工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口的！所以在健百纳的团队中，我们所有的文化核心就是服从，完全服从，绝对服从！执行，坚决执行，不折不扣地执行！达成结果，没有理由！没有执行力，就没有竞争力！
健百纳执行力
——健百纳董事长桂俊光谈执行力
东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？执行，无条件的执行。
执行，执行什么是？
什么健百纳的执行力？？？
下面我要给大家谈谈我的观念。
首先我们先作一个游戏：
——随意叫上几个人，每人分别给一张纸，“你们将手中的纸对折再对折，然后裁下一个角……面对观众展开手中的纸”。
大家看到了是形状各异的纸张。
游戏重来
“你们将手中的纸对折再对折，然后在折叠后的折痕处裁下一个角”
大家应该看到是大小不一、面积不等的方孔。“你们看，所有的人都按指令完成了任务，但是结果仍然不一样。问题出在哪儿呢？”
游戏再次继续
“你们们必须在这张长方形的纸的正中间，裁出一个边长为1公分的正方形，且四边与纸的四边平行”
“这是什么结果呢？纸张的孔基本是一致的，误差很小”
为什么很多领导的想法和员工的行动结果，往往得不到有效的统一。
如同游戏中，我们看到，所有的游戏参与者都不折不扣地按照我的要求做了，但结果却不一样。什么原因呢？难道是参与者的智力或者是素质差异造成的？显然不是。是因为对于同一个指令，每个人的理解不一样。在这里，清晰的指令让参与者无法产生误会。
这就是健百纳的管理！这就是健百纳的执行力！
在健百纳团队中，我们要求各级干部发出的指令首先要清楚明晰，不允许发布容易出理解偏差的指令，我们强调领导干部必须彻底的承当自己的领导责任——“谁发的指令谁负责”，每一级领导都是敢于承担责任的上司，我们倡导问题到我为止，无论我的下属或是我自己在我领域的任何一方面，出现任何问题，我们决不说这是因为什么什么原因，所以这个结果才怎么怎么样，或者说这是因为谁谁怎么怎么样，所以才怎么怎么样！我们对自己的上司所说的只有：“对不起，我错了，我马上挽救．．．．没有理由，是我的失误，我马上改正”，我们的每一级领导都会先在上司面前承当下责任，然后才会下去找自己的属下，按自己的风格修理当事人……
在这里，我要告诉所有人的是健百纳有一条不出文的规纪规矩：如果连为属下或为自己承担责任的勇气都没有，这样的经理肯定马上下课！因为健百纳不需要连嘴巴承担责任的勇气都没有的人！
其次是我们员工的问题，我们要求我们的每一级员工必须养成坚决执行的习惯，为此我们的原则是我们必须保证只要是上级发出的指令，即便他发出的指令是错误的你也必须坚决地，不折不扣执行．健百纳的人都知道另一句不上公司员工手册的潜规矩——＂公司找我来就是让我来解决困难的，我存在的价值就是解决所有的问题的，问题倒我为止＂。
同时健百纳确立了四个公司至高无上的指令：
——做就对了
——服从，完全服从，绝对服从！
——执行，坚决执行，不折不扣地执行！
——问题到我为止，达成结果，没有任何理由！
因此在健百纳，无论什么人面对上级的质问，他们肯定只有六种回答：
——“是，经理！”
——“不是,经理”
——“我不知道，经理”
——“对不起，经理”
——“没有任何借口，经理”
——“我错了,经理”
除此之外，他不会多说一个字。如果有个经理问：“ｘｘ，为什么你地面的卫生不干净呀？”，你如果说，“哦，地脏了？因为太忙了，我没时间擦．．．．．．”这样的回答得到的只能是一顿训斥。因为他的经理需要的只是结果，而不是你喋喋不休、长篇大论的辩解!因为健百纳也不需要一个只会找理由，推卸责任的人！
这就是健百纳人需要的执行力，也是世人所看到的健百纳执行力．
为什么健百纳会有这样的执行力呢？
在生活和工作中，很多人经常喜欢找这样或那样的借口，比如上班迟到了就说“路上堵车”、“手表停了”、“今天家里事太多”＂生病了，感冒了＂；业务拓展不开、工作无业绩则说“制度不行”、Ⅰ“政策不好”＂这个问题是对方怎么怎么＂“我已经尽力了”
反正事情做砸了总有借口，任务没完成总有借口，事情做不好找借口，自己应该承担的责任找借口．．．．．．
事实上无论任何人，任何时间，任何事情，只要有存心找理由，借口无处不在。寻找借口惟一的好处，就是把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转嫁给社会或他人。于是借口轻而易举地成为一块敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”，掩饰自己无能和弱点的“万能器”，推卸责任的．．．．．
虽然我们并不能解决“路上堵车”的问题，我们也不太可能等外部条件都完善了再开始工作，但就是在这种既定的环境中，就是在现有的条件下，我们同样可以把事情做到极致!我们无法改变或支配他人，但一定能改变自己对借口的态度——远离借口的羁绊，控制借口对自己的影响力，坚定完成任务的信心和决心。越是环境艰难，越是敢于承担责任，锲而不舍，坚韧不拔，就一定能消除借口这条“寄生虫”的侵扰。很多借口其实都是我们自己找来的，牵强附会。同样我们也完全可以远离、抛弃它们。
因此，我们有理由相信，找理由的人在企业中不会成为称职的职工，因为他把宝贵的时间和精力放在如何寻找一个合适的借口上，深深忘记了自己的职责和责任！这样的人一定会成为大家不可信赖和无法尊重的人，变成企业不能期待和无法信任的员工；这样的人，注定只能是一事无成的失败者。
当然仅仅上面能发出明确的指令，下面具备执行下去，还未必能够铸造出优秀的执行力，接下来我还要讲一讲其他造就优秀执行力的的观念，要知道成功肯定先研究失败，据我们研究造成执行不力的原因有20种：
1、目标不确定
还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰
没有清晰而专注的战略，这个月换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。
凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、结构不合理
机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
7、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
8、轻重不分
眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。
9、跟踪不到位
我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
10、标准不统一
什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
11、奖罚不分明
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
12、团队不合作
中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。
13、文化不务实
企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。或者说
14、培训跟不上
美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？
15、职业***守不忠
企业执行力不强，与员工的职业***守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业***守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业***守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。
16、制度本身不合理
这是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。
17管理者出台管理制度时不严谨
管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？
文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
19公司的企业文化没有形成凝聚力
公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。
红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。
20 EQ不过关
EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。
以上问题，说穿了，其实重要的是“有法可依”，打造完整的企业文化和规章制度，然后是构建良好的领导管理班子执行，在这里我们要强调的是管理层和管理者的执行，下面探讨一下这方面的问题：
首先，谁是执行者？
