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April 27, 2008
聯發科的經營理念集中在人才、創新、全球觀三個面向，這些經營理念在前一篇已介紹過，不再贅述。但聯發科的願景中，蔡先生覺得最重要的就是「創新」。 "所謂的創新，是要先有一個新穎性(newness)，這個新穎性可能是一種產品(product)，也可能是一種製程(process)、服務(service)或做生意的方式(a new way of doing business)。而且，最重要的還是在創造價值，如果只是一種新觀念或是新發明，但沒有創造出任何價值，那麼也不能稱為創新。像晶圓代工、IC設計公司，前者提供別人沒有的生產服務，後者努力開發新的產品滿足客戶的需求，這些都是創新。" "另外在最高策略指導原則「即時提供最佳的產品及服務」，「即時」這兩個字特別重要。以前，台灣廠商被認為只能做到跟隨領導品牌的角色，一般人也認為最早切入市場(first to the market)很重要，但事實上我們發現，誰最早達到經濟規模(first to the scale)才是最重要的。而且，觀察很多世界一級大廠的發展腳步，它們都是很大的系統廠商，因此有很多產品線都是很早期就進行研發，可是，卻通常在S曲線的一半或甚至三分之一時，就退出市場，但是台灣廠商卻可以從中段以後就全部通吃，從成長期到成熟期後都是台灣廠商的天下。" "小公司必須發揮彈性優勢，大公司有時候因為產品線太多，無法集中力量，這時候小公司型態的台灣廠商反而具有優勢，因為策略非常集中，又有小公司積極進取的精神，因此可以扳倒這些大巨人。科技產業不斷有新公司挑戰既有在位者獲致成功的例子，道理亦在此，這種現象有個名詞叫在位者的詛咒(incumbent's curse)，也是科技產業有意思的地方。從CD-ROM的發展過程中，我覺得台灣廠商要非常務實，因為我們不是大公司，沒有太多資源去做早期階段的研發，尤其是在早期訂產品規格的階段，台灣廠商實在很難參與，因為那些都是至少要花五年以上的事，台灣不要好高騖遠，即使是在S曲線的中段才切入，只要掌握好技術、彈性及效率，不見得扳不倒大巨人。 "但隨著公司成長，切入的時間愈來愈早，挑戰也愈來愈大，這時本身條件可能有所不足，環境因素也愈來愈重要，因為在通訊領域，台灣廠商的競爭力還不強，因此會更強調人才及全球觀，因為只有吸收更多人才，並且充分利用國際性資源，才能在新產品線中爭取到更大的競爭力。" "鞏固核心事業與追求永續成長--對於任何公司來說，最大的挑戰永遠都是「如何維持不斷的成長」，不過很多公司在進行多角化後，卻不見得可以維持成長率，反而出現了更大的問題，最主要的是企業沒有注意到核心競爭力的問題。根據資料統計，過去十年來企業獲利如果扣掉資金成本，在五百大企業中，大約只有八分之一的公司，其複合成長率能過超過12%。而在這八分之一的公司中，78%的公司都是只有一個核心事業，只有17%以上的公司有兩個以上的核心事業。" "最好的擴充方法是，新的核心事業可以強化原有的競爭核心，新的核心事業應該和原來的核心處於鄰近領域(adjacent area)，。而且要像樹的年輪一樣，從中心一輪一輪不斷地向外成長，如此才能充分利用過去的核心，追求進一步的成長。" 關於"競爭力的探求"，共整理出三篇我認為較精華的內容，但其實全書還有很多不錯的觀念，不免有遺珠之憾。另外，書後的參考書目，很多都是管理相關的經典之作，可當做延伸閱讀很好的參考。 |
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