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企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。
所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。 陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭一、二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。 所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。 我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。 1.管理瓶颈 1.1 外部压力 1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。 2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。 3、交货期紧张。 1.2 内部问题 1、成本核算不准确 交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象： 公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。 2、采购 采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。 采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。 采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。 采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。 采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。 对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。 3、库存管理 不能及时的知道物料的收、发、存状况。 账、卡、物不一致。 领料控制难（如铜材）。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。 仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。 4、决策层获取信息和传递信息困难 决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。 无法及时准确的获取生产相关数据。 无法及时准确的获取企业运营的相关数据。 5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。 主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。 仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。 采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。 仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。 各部门上下级之间的信息传递困难。 6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱 公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。
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