首先是企业运营环境中，高层领导、中层主管、基层员工等各个层次的人员，谁是执行者？无论是总经理，还是部门主管，下级完成上级制定的目标和计划是执行；而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行。因而任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问，因此“执行是企业领导者的工作。”
所以真正的执行者应该是管理者。
健百纳有一个位经理，为了加强劳动纪律管理，实行上下班签到制。刚开始，迟到早退的人的确很少，可是随着时间的推移，迟到早退的人渐渐多了起来，弄虚作假的现象也经常发生，如让别人代签等等。可能很多人都有同样的经历，是什么原因呢？有人说是个别迟到早退的没有受到应有的处理；也有人说是弄虚作假的现象没有受到应有的惩罚；还有……真的是这样吗？其实，这些都是表象。在这个事例中，我们始终不知道谁是执行者，更谈不上监管了。谁来执行这项工作呢？门卫？劳资部门？人事部门？不得而知。
如果找不到执行者，一切执行也成为空谈。
执行的关键点在哪里？
在健百纳团队中大部分人对“执行力不到位”的理解在于“别人没有按照自己的想法去做事”，很多人认为公司的执行力不强是“下属没有按照上级的意志去落实”！
这是一个误区！
在经营管理中，任何一项决策的完成，必须经过计划、组织、沟通、指导、控制和解决问题（检查和修正）的过程，在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程，所以在执行的过程中，管理者的作用最大！直接把任务简单抛给员工，肯定不会得到有效的执行。因此管理者必须不仅要告诉员工完成某项任务的标准和时间，还要在执行过程中进行检查和协助，同时还必须保证有最合适的员工去完成该项任务。
——计划：把未来一段时间将要达成的结果提前设计出来，达成目标结果的时间，方法、手段、推进日程、完成标准、全部做出来
——组织：找到合适的人，把计划全盘转达，干活）、
——领导：沟通、指导，协助、激励。
——控制：集中公司所有人力物力，解决偏差问题
——评估，奖罚。
接下来我还要着重要讲一讲执行力制度的保障。
企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节。没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，企业的发展也不过是海市蜃楼、昙花一现。执行力是执行人和制度之间一个融合的过程，没有制度保证的执行力是很难实现的。同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。总结多年来的企业管理和咨询经验，我认为下面几个原则是企业所应坚持的。
原则一：企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议
企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。其实对于决策运用，实际***作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。
任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以其选择本身就存在变数，企业为该决策负责，所剩下的就不是讨论该不该做，而是如何做好。
原则二：企业有明确规定的，必须坚决执行
任何企业都存在大量的流程和管理规定等，但在实际工作中，真正能够***作起来的并不多。有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度，这是企业执行不利最关键的原因。
健百纳规章制度是企业的“内部宪法”，必须遵守，否则就应该付出代价。公司的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。
所以我们做事情之前，先看是否有相应的规章制度。如果有，不会给出任何借口，严格依照制度执行。如果对制度不满意，可以用另外的途径反映，但是事情必须要先做。
原则三：企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报
如果企业没有相应的规定，大家首先应对该事情进行解决，在解决问题的同时，反映上去。由相关部门对该事情进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员将该事情制度化；如果是一次性的事情，则可以按特例处理。
原则四：企业执行力必须坚持以结果为导向
执行力多是一种过程。但是对于公司来说，是只相信功劳而不相信苦劳的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。
一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个经理出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以经理要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
二是在执行的过程中，管理者设计的管理流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。
三在管理作业的过程中管理人缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的经理我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如经理在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
四是管理工作中经理缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如经理中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的经理文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
五是培训中的浪费。现在很多经理都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了经理对提高员工能力增强经理凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了经理培训中的形式主义。很多经理往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数经理所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多经理培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再就是有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们到某工厂去培训业务人员，说每天应该填什么报表等等。可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就拼命往前走了。这可以称为利益刺激法。
负责执行的领导者应该做些什么？如何避免成为一名微观管理者，如何避免陷入经理日常管理的细节之中？
1了解你的部门和员工
各级经理必须学会全心全力地体验自己的经理。必须亲自参与经理运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度。深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个各级经理应有的权威性。 问一些尖锐的问题——高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到经理所面临的问题。 深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
与下属建立私人关系。各级经理的个人参与、理解和承诺是克服经理人消极(有时候甚至是积极)抵触情绪的必要条件。
2坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和经理大都尽量避免或掩盖事实。
各级经理自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3确立明确的目标和实现目标的先后顺序
各级经理更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。各级经理必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
4跟进
如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。
5对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。各级经理要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
6提高员工的能力和素质
