应对不确定性的战略新探

应对不确定性的战略新探
——《慧眼预测》作者Hugh Courtney专访
作者Hugh Courtney认为，尽管处于最高水平的不确定性也不能阻止企业对于所处困境进行理性的分析，但金融危机仍显示出人们所用工具以及思维的局限性。
2009年1月

 
本文包括：
附文： Hugh Courtney简历
图表： Hugh Courtney开发了一个四级框架，帮助管理人员确定战略决策所涉及的不确定性水平。
作者简介
致函编辑
在2001年9月11日恐怖分子袭击纽约的前一天，Hugh Courtney出版了其著作《慧眼预测：不确定世界里的战略策划》（有人译为“独具慧眼：20/20预测法则”20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World）。这位麦肯锡公司的前副董事兼经济学家回忆说，在随后几个星期的采访中，他常常会被问及：“这是否会改变一切？这些东西是否还有效？这个世界已经变得更加不确定了。”Courtney说：“在那个时候，坦率的回答是：唯一改变的是我们对始终存在的风险和不确定性的感知。对目前全球商业和金融形势，我也还是同样回答。”

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   Hugh Courtney简历
   Hugh Courtney个人情况
· 1963年1月12日出生于马萨诸塞州波士顿
· 已婚，育有3个子女

教育背景
· 1985年毕业于西北大学并获经济学学士学位
· 1991年获得麻省理工学院经济学博士学位

工作经历
D&E Communications公司（2005年至今）
· 董事会主席（2008年至今）
马里兰大学Robert H. Smith商学院（2002年至今）
· 负责高管课程的副院长（2008年至今）
· 战略执行教授（2007年至今）
麦肯锡公司（1993年－2002年）
· 副董事（2000年－2002年）
· 战略执行项目高级经理（1998年－2000年）

其他情况
· 获得过多项MBA和高管教学奖
· 被《咨询杂志》（2001年12月）评选为五位“新人”之一。
· 提供战略规划、决策和不确定性下的竞争态势方面的咨询服务
· 在多家非营利机构董事会任职
· 喜欢其子女喜爱的活动：专业和校园体育运动、远足和海滩
   
        

返回顶端 Courtney对企管战略文献的贡献之一是一个包括四级的思维框架，这个四级框架帮助管理人员确定战略决策中所涉及的不确定性水平。第一级：未来的前景明确单一；第二级：未来可能出现有限的一组结果，其中之一将会发生；第三级：未来可能出现定向的多种结果；第四级：未来可能出现不计其数的无定向结果。马里兰大学Robert H. Smith商学院负责高管课程的副院长兼战略执行教授Courtney在最近接受《麦肯锡季刊》专访谈时讨论了这一思想的现实应用。

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《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您将目前的商业不确定性定为第几级？

Hugh Courtney：金融危机迫使我们承认，在目前的形势中存在着更多的第三级和第四级情况，比我们几个月前所承认的要多得多。因此，这实际上使我们对未来的看法更加明确。其实，高级别的不确定性一直存在，但是，人们却更愿意朝好的方面去想，认为问题大多存在于第一级和第二级。特别是我们已经了解了我们的金融市场是如何地相互依赖，而这个网络中任何重要节点如果出现系统性故障，将会迅速蔓延至整个系统，造成流动性停滞。因此，我们现在面对的全球资本可用性形势已经发生了很大变化。

也许，金融危机并未给世界和我们所面临的不确定性带来那么大的改变，但我们对风险的感知却大大改变了。这意味着现在确实有机会对我们的决策方式，以及我们在面临不确定性时的规划方式进行重新思考。我们应该认识到，对于各个行业中大多数的重要决策，我们已处于不确定性的高端水平——处于第三级和第四级。

《季刊》：对于管理者的实际工作来说，这意味着什么？

Hugh Courtney：从定义上来讲，第四级的情况是你无法真正界定结果的范围，因为在那种情况下，大家只能猜测结果。我敢肯定，在过去的数月里，我们或多或少都有那种感觉。因此，问题是你是否非得冒险？战略决策的制定是否就是如此？我认为，根本不是这样，但第四级不确定性确实需要不同的思维心态。

从第一级到第三级，我们的假定是，你可以做一些自下而上的分析，可以确定推动价值的因素，进行一些市场研究并搜集一些竞争对手的相关情报。所有这一切也许不能让你准确地预测未来，但是你能够在某种程度上界定未来的结果。而从定义上看，这在第四级的情况下是不可能的。从根本上说，第四级的情况是不可知的，是真正模糊不清的世界。

另一方面，这并不意味着在第四级的情况下，你在制定决策时就不能进行精确的思考。这种战略要取得成功，就需要你进行逆向思维，从制定潜在的战略反推到你关于未来的看法。生物技术可能是比较经典的实例，在初期阶段，对生物技术的投资总是面临第四级的不确定性，因为你所投资开发的治疗方法的最终商业可行性是未知的。

