【转】项目经理兵法：CIO耍手腕－兵者，诡道也！ - IT项目管理 - 中国CIO成长交流...

项目经理除了脚踏实地地做好项目管理之外，也要学会用兵之道，关键时刻耍点手腕，来点“阴谋诡计”也是十分必要的。   　　项目经理除了脚踏实地做好项目管理之外，也要学会用兵之道，关键时刻耍点手腕、来点“阴谋诡计”也是十分必要的。 　　Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理，几年来大大小小的IT项目也做了不少，从最开始的费力不讨好，到现在的合作愉快，Sam经历了一个漫长而痛苦的过程，从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。 　　完胜 　　刚刚参加完为市场部开发的“营销费用管理平台”的验收会，在会上，市场部的领导对该项目的实施效果大加赞赏。项目顺利通过验收，可谓“完胜”，Sam心情大好。 　　经过3个月的系统试运行，市场部数额庞大的营销费用变得清晰了——每一笔费用都可以准确追溯到预算、计划、执行、报销各步骤的具体情况(如图1所示)，同时还可以看到该笔费用在执行过程中与各方签订的合同情况;并且系统还记录了每个步骤的修改、变更以及相关人员的审核审批记录。 　　一旦审核人员发现疑点，可以轻松追查到所有相关的责任人，以前让人头痛的费用管理变得不那么可怕了，相反可以为管理者提供清晰可靠的决策依据，帮助管理者随时掌握营销费用的使用情况，再结合销售部门的销售数据，可以准确了解投入的营销费用对销售业绩作出的贡献。 　　翻开手中的验收报告，Sam的思绪不由得飘回了半年前刚接到项目的时候，那时的心情可远没有现在的轻松呀。 　　缘起 　　从CIO那里接下为市场部开发费用管理系统的任务后，Sam回到办公室，翻出了以前的项目档案。原来3年前开发部曾经为市场部开发过一个类似的系统，但是由于当时正赶上公司的业务方向调整和组织结构变动，导致了系统刚刚上线即面临下马的窘况。 　　究其原因，很大程度上是因为当时的系统设计不够灵活，流程都是固化在程序里，根本无法适应业务的调整，而重新修改代码的代价又太高，工期也无法保证，所以只好选择放弃。 　　放下手中的项目档案，Sam感到压力重重。市场部是公司的“消费大户”，每年在市场营销上的投入高达几千万，然而市场部却是公司唯一没有成功实施信息系统的部门，一直靠人工的方式来管理庞大的营销费用，整个市场部没有谁能说得清这么多钱到底花在了哪里，是否获得了预期的效果，有没有被挪用和浪费，甚至被贪污。 　　从当前费用管理的情况来看，存在着业务流程混乱，计划变更频繁，合同管理松散，费用报销严重滞后，工作效率低下等诸多问题;总部对各分公司的费用管理和控制基本处于半失控的状态，没有什么手段和依据来限制分公司对营销费用的使用;对营销费用的投入和收效知之不详，制定费用预算时往往只能“跟着感觉走”，没有切实可信的数据可供参考。 　　眼前状况堪忧，前方荆棘密布，Sam犯了难，这个项目到底该怎么做呢? 　　谋定 　　考虑再三，Sam决定先分析项目的整体情况，再决定如何推进，“谋定而后动”，尽量减低项目风险，避免失败。经过一番深思熟虑之后，初步的项目推进方案出炉了。 　　首先，明确项目定位。 　　市场部作为公司营销策略的制定者和执行者，其营销行为的成功与否，对整个供应链的销售、生产、采购等环节都有着直接或间接的影响，其重要性毋庸置疑。市场部本身的业务繁多，包括营销策略的制定、市场公关、创意企划、费用管理等等，从信息化的难易程度、紧迫性和重要性来看，对数额巨大的营销费用的监管和控制无疑是重中之重。因此，项目的切入点应当首选“营销费用管理”这块业务。 　　根据目前信息化的发展趋势和业务需要，Sam将项目定义为“市场营销费用管理平台”，把建立起一个包括“预算管理—>计划制定—>计划变更管理—>合同管理—>费用报销”在内的营销费用全周期管理的闭环回路作为项目目标，为市场部提供一个灵活完善的营销费用管理平台。 　　其次，确定解决方案。 　　这个项目的难点在于对业务的理解和把握上，既要考虑到现有的业务流程的实现，也要兼顾到对业务流程的优化，既要符合基层用户的习惯，也要满足高层领导的管理和分析的需要;另外，因为已经有过一次失败的经历，为了增强用户的信心和重塑开发部的信誉，一定要尽量降低项目的风险，保证成功上线。因此，选择一个合适的解决方案至关重要。 　　在设计上，Sam采用了灵活的审批流设计和简洁的界面风格;在技术上，Sam决定放弃刚刚引进、还没有成功应用的新技术，而选择了成熟的、已经广泛实施的现有技术架构，这样既降低了技术风险也便于实现代码重用。 　　再次，充分的需求分析。 　　由于现有业务流程的混乱，在项目初期，恐怕没有人能够提出一份全面细致的业务需求，而且市场部(尤其是分公司)的市场人员对信息系统的认识和接受能力普遍比较差。因此，为了能够充分了解业务需求，加强与用户的沟通和交流，Sam决定在需求分析阶段通过建立系统原型来配合需求的收集和分析。 　　通过系统原型的建立，可以将空泛的业务流程具体化、形象化，使其更加直观地展现在用户面前，让用户可以亲身感受到系统上线之后会给自己的工作所带来的改变，并逐步培养他们使用系统的习惯，以及使用系统来解决实际问题的能力。