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在某种程度上，沉静领导之道，可以看做一套工具，看做一些有效策略的集合。但这也就带来了一个很大的危险。如果这些工具落到坏人的手里，那会发生什么样的事情? 这就好比，你携带了一卷管道胶带、一个剃须刀片、一根撬棍，这并没什么不对，但是它们用在撬门别锁、入窒偷窃上确实非常趁手，警察也常常会指控一些盗贼持有“盗窃工具”。当然，那些工具本身并不是问题，问题出在使用它们的坏人身上。 本书中讨论到的所有工具都有被滥用的可能。把世界看做一个复杂不定之所，可以被当做不用心思考重大问题的借口；变通规则可能成为逃避很明确的责任时的遁词；争取时间和深人钻研则可能演化成拖沓和懦弱；某些让步妥协出卖了基本的原则；而一些人太过谨慎地使用他们的政治资本，太过缓慢地推进，到头来他们基本上一事无成。 然而我们在本书中讨论研究的这些主人公，没有一个堕入了这样的陷阱。他们使用这些工具的时候，既尽职尽责，又卓有成效。他们改变了别人的生活，并且为他人树立了良好的榜样。 在所有这些案例中，那些工具都得到了应用，而且得到了很好的应用。 是什么使他们做到了这一点?如果我们从性格人品、而不是手段策略的角度观察沉静领导之道，答案就显而易见了——换句话说，我们应该透过沉静型领导者做了什么事，来观察他们是什么人。 从某种意义上讲，我们已经做到了这一点。我们讨论过的这些人身处各种各样的组织——企业、政府、军队以及社区服务机构。他们基本上属于组织的中层，而不是高层领导者。从个人角度而言，他们与所有其他人一样有着相似的希望、恐惧、野心和缺点。他们都希望能够过着诚实正直的生活，但却并不渴求成为圣徒：他们都希望事业有所成就，而并不打算为了做正确的事情牺牲他们的生计；他们都会成为很好的邻居、朋友、父母，而不会表现得鹤立鸡群。 然而他们身上的确有着与众不同的地方，这主要是他们的性格而不是他们采取的手段。这些人非常依赖于三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着。每一种美德都是一种思维和行动上的习惯，都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。 请注意，这些都是沉静的、日常的美德。没有一个会很容易地跟英雄主义领导之道联系起来。这里没有提到什么大无畏的勇气、超凡魅力的领袖人格、心甘情愿牺牲一切的自觉、高尚的热情，或是毫不动摇的对某种事业的献身。相反，克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过寻常了。但是事实上，这正是它们的价值所在。它们是人们可以做到的美德。它们是人们思考和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。最终的结果。几乎任何人都可以实践和培养沉静领导之道的简单美德。它们可并不仅仅是特殊人物才能拥有的，也不是只有在非常事件中才能运用的。 克制 领导者们常常会发现，在某些情况下，他们的本能反应是坚持真理。例如，当某个上司、某个同事，或者某个顾客做了违法的、残酷的、愚蠢的事情的时候，他们自然的反应是脱口而出：“这是不对的。你不能这样做。” 在听到对理查德·米勒的指控时，丽贝卡·奥尔森的反应基本如此——她想当即就把他开除。埃迪·卡特可能更愿意闯进那位高级合伙人的办公室，告诉他瑞切尔·迪兰滥用职权的事情。当她的上司阻止她参加一次会议，理由是她是个“女性非合伙人”的时候，波拉·薇莉勃然大怒。雪莉·希尔维曼有一种冲动，想告诉她的市长他关押那些吸毒的孕妇的计划是鲁莽而不负责任的。 但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪，大多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他们的感觉，但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到，用强硬的态度坚持原则可能是最简单的解决问题的方法，但也很可能使情况变糟，因此他们选择了自我克制。当人们走上歧途的时候，急速前行会是个极大的错误。 然而，自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急迫的要求和强烈的情绪淹没的。 