《季刊》：结果如何？

Hugh Courtney：你可能会问：“为这种特定的治疗方法投资，建立一个实验室，能得到什么样的回报？”答案将是：“天知道。”老实说，任何分析都无法让你确定投资回报率（ROI）。但是，假设你告诉我：“我们正在考虑投资建立一个实验室研究一种疗法。该实验室的造价为1,000万美元。我们是否应该投资？”我的回答当然是：“我不知道。”但我也可以从1,000万美元的投资去反推，按照下面的思路回答你：“假如你希望从这笔投资中获得15%的回报。我可以设想出实现这一目标所需条件的情景——找到可行疗法的概率有多大，将该疗法推向市场需要多长时间，医生对这种疗法的采用率，随着时间的推移病人对这种疗法的接受率，能定什么样的价位，这种价位能维持多久，能获得多长时间的专利保护。”我可以回答所有这些问题。事实上，我可以为你提供多种情景，每种情景都能够给你带来15%的回报。

该方法奏效的原因是，尽管我不能做任何自下而上的分析，但我可以进行类比。我可以研究药物开发的整个历史，至少可以将这些情景放到过去出现过的各种结果中去思考。然后，我可以告诉你，比如：“现在我们知道，该项目必须推出迄今为止最成功的药物，你才能获得投资1,000万美元的目标回报。我说不好，该项目的结果能否如愿以偿，鉴于目前估计的把握性，你愿意赌一把吗？”或者，我也可以告诉你：“嗨，只要达到中等药物研发流程的成功水平就行了。”

换句话讲，你可以采用非常结构化的方式来考虑第四级的问题。这只需要把你的思维心态从根据价值驱动因素进行自下而上的分析，转变为根据以往我们所知道的类似情况来进行思考。你不必冒险。

《季刊》：假设我是一家金融服务企业的战略师。我该如何思考目前的不确定性？

Hugh Courtney：目前，我们确实处在非常有意思的时期，因为它为能够生存下来的企业提供了前所未有的机遇。我认为，根本的战略问题是，金融服务业是否能继续保有从前的经营范围和规模的效益，未来是否还会存在庞大的纯粹的投资银行业。

格拉斯-斯蒂格尔的法案1改革的实施清楚地告诉我们，范围和规模的效益极大地依赖于监管结构，也就是说，依赖于你在自己的范围和规模内获准做什么。比如，法规会影响到在多大范围和规模上可以让你优先获取低成本资本、你能够借贷的资本额，以及在对冲风险时你可以做什么和不可以做什么。这就是为什么最健康的金融服务企业目前也面临着艰难的战略抉择：他们有机会在扩大范围和规模上做大动作，但回报多大却严重地取决于未来将出台但目前尚悬而未决的监管决定。

《季刊》：这代表着哪一个级别的不确定性？

Hugh Courtney：我认为，大多数大金融机构的领导人都了解监管法规方面可能出现的各种变化，而且他们与华盛顿方面的人士也保持着密切接触，以了解最终结果的形成。从可能性上说，不确定性应该是第二级。确实存在着多种不同的选择，但用来监管任何市场环境的、定义明确的方法通常数量有限。如果考虑到我们的政治流程往往排除极端选择这样一个事实，那么，可选择的范围实际上会更窄。因此，目前存在着多种可以界定的因素，而且有多种情景可供分析和量化。决策者所面临的难题是，即使你可以定义某些情景，但它们给决策造成的影响却大相径庭。此外，上述示例还展示了为什么当你在不确定时期做出抉择时，采用此类规范的思维方法会有极大的帮助。

《季刊》:面对眼下的形势，你对首席战略官们有何忠告？

Hugh Courtney：我将从这些问题入手：“在金融危机发生前，你在战略规划方面都做些什么？”“你认为你的做法奏效吗？在多大程度上奏效？”如我所言，目前变化的在很大程度上是我们对不确定性的感知。大多数首席战略官会回答：“我们有非常标准的战略规划流程。我们曾进行过一些行业分析和市场研究，并且对我们所面临的机会做过某种长期折现现金流的计算分析。战略规划颇受财务因素驱动，我们认为，这很奏效。”尽管如此，你最终很可能发现，他们把许多第三级和第四级的问题当成第一级和第二级的问题来处理，而且采用的工具也是错误的。

因此，我将从情景规划技术入手。尽管情景规划已经问世了数十年了，但在战略制定和规划中，对它的使用还很少。我还将与首席战略官探讨如何更好地运用类比的方法。类比方法的基本思想并不是说你要用与过去完全相同的事情，但是，你却可以借鉴类似的空间、地域或基本业务模型。现在，有许多人都在问目前与以前的哪些情况类似，是“大萧条”还是1997年的亚洲金融危机？我也非常了解他们为什么对这些事件如此关注，这是在难以用其他级别来解释问题时使用第四级的思路的典型例子。

