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创新商业模式:洗碗竟能成为赚钱的事业 - 世界企业家

2009-02-11  boy2008go
别以为洗碗只是个时薪不到一百元的廉价工作,吉维纳环保科技却能靠着洗碗发大财。进入他们的公司网站,开宗明义写着:“国内外第一大专业洗碗机制造厂,”这家公司去年营收也不过两亿元出头,为何敢自称是全球第一大? 关键在于,过去从来没有人认为,洗碗,竟然能独立成为一个赚钱的事业。

  去年营收超过两亿元不是故事的重点,重点在净利率超过40%。包括鸿海精密、广达计算机、友达光电与华亚科技的员工,都得靠这家公司在用餐前将洗净的餐盘送达,才能准时开饭;此外,股王宏达电、台积电与联电、长庚医院、台北高等法院与地方法院等也都是他们的客户;甚至,吉维纳还是少数能够进驻鸿海深圳龙华厂区的外包企业。

  目前吉维纳在两岸合计有六座洗碗厂,在国内专业洗碗市场的占有率约七成,每天洗碗数量超过六十万件,以每件厚度0.1公分计算,堆起来比一座101大楼还要高。

  光靠洗碗,为何能够发大财?

  走进吉维纳的台中大里厂,第一眼看见的,是一部长达三十公尺的洗碗机。由于太长,一个房间根本无法容纳,因此,必须敲破两面墙,才能让这座巨无霸完全伸展开来。从外观上看,这部洗碗机像是一条不锈钢长龙,并不稀奇,当中,却包含有超过二十项专利。

  新绝技:专洗中式餐具

  大家看过都说棒,却没人下单

  每天下午,他们专属的物流车队将客户使用过的餐具送进洗碗厂后,工人会先将餐具分类,再放进这座巨无霸里。任一件碗盘在这座洗碗机内,必须先经过七道不同水温的高压洗涤过程,每个过程中,碗盘得同时接受一千零二十八道水柱的“洗礼”;清洗结束后,还须经过三分钟的高压风干、摄氏一百一十度的红外线消毒与紫外线杀菌后才算大功告成。

  与同业相较,这部洗碗机的最大不同处在于,光前段的洗涤次数就达七次,且每次的水温、水压、清洁剂用量与种类都不同,“就像人洗澡、洗脸和洗头发,都应用不同的清洗方式,才会洗得干净,”吉维纳总执行长廖品源指出;另一个特色则是,洗涤过程中能同时产生一千零二十八道水柱,一般的自动洗车厂,最多也只能产生约五百道水柱。

  吉维纳会开发出这部拥有超过二十项专利的洗碗机,缘于九年前董事长林群与廖品源发现,当时看似已饱和的国内洗碗机市场,其实因产品并未真正符合需求,还是块未开发的处女地。当时,国内大型洗碗机的主要供货商有二:一是自欧洲大厂进口,提供维修服务与五年保固,但一台动辄三百万元;第二种则是,国内铁工厂仿照欧洲原厂机器打造而成,价格只要原厂的三分之一,“但遇上问题,却是叫天天不应,叫地地不理。”智邦科技总务处主任林志杰说道。

  从中,两人发现一个机会,无论是原厂进口或是仿制品,说穿了,其实都是为欧洲市场设计的洗碗机,这意味着,当时的大型洗碗机市场,并无真正合适台湾地区的产品,“中式餐具的洗涤最困难,因为最油腻,更麻烦的是,中式餐具的样式相当复杂,”廖品源解释,也因此,当时市场能提供的大型洗碗机,都存在着仍须额外增加人力进行最后把关工作的问题。

  两人心想,若能够设计出专为中式餐具的洗碗机,将可大发利市。也真如所愿,只花半年就研发完成,“我们都以为要发大财了!”廖品源说道,当时,自信满满的团队,“都已经『肖想』年终至少可发半年。”却没想到,一件好商品,还必须要遇上一个对的时机,才能一飞冲天。

  他们碰上的第一个难题是,自以为开发出革命性商品,但当时台湾业者却对洗碗机并不重视。“就像你练成绝世武功,却找不到对手比画。”廖品源说道。因为,当时没人在意洗碗必须要洗得干净,“大多数客户只重视菜色是否丰富,好不好吃而已,”吉维纳营业部协理林龙说道,而且,就算洗碗机洗不干净,客户认为最多就是要厨房工作人员牺牲下午休息时间重洗就好了,“我们甚至出车马费请人家到工厂来看,大家看过都说很棒,但就是没人要下单。”他指出。

  再一个困难处则是,洗碗机都是搭配着大型厨房建造时一并引进,也就是说,除非业者有意重建大型厨房,才可能重新购买一部新洗碗机。

  勇创新:催生洗碗外包

  打破机器租赁市场饱和僵局

  廖品源踢到了铁板,他只好采洗碗机租赁方式突围。公司成立的第二年,吉维纳年营收虽冲到近四千万元,但立刻遇上了瓶颈,再难有爆发性的成长。第三年的年营收成长幅度仅达近26%。再隔一年,成长率更只剩约7%。

  洗碗机卖不出去,也租不出去,怎么办?两人想到一个前所未见的商业模式:让团膳公司将洗碗工作外包出来,他们要转型为专业的洗碗公司。这简直是个革命,因为,洗碗一向是餐厅必须连带提供的服务,换句话说,是免费的。合丰团膳董事长蔡升儒回忆当初吉维纳找上门时,他的第一个反应是:“我自己洗免钱,为什么要找你。”

  就如同台积电成立之前,半导体产业人士从未想过,晶圆代工竟然可被切割出来,形成一种获利模式。二十多年前,一座晶圆厂的投资金额至少要上百万元,且因制程技术一日千里,这笔投资极可能还未回收就遭淘汰,当时台积电抓准英特尔(Intel)等半导体大厂不愿自行设厂风险,得以创造出晶圆代工模式。

  那么,吉维纳是如何办到的?

  林群与廖品源清楚,必须要有足够的诱因才行。他们的第一步,是锁定当时不需要使用洗碗机的团膳公司下手,什么样的团膳公司不必用到洗碗机?答案是:使用纸制餐具的业者。当时,纸制餐具的成本为每天、每人约2.5元,吉维纳就订出每天、每人2.5元的洗碗费用,由于纸制餐具的2.5元成本尚不含后续的回收处理费用,因此,这个定价足以诱使这批团膳业者转向。

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