自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发展的、经常出现不测的事件加以利用。 让我们回忆一下弗兰克·泰勒的故事，这位销售代表想要给他的客户安装一台新的服务器。阻挡他去路的是一些不可思议的、独断专行的公司规章。泰勒本可以轻易地采取捷径，绕开它们，全速前进，但他并没有这样做。相反，他争取了一点时间，再三地研究他的处境。最终意识到通过让他的客户被批准为试点，他就可以在遵守游戏规则的前提下给他们一台新服务器。 沉静型领导者进行自我克制．并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程，而不是一个简单的、戏剧化的事件。 因此，当沉静型领导者得到一点额外时间的时侯，他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他们的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。 自我克制看上去好像是很容易的脱身之道，但比起脱口而出当时看似明显的正确答案，它往往是一条更加艰难的道路。例如，有一位高级经理发现很难做到克制，于是有时会在会议上用一根手指放在嘴唇中间。这听起来有点笨拙，但它的确管用。而它之所以会管用，是因为自我克制和沉着冷静的美德，和任何其他美德一样，基本上属于一种习惯，而且只有在宴践中才能养成。 这里要教给大家的其实是老生常谈。就我们所知，亚里斯多德相信对于负责任的行为来说，谨慎和自制是两个核心的美德。它们都包括平衡、耐心和克制。亚里斯多德同样相信的是，学习这些美德既容易又困难。它基本上需要的是日复一日地进行实践练习，直到它们变成习惯和本能。换句话说，重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。那位把手指放在自己嘴唇中间的高级经理可能看上去很怪异，但亚里斯多德一定会理解和赞同他的行为。 沉静型领导者并不认为在人生的课堂中，最早举手回答问题的学生就是最聪明的。他们相信自己的直觉，但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。即时在他们认为有些事情显然是错误或者失误的时候，他们也尽可能地试着停下来，环顾四周，聆听，了解。强烈的反应， 有时是瞬间的顿悟，有时却是一种偏见或者误解；而靠着耐心和克制的习惯，人们可以得到更充分的时间来对这二者加以区别。 谦逊 沉静型领导者并不倾向于认为他们在“改变世界”——那听起来有点过于伟大了。他们的目的只是尽自己的本分而已。而这并不是故作谦虚：如果是的话，前任以色列总理梅尔夫人(Golda Meir)的那句话——“不要这样谦卑，你没有那么伟大”——就真的适用于他们了。 正如我们所看到的，沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。有一位沉静型领导者这样说：“看，”他说，“我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。” 这个句子值得我们多做片刻的思考。从某种程度上讲，它说明许多种力量．正如沙滩上的潮水和海风，决定了生活中和组织中各种事情的最后结局。回忆一下，举例来说，尼克·拉索多么努力地试图让杰罗姆留在地铁上，并把他带回收容所，但是由于恐惧、着魔，或者可能是在夜晚的诱惑的作用下，那个男孩还是离开了。 艾略特·柯特兹在他有限的影响力范围内，努力地阻止不正确的指令，但他没办法结束公司手段可疑的销售战——只有政府的压力才能做到这一点。埃迪·卡特在制止瑞切尔·迪兰的事情上出了力，但合伙人政治关系的构造同样功不可没。事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。 这是许多领导者，无论是沉静型的还是英雄式的，都理解的事情。伟人们的传记中常常会描写到耐心的、沉静的、坚决的，而且往往是备受挫折的长期奋斗。然后，一些相关力量的集合把他们带到了事件的中心。在人生即将结束的时候，亚伯拉罕·林肯说过：“我要说自已非但没有控制事情，而且，我得坦然地承认是事件控制了我。”在被问到如何在二战时期成为英雄的时候，约翰·F·肯尼迪说道：“我别无选择，他们撞沉了我的舰艇。”