最后，现在正是到了该重新思考规划流程的时候了。你是否仍然一年一次地制定战略规划并只将其作为纸上谈兵？这可需要改变了。在未来的数月中，你需要针对可能在未来10年或更长时间里推动盈利业绩增长的基本机会做出快速决策，你需要为实时做出这些决策做好准备。这需要连续不断地关注市场和竞争对手的情报，并且大大提高最高层团队就当前局势进行对话的频率，如果需要，应该每天沟通。由于面临的紧迫局势，高管们可能已经在进行更为密切的接触了，但这并不意味着他们掌握原始资料，并拥有能够系统化地制定战略决策的组织结构。这些日常沟通应该不仅仅限于处理当日面临的危机，而且要关注更加基本的战略问题，因为今天所做的决策很可能抓住或失去影响未来数月或数年的机遇。

《季刊》：您在著作中讨论了塑造者和适应者模型。在目前这样的时期，战略制定者应该如何考虑塑造和适应的问题？

Hugh Courtney：这取决于你对于这次经济低迷的准备程度或你的幸运程度。没有哪一个参与者能够单独塑造正在推动全球资本市场的基本不确定性。全球相互依存的企业都在决策。没有任何参与者——即使是沃伦•巴菲特——可以说：“告诉你，我对这些事情感觉非常棒，”并完全改变趋势。因此，从某种意义上讲，所有人都不得不适应这种宏观不确定性。

在涉及基本战略决策时，对于许多处于最不确定环境中的企业，他们所做事情的不确定性实际上却很小——这看似矛盾但却合乎情理。他们资产负债表的状况使这种情况非常清楚。他们事实上不得不卑躬屈膝，根本没有能考虑对战略做出根本性改变的活动余地。

另一方面，极少数幸运者拥有非常健康的资产负债表，目前无需依靠融资，而且手中的不良资产也不多。他们对于塑造机遇真正感兴趣。但是，他们也不能塑造宏观环境，也必须适应环境。不过，他们可以通过大胆的并购、从事其他企业在资金上无法负担的研发和进入新市场，来从根本上重塑其行业格局。他们可以采取大胆的行动，通过从根本上改变竞争态势或产品定位，来重塑其市场和行业在未来多年内的发展方向。他们的确拥有成为成功的塑造者的活动余地和机会。

《季刊》：谁是这些极少数幸运儿？

Hugh Courtney：他们应该是业务模式能够产生大量现金而且负债不高的企业。一般而言，包括许多高科技和服务型企业，这些企业扩大规模是依靠人员而非投资过亿的工厂。与此类似，有些能源、公用事业和电信行业的企业依靠已完全折旧的资产产生大量运营现金。因此，幸运的企业属于拥有能够真正产生现金的业务的行业，即使这些企业不能完全避免盈利和增长方面的困难——这些困难是任何企业在近期难以避免的。

《季刊》：你的这一看法是否也同样适用于印度和中国等新兴市场的企业。

Hugh Courtney：是的，而且在许多情况下，新兴市场的塑造机遇甚至更大。幸运的企业是那些拥有健康的资产负债表而且不是马上就需要可靠、成本低廉的融资的企业，因为对于融资的依赖会影响目前的许多创业努力，特别是在印度和中国这样的市场，更是如此。某些较大的企业——比如印度的塔塔公司——在自己国家的市场上可能拥有巨大的塑造机遇，因为许多全球性企业都正在紧缩开支，经营活动也有所收缩。这些趋势对于全球的经济体都具有影响，而拥有健康的资产负债表、适用的能力和风险承受能力的企业能够赢得可奠定未来竞争优势的地位。

《季刊》：自从您撰写了《慧眼预测：不确定世界里的战略策划》一书后，您的思想又发生了哪些变化？

Hugh Courtney：金融危机和“9•11”事件唤醒人们去思考如何更好地管理危机和不确定性。我发现，在这些日子里，我自己更加重视不确定性了。还记得吧，我在书中写到，所有人都应该更加严肃认真地对待不确定性，但是我一天天地陷入到行为科学家所描述的标准模式中——比如，我往往过于相信自己预测未来的能力。

在金融危机后，我一直在冥思苦想，人类的这些基本认知偏见对我们制定战略的方方面面有何影响。实际上，我们对今天世界的了解要比数月前更多，因为有许多关于金融崩溃的信息。但是，这些信息所传达的思想实际上是：“你们这些傻瓜，记住你们是人，不是神。”要记住使我们过度相信自己预测未来的能力的那些偏见。记住对于大多数企业最重要的决策实际上是对第三级不确定性的决策，在许多情况下，是对第四级的决策。我们的标准战略规划工具包——我们在学习MBA课程时最习惯使用的工具——对于第三级和第四级不确定性并不真正管用。

因此，我们应该重视这一唤醒我们的事件，接受不确定性，了解不确定性。不确定性中孕育着巨大的机遇。如果你不努力了解已知、未知和不可知之间的区别，你就会错失这些机遇。你只是拿着大把的资金——通常是别人的钱——在赌搏。我们必须认真对待不确定性，并从根本上重新思考我们进行战略思考和规划的方式。

作者简介
本专访由《麦肯锡季刊》编辑完成。

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注释
11933年的格拉斯-斯蒂格尔法案，在美国建立了联邦储备保险公司（FDIC），并将投资银行与商业银行的经营活动划分开来。该法案于1999年被废除。