起激励，许多ERP项目经理马上就会想起是发奖金。于是乎项目增加了奖金和福利。但奖金拿了和福利享受了，ERP实施工作就必然更有效果了吗？张远达正困惑的思考着这个问题。
近来他有些心烦，他是公司ERP项目负责人，对于公司交与如此重大的项目，他充满了激情，也投入了自己全部的精力。从项目调研，软件与实施厂商的选择，他都亲力亲为。可情况并不很乐观，ERP项目在实施中能遇上的问题几乎都遇上了。
为了不影响项目进度，张远达临时从其他业务部门抽调骨干来加强ERP实施团队，并让项目团队处于满负荷的工作状态。为此加班加点成了每天的习惯，早则晚上7、8点，晚的时候甚至过12点。当然，张远达也明白到要调动起每个人的积极性，必须要加大对项目组成员的激励，让他们主动承担起责任才能事半功倍。为此，他专门向老总申请了专项经费，用于支付加班费以及提供餐点、饮料等，还向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励。
可是没有想到，时间一长有些人的情绪又有了波动，而且情绪很快就传染到项目组的各个成员身上。不但造成团队士气低落，而且开始有怨声载道的迹象了。比如今晚，其实工作还没有完成，但张远达看着一张张无精打采的脸，索性早早地就让他们回家了。他觉得不但他们需要放松一下，他自己也需要好好地休整一下。
可是，他们到底想要什么呢？为什么想要进一步激励他们，是这样的难于登天？他们是要物质激励还是精神奖励？是安全感？是职位？是未来的发展？还是自我价值的实现？因此，如何激励ERP实施团队的积极性是每一个ERP项目经理的大考验。
一、ERP实施中激励机制存在的问题
在ERP实施中，项目负责人最大的一个任务就是要激发实施团队的主观能动性，激发他们奋发的努力工作。在张远达苦思着为什么实施团队士气低落、怨气满天飞而不得其解的时候。突然间，他象开了窍一样，他知道他找到了问题的原因，原来大家的抱怨只是表面的原因，深层原因是激励机制存在缺陷，是缺乏相应的奖励和惩罚机制。
（1）缺乏以人为本和情感激励
对这次抱怨进行深刻反思时，张远达发现原来他一直认为只要有金钱激励就可以了。因此，他在实施中过分强调人要适应工作，而没有重视团队成员的情感和情绪，更忽视了要以人为本。的确，不可否认金钱确实可以做到许多事情，但多数情况下它却无法更高质量的完成任务。
因为加班费、供餐、饮料、奖金固然重要，但却不可能解决和释放团队成员心里的各种压力和压抑感。例如，原来张远达在实施中只注重责骂和罚款，而忽视了经常性、针对性的开展以人为本的情感交流和沟通，对实施人员的心态、思想掌握得很少，也没有及时发现情绪的苗头性和倾向性问题，暖人心、聚人心的工作做得不够，导致了在ERP实施中缺乏凝聚力和战斗力。
（2）晋升、考核等配套制度滞后
一般来说，要使激励发挥最大化作用，是需要一系列的配套制度来保证的。但张远达却发现他在晋升制度、考核制度等方面的建设还相对滞后，基本处于空白状态。例如，不但在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行；而且在考核上犯了过于简单化的弊病，只注重一般性考核，却忽视了考核对象的不同层次、不同专业的特殊要求；只注重个别领导的意见，却忽视广大成员的反映。凡此种种，使到考核结果有失真实、有失公正。
此外，由于工资制度没能很好地与绩效挂钩，使到收入不能真实反映出成员实际的工作能力，存在吃“大锅饭”的现象。而且，由于奖金分配没有拉开档次，也没有体现出按劳分配、多劳多得的原则。
（3）惩戒激励力度不够
最后，张远达还发现由于对ERP实施监督制度的执行时松时紧，导致随意性强。例如，由于缺乏有效的监控措施，加上督促不力，导致对成员应该要处罚时手段疲软，个别领导对违反制度的行为更是迁就照顾，对问题遮遮掩掩，甚至大事化小、小事化了。和稀泥的现象时有发生，惩戒力度软弱无力使项目陷入了负面逆向激励的泥潭之中。
