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销售人员薪酬体系设计_

2009-05-23  志勇

    有好多讲有关薪酬设计的课程主要是通过薪酬策略、工作分析、然后进行岗位评价主要是以职位评估为主,可是对于销售人员来讲使用这种方法就会发现不确定因素太多了。销售人员薪酬体系主要有两部分,一部分是业绩管理,另一部分是基本工作和浮动工资的薪酬策略,今天主要从这两部分深入讲解,希望能帮助大家建立一种系统思考的方法。

    目前中国企业对销售人员的整体人力资源管理水平有待提高,在对销售人员管理调查显示,目前主要存在的问题有以下几方面:

    1、对销售人员的培训支持不够
    2、薪酬激励机制的不完善
    3、与销售相关的销售支持达不到要求,导致客户抱怨
    4、销售人员的流动性较大,在这过程不断有新人的加入,对新人的管理、培训,如何让新人尽快上手及他们的薪酬分配问题
    5、销售客户及区域的划分
    6、薪酬策略是高底薪低提成还是低底薪高提成的配比问题

    这些是销售人员管理的一些弊病,我们找一下问题的深层原因,首先我们看一下销售人员工作的特性:我们对员工考勤打卡,可是销售人员需要见客户,如何确定他是在外面工作还是干别的,如何量化工作;工作业绩在高峰期突飞猛进,全线飘红,低谷期委靡不振,如何发奖金;这样我们可以看出销售人员的工作具有松散性,不确定性,那么针对销售人员的工作特点、在企业中的特殊位置,对销售人员的管理是个大问题,在这里呢销售人员的薪酬管理是重中之重,做好薪酬管理,首先要有明确清晰的企业薪酬战略、目标指向。

    销售人员销售的指向性非常强,对他们的考核如果考核利润就提高销售利润,但不注重数量。考核数量就提高销售量,手段也许是降价、私给回扣、串货等。有什么好的方法来规避这些弊病呢?我们做销售人员的考核要考虑服务方式、竞争对手、战略规划、业务发展规划、预算等一些相关的重要因素。

    首先,企业要建立清晰、有效的销售流程,第一步是如何划分市场,是按产品分还是不同客户群、还是按区域。销售渠道是独力组建销售公司、还是外包。销售模式是直接面对终端销售商还是选择大经销商。销售过程中其它相关部门如技术部门、财务部门、售后服务部门如何进行支持配合。企业首先要在对战略准确把握的基础上建立清晰有效的销售组织流程。在此基础上确定考核指标,指标没有好坏之分,只有与企业的市场战略、销售流程相匹配,是否能将企业的战略体现出来才是关键。

    指标的建立先看企业的整体经营策略是如何制订的,一般可分为产品策略、运营策略、市场策略:产品策略可以以产品划分目标客户群,比如花旗银行的大客户策略,有十个客户每个带来10万,有一个带来100万,花旗只作1个能带来100万的客户,这是产品策略的不同,这样考核指标的确立也不同;运营策略主要看在销售过程中,哪些环节要去控制,比如经销商、渠道、回款等;市场策略分三个层面:

    1、拓展和确保核心事业基础,在这一层面考核指标主要是利润和成本控制;
    2、发展新事业,新进入陌生市场,这一层面关注铺货、市场占有率、考核指标主要是收入,利润不见得高;
    3、开发未来事业机会,最好以项目为具体化考核指标,比如新开发一种碳酸饮料,那么产品研发期限、生产线什么时间建成投产、什么时间出产品、渠道的拓展等就可以作为考核的指标。

    可见不同的的市场开发阶段、不同的市场策略考核的指标是不同的。在成熟市场可能70%考核业绩、30%是市场维护、合作伙伴、渠道管理;待开发的市场50%考核业绩、另50%考核市场铺货的密度、广度;新产品只有30%考核业绩。

    可以看出来考核指标的确立是根据产品特色、市场特色、运作要求的不同来确定的,公司的整体战略、使命、任务、价值的不同,就是说企业的竞争优势不同,那么企业的关键成功要素也不同,每个关键成功要素都是一个考核指标,像收入、利润、规模等。那么如何提炼考核指标呢,我们有一系列的问题来帮助大家确定:

    1、公司最有价值的客户在哪里?目标客户的需求是什么?
    2、是否我们能够满足客户需求,如果能满足通过什么产品及服务来满足?
    3、我们的产品有什么样的市场机会可以进入?
    4、我们产品的品牌形象和服务与竞争对手间的差异是什么?
    5、竞争对手的客户如何能够被我们吸引?我们如何做到与众不同。

    这里可以借助一些工具如平衡记分卡来协助我们将各个指标提炼出来,配合企业的市场战略,考核指标的不同考核的结果会完全不同甚至相差巨大,例如:某公司2004年销售额为8000万,2005年销售额预计为1亿,实际达到1.1亿,这里如果考核销售收入的话是110%,如果考核销售增长为150%,结果完全不同。一般来说销售指标是容易量化的,但其中有差异,考核指标一般来说分为8类:

