環境會變,但管理原則不變
走過這麼多地方,看過不同國家的人才,面對變異的環境,廖志誠歸納出結論是:即使人有不同的差異,但在管理差異上,有兩件事是可以走遍世界都不變的。
第一,不管到哪個國家,人性都一樣。每個地方都有誠實的人,也有投機取巧的人,「絕對沒有阿拉伯都是騙子,英國都是gentlemen(紳士)這種事,」廖志誠說。
在工作場合裡,有些人希望付出更多,但也要得到更多;有些人習慣默默耕耘;有些人愛偷懶。「但員工要怎麼被激勵?主管能給他什麼?在各個環境裡,其實都一樣,在國外和在台灣沒有太大的分別。」
第二,走遍世界各地,管理的原則都一樣。人都希望能得到舞台發揮,也希望付出有回報;需要老闆的鼓勵,也需要朋友,「所以從找人、用人,到了解員工的優缺點、激發潛力,即使派任到不同的地方,管理的原則卻都是一樣的,」廖志誠說,「如果員工沒有好表現,那是老闆的問題,因為老闆沒有把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長,願意變得更好的人,有了舞台和資源,通常都能把事情做好。
廖志誠並非不認同文化差異的存在,只是他認為「我們太常把人『定型化』,認定日本人就是那樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣,每一個人的價值觀也不一樣,經歷過各種不同文化背景的環境。廖志誠表示:「我學得最多的,是能找出差異,並且尊敬這些和自己不同的差異;嘗試去了解對方,並且在和對方想法不同時,也嘗試去表達出來,說服對方。」
善用資源,培養「跨出去」的能力
面對變動更大更快的市場,不光是企業在國際上競爭需要全球化,經理人的個人能力也必須全球化。廖志誠表示,「你的競爭對手早就不只是以前的同學、現在的同事,自己所有具競爭力的技能,無論是語文、溝通、知識、與人往來的能力上,除了用過去的標準衡量,還必須看看能否達到全球化的標準。」
至於什麼才是全球化的競爭力?廖志誠用他訓練區域總經理的例子做說明。「當瑞典分公司總經理,已經在國內把市占率做到超過50%時,我就會把丹麥或芬蘭也交給他,」廖志誠說,「這是考驗他是否具備在另一個國家從無到有建立團隊,複製成功經驗的能力。」
在這個過程中,廖志誠發現有些經理人在自己的國家很成功,一旦跨進另一個環境時,就出現障礙;但也有些人能跨越地域限制,做出明星級的亮麗表現。這些有「跨出去」能力的人才特質,很難一言以蔽之,但其中有一項關鍵性的差異,便是「透過他人完成工作的能力」(work through people)。
在自己的國家,我們都有許多親戚、朋友、同學,他們在周邊的產業或競爭產業,透過這些人際關係,讓我們能很有效率的溝通、取得訊息。但是跨到另一個國家,就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方。
廖志誠說自己當初去德國時,「報紙看不懂,對於競爭對手在做什麼、產業有什麼變化、客戶有哪些趨勢、政府有什麼新政策,都完全不了解,」只靠當地人翻譯。「過去讓你成功的因素都不見了,這時候,透過他人完成工作的能力,就是成敗關鍵,」廖志誠一語點出經理人的價值所在:「manager是work through people,透過別人的成功,自己才能成功。」
在工作上表現優秀的人才有機會被拔擢為主管,可是主管的挑戰,不在於自己可以做得多好,而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明,一位主管花5分鐘就能做好的事,可能底下的人用了兩、三天還搞不清楚狀況,但如果主管每件事都跳下去親手做,那只是靠一個人的力量撐起組織,是沒辦法長久持續的。
有一次,歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是什麼?他回答:「我的工作是『get rid of my job』,我要丟掉自己的工作,把工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的視野,做主管能做的事,廖志誠說,「什麼事都親自動手,那你就還只是『個體工作者』(individual contributor),能匯集其他人的成功變成自己的成功,才是一個『經理人』(manager)。」
超人哲學,努力讓自己更好
30歲以前,廖志誠的睡前書是一本英英字典;從30歲到外派歐洲之前,床頭擺的變成英文百科全書;外派歐洲以後,床頭書陸續換成德文、法文和義大利文的語言書。
憑著一顆熱情的心和持續不斷的努力,廖志誠一步步地實現了年少時的世界公民之夢。求學時,廖志誠曾特別到台大旁聽陳鼓應教授的哲學課,教授當年解讀尼采的「超人哲學」,至今仍然深深影響著他。
「尼采的『超人』不是超越別人,而是不停超越自己的人,」廖志誠說,會不會被外派、會被外派到哪裡、工作職涯會抵達什麼地方?這些未來的問題都不重要,「未來的事沒有人知道,我們能做的,是不斷挑戰自己,讓自己變成更有能力的人。」
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