。法国著名散文家蒙田，也是一位对日常生活和伟大事件目光犀利深刻的观察者，他曾写道：“光荣走向我们。完全是偶然发生．完全依赖光荣本身的反复无常。” 由于个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋斗。本书中所有的领导者都努力地实现自己的目标，但他们的技巧、决心、才智和运气都不能作为成功的保证。弗兰克·泰勒可能用几周的时间来“观察他的鱼”，但却无法从他的公司关于安装新服务器的制度中找出一点儿松动的余地；雪莉·希尔维曼的想像力和奉献精神可能无法构建警方、医生、社会工作者和孕妇之间的桥梁。因为谦逊，沉静型领导者并不指望胜利唾手可得。 事实上，他们对于“成功”和“胜利”的概念是表示怀疑的。沉静型领导者认识到，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周密的计划也并非无懈可击。雪莉·希尔维曼通过长期而辛勤的工作来精心构造一个妥协的解决方案，但她知道下一任市长或者再来一桩丑闻都可以让她的一切成果化为乌有。几年以后，希尔维曼说：“我还因为这整桩事情而苦恼不堪，在那些吸毒的妇女仍旧生下许多孩子的情况下，我不知道该如何给‘成功’下定义。”然后她说：“或许‘成功’这个词是错的。”一个悲观主义者可能会问，她如此努力却得到如此不起眼的成就是否值得。而其他那些对于在困境中真正能够实现的目标持现实主义态度的人，则会衷心钦佩她的决心、策略和想像力。 她是坚持不懈的，尽管她知道自己的成就会是多么脆弱。没有什么东西能够永恒，但是那些小事——对一些孕妇伸出援手，而她们也许会、也许不会接受——还是很有意义，而且有时意义重大。 许多领导者对于他们能做到什么是非常谦逊的。他们知道他们的意愿、理想和能力只是决定事态发展的若干力量中的一小部分。跟我们一样，他们听说过真正的领导者纵观全局，追求一些激动人心的梦想，而不会陷入日复一日的琐事。这听起来很不错。但是想象和预测几步以外会发生什么事情往往并不容易。由于谦逊的缘故，沉静型领导者们认定人物和事件都比他们最开始看上去复杂，这就是为什么他们会争取时间、钻研问题、逐渐推进。沉静型领导者倾向 于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战。正如英国散文家托马斯·卡莱尔。所说：“我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来。” 执着 勇气是容易受人敬佩的东西——不顾恐惧和危险做正确的事情——但是执着似乎就有些让人费解了。过于执着的人可能会招人厌烦，而我们常常会驳斥他们，说他们走火人魔或是该换个活法。在吉尔·马修斯的案例中，她的军士长实在无法理解她为什么不能接受那么出色的检查结果所带来的荣誉，接着去做其他事情。而且，马修斯甚至没有把这个问题告诉她同是陆军军官的丈夫，因为她认为他不会理解为什么她对这次检查感到如此不安。 执着看似一种特殊的、怪异的品性，但这是一种误解。的确，一个人在道德上应尽的责任往往对另一个人来说只是非常小的偏好而已。有些人努力地为拯救鲸鱼而奋斗，而其他人，尽管在道德水准上并不比他们差，却对此并不关心。然而，这种差异并不是随机的。他们反映的是个别人的持久的价值观、信仰和注重的东西。而这些东西反映的则是人们的生活和经历。人们真正关心的东西之间的差异很少是随机的或者突兀的，它们是个人化的、根深蒂固的，而且能够告诉我们一个人究竟是什么样子。 本书牛所研究的所有领导者都发现有一些问题、决定或事情对他们来说有切肤之痛。他们觉得自己必须对其做一些什么，因为它们非常强烈地、非常个人化地影响了他们。加略特·威廉姆斯衷心希望能够帮助凯瑟琳，因为她和他的母亲一样身患癌症。弗兰克·泰勒或许可以自行其是，伪造一些关于“新新”服务器的文件手续，但他决定努力寻求其他途径，因为他仍旧对他母亲曾经用于操纵他的谎言记忆犹新。他们中没有一个是因为仅仅认为有些事情不对而决定介入和采取行动——他们同样感觉到有些事情是不对的。他们采取行动不是因为他们认为他们应该这样——他们感觉到自己别无选择。 这些道德上的、感情上的、个人化的紧迫感解释了他们的执着——以及他们大多数的成就。 那句常见的建议“选择你要打的仗”，可以用两种方式来解释。通常的解释是当心你所要面临的挑战。