    1、总销售收入指标:总营业额、总额利润等;
    2、规模指标:规模大不等于利润高。如客户数量指标,客户数量多也不等于利润多;
    3、变化类指标:收入增长、利润增长、成本降低等;
    4、比率类指标:比如利润率、毛利率、销售收入增长率等,但比率过于片面必须与规模指标配合同时应用;
    5、财务指标:做销售的必须与市场部、技术部、财务部等相关部门合作好,这对销售大有帮助,财务指标如回款天数、应收帐款、呆坏帐等;
    6、市场份额:这项指标漏洞非常多,比如产品占纯净水市场的20%,但还有其它饮用品如碳酸饮料、可乐、冰红茶等的市场份额没法衡量,所以很难决定你真正要比较的市场到底是哪一个。那么他什么时候有用呢?就是在市场快速变化的时候,我通过考核市场分额实现企业与市场同步的增长;
    7、策略指标:如新产品的销售收入,考核重点在新品的利润率;
    8、渠道指标:是采取直销还是分销,可以以分销商的数量、经销商的单位销售额等为指标。

    考核指标的确立一定要根据企业实际情况,战略、渠道、产品特点等来组合指标。每一个单一指标都不全面,都有漏洞。有些指标需要做预算,比如考核利润率,需要提前进行预算的。如果考核过程指标和结果指标他们怎样来结合,如果我们考核过程那么业务人员的行为肯定符合公司规定,中规中矩,但结果不能达到销售利润。如果考核结果,过程就会失控,业务可能采取降价、回扣等短期利益行为损害公司的长远发展目标。那我们采取综合的方法即考核过程又考核结果,对过程我们可以采取工作目标设定的方式,就是公司的领导与销售共同就工作行为、工作内容、工作任务进行探讨来规范过程。对结果的考核主要以企业计划为基础常见目标有销售网络、销售渠道、市场策略的执行等相关目标的设定。

    财务考核指标和过程考核指标如何有机结合,销售人员的构成是复杂的有一线销售人员也是核心销售人员,他们的薪酬70%是提成,还有一些人员如技术支持、售后服务、订单处理等这些人属于边缘销售人员,他们的薪酬结构与一线销售人员不同,可能大部分70%是工资,其它是提成。

    有时个人绩效要与部门绩效、公司整体绩效挂钩,比如高科技企业,产品同研发、技术支持有很大的联系,公司的绩效和部门的绩效和个人的绩效进行有机的结合,个人的整体绩效得分等于个人绩效权重加部门绩效权重加公司绩效权重。这就体现一种与公司共命运的一荣俱荣,一损俱损的关系。有两种情况比如个人绩效占60%,集体占40%,或者个人占40%,集体占60%,这是因为公司的成熟度不同,公司越成熟,集体的绩效越重要,公司不太成熟那么个人的绩效比例就较大。但这样也有漏洞,就是销售人员可能有搭便车的行为。

    考核指标较多的话,哪些是重要的,就是权重的分配比例如何确定,这里有四点原则:

    1、战略重要性:对于企业而言,哪些是重要的,比如销售收入、回款、还是市场占有率等;
    2、受众影响力:考核的核心标准是什么;
    3、指标的可衡量度:是财务指标或者是可量化实施的,然后根据侧重点指标权重给指标打分,单项指标权重不要太低也不要太高,例如销售利润定到70%,可能销售只注重销售结果。如果某项指标定到1%,那么根本就不会在意等于没有考核。一般来说指标值定在30-5%;
    4、计算方便:可以较直接的计算出来,最好一目了然;
    5、指标符合实际:指标的设定要使60%的人可以达到,就像跳着拿桃子,桃子挂的太低,不用跳就可以拿到,挂的太高,谁都拿不到;
    6、要设定一些具有挑战性的目标:设定一些高指标使只有20%人可以达到的目标,这样能对一些高能力的销售进行激励。

    与销售人员业绩相关的辅助工作有绩效管理以及培训等,绩效管理不是采用的工具如何的好,而是实施的人是关键,绩效沟通是帮助销售人员发现问题、解决问题、然后提高绩效的手段。还有就是与销售相关的培训,像消费者心理、销售技巧、关系营销等,有关销售业绩管理的问题就讲到这里,接下来我们谈一下具体的薪酬设计问题。

    一般来说,企业的薪酬制订原则主要具有公平性、竞争力、激励作用、合法等基本原则,还与企业规模、支付能力、薪酬要求不同相关,不同的企业有不同的原则比如有的企业鼓励个人、有的企业鼓励团队、有的是要让我的员工有高收入、有的要求与社会整体薪酬水平相当等。对于销售人员薪酬首先确定薪酬制订要素:

    1、具有激励机制;
    2、具有公平性,机会平等的;
    3、可衡量的;
    4、易于理解操作;
    5、使销售业绩能稳步上升,避免突击销售;
    6、视公司业务价值需要来改变绩效、成本的关系。

