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1、浅谈企业文化管理
2、企业文化就是让螺丝钉都感到崇高
1、浅谈企业文化管理 时间：2009-8-11 15:32:03 来源：论文网 作者：马如青
摘要：本文介绍企业文化的内涵、基本内容，剖析我国企业文化中存在的问题，论述为适应现代市场经济的要求而对企业文化管理的策略。 关键词：企业文化 企业文化管理 一、企业文化及其含义 企业文化是指企业在一系列的政治、经济、文化的实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。 简而言之企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。 实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。具体来讲，企业文化具有以下内涵。 （一）企业文化是包装 企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观”等是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。站在管理者的角度上，企业文化是传达管理者思想的最好方式。一个没有企业文化的企业，管理者是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。 （二）企业文化是规矩 企业文化是公司中不成文规矩的集合。管理者要统一整个企业的思想，要求大家按照管理者的意志动作。因此，企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是管理者的思想。但在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。 中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。这时候，企业文化就起着润滑剂的作用。它使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。这样，企业文化和管理制度相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。 二、企业文化的三个层次 （一）企业物质文化 企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。包括企业环境（工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。 （二）企业行为文化 企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。 （三）企业精神文化 企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化。包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等。 从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象。
（一）无文化现象。 通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，这样的企业通常活力不够，缺乏忧患意识。
（二）文化愚民现象。
此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。
（三）文化理想现象。 它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。
四、企业文化的管理 （一）对企业文化进行再定位 现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的，无论人们是否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的东西所无法替代的。 （二）提炼公司的核心价值观 任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通常企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。 （三）将企业文化建设策略化、制度化 被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信大家都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。 企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面。这要从企业的形象、品牌形象等一系列方面去完成。一个好的企业形象给企业带来的效益是巨大的，但形象并不代表外部文化本身，却反映了文化的蕴涵，是文化的直接表现，文化在这里又成为企业发展的一个制约因素。 参考文献 [1]弗郎西斯·福山.信任———社会美德与创造经济繁荣[M].海南出版社，2001. [2]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报，2004，(6)． [3]吴金法.经营管理[J].中国新闻传媒集团出版，2005，(3)． [4]周三多. 管理学[M] .高等教育出版社，2006.
 2、企业文化就是让螺丝钉都感到崇高
时间：2012-3-26 10:36:33 来源：
 崇高来自于心，来自于对一件事情意义的认识。只是对一件事情意义的教育远非规章制度能完成，所以，企业管理根本之道还是要重视企业文化的建设。
海纳百川，有容乃大。 容，就是合。 企业就像一台机器，机器合成千上万个零件的性能最后才能安全运转，企业也只有各个部门，所有员工合力才能兴盛。只不过，机器要达到合力，只要根据既定规律，把大小每个零件管理好就行；企业仅仅是靠螺丝等硬手段管理却不行，因为企业合力的对象是万物的灵长——人。 所以，用什么方法管理就成了关键。 经常参观、考察农业企业。农业企业就有这样一个现象：销售旺季时各部门人人尽心尽力，或者会议上表面人人尽心尽力，可一到淡季、一到实际操作时，问题突然就涌出来了，销售嫌生产不以市场为中心，生产嫌销售不顾生产死活，货运嫌门卫半死不活，门卫嫌货运态度不好。企业整个就是一矛盾集中体。 按理说世界是由矛盾组成，有矛盾也正常，可问题是矛盾一旦不消除而任由其发展，一旦激化，于企业有百害而无一利。 所以当销售与生产矛盾激化时，其就有可能带着情绪工作，任由销量自生自灭，反正过错不在他；当货运与门卫矛盾激化时，其也就有可能把气撒在产品身上，致使产品破损率上升。 或许问题还不至于这么严重，但毕竟矛盾虽然不可避免，但可以控制在一定度内。只有控制在一定度内，企业才能形成合力，才能兴盛！ 对此，农业龙头们也知道其中道理，但人性自私不可改变，说到底上述这些不好的现象都是因为企业成员只从自己利益出发的结果，因此，为了有效遏制企业成员太自私，企业就会制定相应的规章制度。 但是，规章制度只能治理身体，管不了内心。或许在严密的规章制度前，企业每个成员都会小心翼翼，但不代表每个都会从内心去合力。 因此，根本还在于治心，在于让企业每个成员都能找到大家一致认可的标准去执行。正如螺丝钉只有知道它对一台巨大机器的重要作用，并因此感到崇高时，才会坚定地固守住自己的位置一样。 为了让每个螺丝守住自己的位置，就要让他知道自己于整个企业的作用并让他感受到崇高。 崇高来自于心，来自于对一件事情意义的认识。只是对一件事情意义的教育远非规章制度能完成，所以，企业管理根本之道还是要重视企业文化的建设。 企业文化的建设是蓄势，是御水，貌似蹈虚，实则无孔不入。所以，企业负责人不能不重视。 重视的根本表现还是要从本人做起。只有企业家本人真正从内心认为企业所干事情很崇高，才能情发于心，外现于行，并进一步形成企业价值观、方法论，并逐渐影响他人。 而这是企业文化的基础。 有了基础，重在定位。至此想起这样一个故事，说有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 钟声要圆润、浑厚、深沉、悠远，只有这样才能有号召力！相信如果小和尚早知道，也就不会应付。由此可见，形相同而质相远。所以，定位就是要企业不要犯主持一样的错误，就是要不仅提前告诉员工工作怎么做，而且告诉员工做工作的意义。因为只有知道意义，小的工作才能不小，员工才能尽职尽责。 当然，方法不仅一种，立名同样重要。当门卫叫门卫时，感觉很平常；而当将门卫叫“防卫工程师”时，就会让人精神顿时一抖。 所谓万物各有名，万物也各有标准。作为企业，只有各个岗位都有了从行为到精神的标准，并能让员工认识到这些标准背后的伟大意义，人才能各尽其职，企业才能因心的凝聚而向上。 要注意的是，一说到意义，许多企业都拘泥与对企业自身的意义。事实上，小意义利一身，大意义利天下。海尔的产品质量意味着人品的训诫，不正是照见其自己及大多数企业行为的一面镜子吗？ 而只有达到这样普世的价值，企业文化才能真正产生长远的利益。 长远利益最初自员工身上表现。这让人不由得想到野田圣子的故事。野田圣子大学期间到东京帝国饭店打工，所分配到的工作是洗厕所，勉强撑过几日后，她决定辞职。而这天，她看到和她一起工作的老清洁工居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了杯水喝下去。大学生目瞪口呆，老清洁工却自豪地说经他清理的马桶，干净得连里面的水都可以喝！此举给大学生很大震动，从此她端正了工作态度，受训最后一天，她也盛了一杯马桶水喝下去。 毕业后，野田圣子正是凭着这种高度敬业精神，成为日本帝国饭店最出色的员工和晋升最快的人，并逐步步入政坛，成为日本最年轻也是唯一的女性内阁邮政大臣。 从内阁成员到洗厕所的女工，地位何止天壤，但却因一种文化而连接。试想，如果没有凡事尽善尽美的精神，野田圣子怎么能平步青云呢。 而有了能平步青云的员工，企业的未来何愁不能发展。 本人认为，实施企业文化最直接的好处是改变员工的精神，一个员工的精神改变企业便有了一分希望，当上至老板、下到门卫都围绕在一种文化周围，为了一种文化而共同努力时，就会少了因个人私利而互相抱怨，员工因自觉崇高而不断努力，那时，企业也就不再像一台机器，而成为一个伟大的团体而放之四海皆无敌了。
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