而另一种解释则是选择“你的”挑战——选择那些你确实非常关心的，那些你希望为之奋斗至到底的。 执着是重要的，因为沉静型领导者们常常会面对艰难的战斗，而在战斗中他们的力量相对薄弱。他们往往会觉得自已更像是小虫子而不是挡风玻璃。在大多数情况下，他们是独来独往的、被人孤立的，而且必须通过长期面艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。总之，他们的奋斗更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。这种前景使一些人知难而退或是半途而废，但无法阻拦沉静型领导者们。就像我们看到的一样，他们之所以行动是因为他们在乎。而他们之所以在乎则是由于强烈的动机——有些是利他的，有些则是利己的——这促使他们前行。埃迪·卡特很容易放弃他在阻止瑞切尔·迪兰的滥用职权行为上的悄悄的努力， 但他没有这样做。他对随波逐流的做法实在是反感。 我们看到了一些沉静型领导者们之所以取得成功，是因为他们找到了变通规则的途径，而不是打破它们。其他人则通过妥协的手段，在敌视的、疏远的群体之间架起了桥梁。这些不仅仅是认识到什么是正确的事情，然后付诸行动的做法。在这些行动开始的时候，正确的事情还并不存在。它需要孕育、创造，慢慢地通过长期、艰苦而执着的努力来构建。 事实上，在伦理上和实际上的创造力都非常关键的情况下，执着的重要性是令人吃惊的：它的重要性存于它与克制和谦逊的美德相辅相成。克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的。反过来，执着是一个加速器，但是只有加速器的车是危险的。克制、谦逊和执着，每一个都需要高明的驾驭，而沉静型领导者之所以会成功则是因为他们做到了所有这一切。 沉静型领导者在这样做的时候，大抵是遵循前面章节中描述的方式。他们是灵活的，注重实效的，而且往往是乐观的。他们领悟到了法国的古老谚语“'更好’是‘好’的敌人”中所包含的智慧，而且他们把注意力集中在了按理性分析来说能够实现的东西，而不是理想化的东西上。沉静型领导者不会在他们知道多少和真正理解多少的问题上欺骗自己。他们要确保自己的动机足够强烈，能够使他们克服困难。沉静型领导者争取时间和深入钻研他们面前问题的政治上和技术上的因素。他们明智地用他们的政治资本进行投资。他们投石问路、审时度势、轻推渐进。他们在必要的时候想方设法去变通规则。他们把妥协视做领导艺术和创造力的很高境界。 这种领导之道实在是很容易被误解。它并不刺激，也不令人兴奋。它没法为电视剧提供故事情节。对有些人来说，它看上去过于谨慎、过于节制、过于保留。沉静领导之道并没有在历史上留下鲜明的印记，它也没有像英雄主义领导一样，给我们展示人类灵魂能够达到的无私境界。 沉静型领导者是在另外的跑道上努力。我们看到过他们帮助一些母亲和婴儿得到更好的健康保障，迫使一名欺凌弱者的医院管理人员辞掉他的工作，防止一些医生不正当地使用药品，让一位将军注意到虚假的检查，制止一个咨询顾问公司的合伙人滥用职权，而且使几名银行员工保住了他们的工作和自尊心。这些努力是不可能载人史册或是登上报纸头条的。但它们都是意义重大的。每一个都证明了沉静型领导者是如何使这个世界变得更美好的——日复一日地通过无数细微的、常常不为人知的努力。 作者： 约瑟夫·小巴达拉克（Joseph L. Badaracco, Jr.）是哈佛商学院约翰·沙德商业伦理讲席教授。在哈佛MBA项目及高级经理培训项目中，教授战略管理、一般管理、商业伦理等课程。他也担任哈佛大学股东责任咨询顾问委员会主席。 巴达拉克教授是圣路易斯大学、牛津大学以及哈佛商学院的毕业生。在哈佛商学院，他获得了MBA和DBA两个学位。他也曾作为访问教授在哈佛大学伦理与专业项目中工作过。 除本书之外，巴达拉克教授还曾经写过三本有关管理者的伦理责任方面的著作：《领导与整合》（与Richard Ellsworth合著）、《商业伦理：角色与责任》以及《界定时刻-对与对的抉择》。他也写作了《Loading the Dice》-研究五个国家的企业与政府关系，《知识联结》-研究国际战略联盟。这些书已经被翻译为9种语言。 来源：摘自《沉静领导》一书（美国巴达拉克 著，杨斌 译） |
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