个方法中，有三个方法（个别产品改善成本法、常规改善成本法和功能小组管理法）用于削减成本，另外一个（产品成本计算法）用于控制成本。     奥 林巴斯采用产品成本计算法来控制产品制造阶段的成本。当成本上升到一个不能接受的水平时（比如，由于零配件价格上涨），常规改善成本法就可以将成本水平控 制在事先设定的水平之下。考虑到作业成本法（activity-based costing）正日益盛行，在这里产品成本计算法发挥的作用尽管有限，但还 是令人颇为吃惊，从中可以看出奥林巴斯是如何设计控制成本的方案的。     在企业的成本控制方案中，产品成本计算法的主要作用是监控，具体来 说，就是确保产品的成本维持在历史水平之下。因此，一般的企业都有只使用单一的方法完成这一被动的活动。但奥林巴斯却反之，公司不但为降低成本配备的资 源，同时采用多种方法，使成本控制工作更加游刃有余、更为主动，最终为公司节省大量成本。     产品设计VS流程改进。设计阶段的成本管理方法 只包括了目标成本法，主要致力于改进产品设计。制造阶段的成本管理与比不同，包括了三种方法（个别产品改善成本法、常规改善成本法和功能小组管理法），其 中只有一种（个别产品改善成本法）针对产品的设计阶段进行管理，另外两面三刀种方法的主要作用于是提高产品制造流程的效率，它们各司其职，并相辅相成。     常规成本改善法有助于在生产流程中降低成本，而职能小组管理法则力求通过提速或高产的方式最终提高产品的产量。最后，产品成本计算法主要关注产品的整体成本，因为它的主要作用是控制成本水平。     特殊化管理VS系统化管理。在五个方法中，只有一种（个别产品改善成本法）可以用于特殊管理。具体而言，在产品不能控制在目标成本的范围之内，但出于战略考虑，产品又一定要投产的情况下，个别产品改善成本法就派上用场了。     应 用这种特殊管理方法的目的就在于，找出在设计阶段性中本可以节省但被忽略的成本项目。根据奥林巴斯公司管理经验，在产品的制造阶段改变产品的设计有很大的 破坏性，而且很多时候，在设计阶段已经达到目标成本水平的产品也不值得如此大动干戈。因此，公司只对需要批量生产但又不能控制在目标成本线下的产品采取了 个别产品改善成本法。同时，公司在产品开始投产立即采取行动，而且只有在投产的早期才采取这种方法，目的在于保证改进后的产品有足够大的销售量，以证明产 品前期的投资是值得的。     奥林巴斯系统化地实施了其他四种方法来管理所有产品的成本。但是当公司对某种产品采取了个别产品改善成本法时，这些方法的实话可能一定程度上会因此而推迟。     综合管理方案     奥 林巴斯运用了一个综合的成本管理方法来管理所有产品的成本，虽然有些具备特殊背景的产品可能要采取其他的方法进行成本管理。比如，公司对 Stylus Zoom相机实话了个别产品改善成本法，这并不是因为该产品有特殊的成本管理要求，而是因为产品的成本超出了目标成本，但由于战略原因必须 投产且需大批量生产。换句话说，奥林巴斯的产品并没有需要严格控制成本和不需要控制成本之分。     更为重要的是，即使在产品的设计过程中成本已经得到了很好的控制，公司仍然可以在产品的制造阶段节省可观的成本。奥林巴斯相信，产品的任何阶段中都可以节省成本，在设计中降低产品成本，在生产中提高效率，两者结合，节省成本就指日可待了。     这 个观念在奥林巴斯内部根深蒂固。负责生产的管理人员和一线人员每天都要开会讨论降低成本过程中的进展。公司可以通过每周例会及时掌握员工的工作情况。如果 一个小组没有完成每周的目标，小组的管理人员就要解释原因并且提出包括向成本管理流程的设计人员求助在内的改进计划，管理层就会派出流程设计人员协助小组 的工作——这对于小组可说是声名扫地了。     奥林巴斯花了大量的时间考虑如何设计综合的成本管理方案。该方案有意识的朝着综合管理的目标不断 演变。在实施一个新的成本管理方法时，比方说职能小组管理法，公司会相应调整其他的管理方法，以利用新方法带来的成果。这种整合使管理方法变的非常成熟。 例如，从个别产品成本改善法的实施中可以看出，公司在衡量成本和收益时是非常谨慎的，只有在收益将超过成本时，公司才会实施某种管理方法。对于 Stylus Zoom这个产品，由于成本超支严重，就需要利用个别产品成本改善法进行强有力的干预。     奥林巴斯成本管理方案的另一个关键 是，这五种成本管理方法并非各行其是，而是形成一个相互联系的系统，一个方法的结果就是另外一种方法的前提。比方说，目标成本法和个别产品改善成本法的结 合可以使产品的设计得到不断的改善。在投产之前，目标成本法可以将成本超支的产品识别出来，为个别产品改善成本法提供情报了用武之地，从而起到了提醒公司 及时介入的作用。     通过识别在制造过程中可以节省出来的成本项目，同时独立分析新产品开发时可节省的成本，目标成本法可以促进常规产品成本改善法。奥林巴斯对新产品设定一个合适的目标成本，从而确保常规产品成本改善法和职能小组管理法的成本节省目标是可行的。     同样，通过在产品的制造阶段不断地完善产品的设计，个别产品成本改善法也可以为常规完善法减轻不必要的压力。如果产品的成本能够最大限度降低到接近目标成本，那么常规成本改善法所承受的压力就不会太大。     常 规成本改善法与产品成本计算法可以先后发生作用，将成本控制在历史水平之下。一旦成本超出历史水平，公司就设定新的成本削减方案，常规成本改善法就可以根 据这一方案将超支的成本降低到期望的水平。不管造成超支的原因是什么，这样做的目的就是，将成本控制在历史水平之下，以便公司能够保持预计的盈利目标。