    销售人员的收入包括固定收入、可变收入、非物质收入。固定收入有工资、奖金、津贴、福利,可变收入主要是业绩提成,这两项是物质收入,现在提出的全面薪酬不但包括物质收入还包括非物质收入,像公司品牌、名誉、价值。在奖金的发放时间上,一般的工资奖金发放时间是不同的,有的按季度、按年度。那么销售人员的奖金发放要具有及时性的特点,要不然会打击销售人员的积极性。我们再看激励模式,企业采取什么样的激励模式,是高工资低提成还是低工资高提成,这要与整体协调一致。这种一致性分两个层面,一层面在组织内部上下级之间基层销售人员、主管、销售经理等他们工资、提成、奖金的差别。但企业往往忽略另一层面一致性就是与企业所处的环境、市场、销售能力、支付能力、入职门槛等因素。

    1、企业市场策略:我们可以分四种策略,闪电战、攻坚战、阵地战、还是游击战。如果是闪电战就要采用低底薪高提成,过程不重要,重视结果。如果采用阵地战,市场是空白的,要注重长期目标,基本工资适中、奖金适中重视综合能力,注重过程。
    2、入职门槛:不是所有的销售薪酬设计都是低工资高提成的这是一个误区,这是由多方面的因素决定的。比如对入职门槛的高低因素时,门槛高则底薪高提成低,门槛低则底薪低提成高。
    3、销售方式:是以个人单兵作战方式进行销售、还是以团队互相支持进行销售,这样考核标准也是不同的。
    4、销售周期:有的产品销售周期长,有点周期短,这样奖金的支付还要看后续风险,回款等周期长的话要采取延续支付报酬;
    5、企业支付能力:如果支付能力强的话一般采用高底薪低提成,新创办的企业资金不充足就会要求销售人员与企业共命运采取低底薪高提成。
    6、地域性:如果跨地区销售这就要考虑当地的生活成本、物价指数等因素。

    综合各种因素对薪酬体系大致的方向了解了,这种大致的方向又体现在销售提成上,那么我们怎样实现销售提成?按照坐标图的形状来分有四种:(图略)
    1、阶梯形:有明确的转折点,转折点是绩效考核里的目标考核点,达到点就有奖金,没达到可能就没有或者少发奖金;
    2、直线形:就是多劳多得,没有上限、下限,这样对目标要求不明显,没法控制整体销售业绩;
    3、大阶梯形:对销售下限可以要求,台阶上不同的目标有不同的提成到达一个层面就按照一个层面的提成大跨度的提高奖金;
    4、X曲线形:这是有提成上限的,随着销售额的提高提成增长的程度越接近提成上限。

    奖金策略与绩效考核有明确的联系,奖金设置比如完成预定目标的80%、100%、120%等各个目标值,奖金如何发放,没完成奖金发不发发多少,超额的奖金如何发放是按比例上升还是在目标值间设立多个阶梯。

    提成目标值怎样确定,提成比率本身无价值可言。利润率本身也无意义,这里要看资金流转的速度。不同行业、不同产品之间的提成比例也同样不具有任何可比性,有提成1%的也有提成30-50%的,他们没有什么关联,与产品好不好卖,一年能卖多少钱有关。还有就是销售工作量的大小,预期销售能否保证销售人员的收入,销售人员离职只有因为工资的多少而没有因为提成多少离职的。所以销售薪酬定位先预算整体收入,确定赢利率。比如100里有市场成本40、管理费用15、其它费用5,剩40的毛利,这里有股东要求的目标利润率,剩下的是企业和销售人员的。

    企业的销售的产品单一的话,那么薪酬计算方式也简单,如果有多种产品的话,就要有所差别,这里有三种模式:
    1、产品相似、计算方法统一;
    2、产品有差异、计算方法统一;
    3、产品有差异、计算方法不统一。

    这里有各有一些弊病,我们在薪酬可以采取三种策略来应对:
    1、薪酬递进:通过预先设定目标,达到目标时奖励,超额完成有超额的奖励,这种方式适合于组织、部门、团队,不适合个人;
    2、一支独秀:以某个主产品为基础,其它产品不设定目标,有销售额就发提成,这种方式适合个人、机构;
    3、海纳百川:按收入核算,忽略差异,好处是计算简便、考核简单。缺点是不利于产品策略推广。我们可采用辅助类指标的方法比如要求有20%的销售额来自新产品;还可以对整体利润率提出要求,比如说利润率不低于15%,这是利用统计等辅助指标来规避缺点。

    当完成激励机制的设计之后要做的一项工作就是对结果的验证了:

    1、指标完成甚至超额完成人工成本是否有变化:目标超额完成的话,底薪不变,奖金是否大幅度上升,这种变化所引发的工资成本的变化是否是企业人工成本控制所能接受的变化;
    2、个人的总收入对造成变化的敏感程度是否能接受;
    3、最好的10%与最差的10%的差距是否足够大:也许大,也许小,这种差距是否合理;
    4、地域差距:各地区的生活指数、消费水平是不同的,那么这种薪酬结构的低于差距是否合理。

    
    

   转载自《中国人力资源经理》电子杂志。

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