既便于全面收集各方的需求，也为系统的顺利实施奠定了基础。 　　然后，选择生命周期模型。 　　需求分析阶段的系统原型，因为采用的是成熟的技术架构，故而可以将其一直迭代到代码开发阶段，直至系统交付，所以采用“迭代原型法”的开发模式是最恰当的选择。 　　采用“迭代原型法”的开发模式具有很明显的优势，可以尽量在项目早期发现问题，降低项目后期发生需求变更的风险。 　　不过，它也有一个缺点，在原型迭代的过程中，开发人员很容易陷入对细节的无止境的纠缠当中，从而导致需求蔓延和需求“镀金”。在这一点上，Sam提醒自己一定要注意对项目的管理，定期进行检查点回顾，时刻注意检查项目进度，一旦发现“蔓延”的趋势必须及时修正，保证主要功能和流程的开发进度，将风险消灭在萌芽状态。 　　最后，循序渐进地实施项目。 　　为了保证系统最终能够成功上线，必须注意实施过程中所采取的方法和步骤。 　　费用管理的业务涉及到总部市场和全国所有的分公司，系统的最终用户遍布全国，而且人员众多，水平参差不齐，因此想要在所有分公司一次性同时上线，几乎是不可能的。 　　比较合理的方式是，首先在总部市场和北京分公司做试点，因为他们与开发部在同一个办公地点，并且用户的计算机水平也相对比较高，培训和调试的成本比较低。等到系统稳定运行一个月以后，再向全国推广，届时有了总部和北京分公司的成功经验，可以达到以点带面的示范效果，将会大大降低实施风险。 　　诡道 　　以上都是在项目进行过程中必须要考虑和解决的问题，都是光明正大的措施和手段。但是，除了要做到以上这几点之外，作为一名项目经理，在管理这样一个复杂的，容易反复的，而且曾经有过失败经历的项目时，Sam还需要一些无伤大雅的“阴谋诡计”来保证项目的顺利进行，正所谓，“兵者，诡道也”。简单点说，就是以下几点。 　　项目初期，以用户为中心 　　项目初期，用户刚刚开始接触系统原型，系统的界面风格、操作模式、按钮设置等是用户最直观的感受，尤其是对于以前没有使用过信息系统的市场人员来说，这些操作层面的简便性、易用性将直接影响到他们对系统的感受。 　　在这一时期，为了让用户能够比较容易接受，项目经理要尽量按用户的习惯来设计和修改，在这些特性上可以做出最大程度的妥协，只求能让用户慢慢习惯使用系统即可。 　　项目中期，树立项目经理的专业权威 　　到了项目中期，系统的界面风格和基本流程已经确定，在这一阶段，要“怀柔”与“高压”并用。 　　怀柔——对于一个非关键、双方有争议的功能需求，项目经理可以先按照用户的想法来做，但是一定要事先强调自己的看法，并指出用户的想法可能存在的风险，同时保留自己的意见。待功能按用户的要求实现之后，用户会发现，这样做果然是会出问题的，还是项目经理说的对。这个时候，项目经理在用户心中的专业权威就树立起来了，以后再出现争议的时候，用户就会给予项目经理充分的信任和尊重。 　　高压——当项目经理在用户心中成为权威之后，对于一些开发成本很高而使用价值不大的功能需求，项目经理就可以利用自己的权威来向用户“高压”一下，使用户同意取消该需求或者放到项目的二期、三期的时候再实现。 　　当然，“怀柔”和“高压”都不能滥用，如果对开发成本很高的功能使用怀柔政策，很容易造成资源浪费和进度落后;而过多的使用高压政策也是十分不明智的，就像“狼来了”一样，同一招用多了也就不灵了。 　　项目后期，“威逼”加“利诱” 　　在后期的实施过程中，项目经理要学会“威逼”和“利诱”。 　　对先期的试点用户“威逼”——对于第一个吃螃蟹的人，困难是可想而知的，为了保证不会半途而废，除了对其加强培训之外，取得高层领导的支持，通过高压手段保证系统真正用起来并且能够用下去，是十分必要的。 　　对后期跟进的用户“利诱”——前期的成功经验已经摆在那里，项目经理所作的就是将实施系统所带来的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等，充分的介绍给准用户知道，使他们对系统上线和随之而来的好处充满信心。 　　项目持续改进阶段，从信息化的角度推进流程优化 　　一个项目不可能将所有的业务需求一次完成，通常的做法是将一个项目分解成两到三个阶段来完成，在完成初期最基本的功能之后，还要继续推进项目的二期、三期，以使业务流程更加完善，更符合企业信息化的整体规划要求。 　　如果说，项目的一期阶段完成了信息系统的从无到有，项目的二期、三期就是对业务的完善和优化。在一期阶段，业务部门作为需求的提供者，对项目的方向起主导作用，最后的交付产品也大多是对现有流程的忠实再现和信息化。如果在这时信息部门想对业务流程提出改进建议，阻力会非常大。 　　然而，在二期、三期阶段，由于业务部门已经习惯了信息系统的使用，已经离不开它了，这时如果信息部门从企业信息化的整体规划角度出发，对业务流程提出自己的改进建议和优化方案，业务部门一定会给予充分的重视，推进过程也会顺利很多。 　　所以说，项目经理除了脚踏实地地做好项目管理之外，也要学会用兵之道，关键时刻耍点手腕，来点“阴谋诡计”也是十分必要的。 　　总之，项目经理要充分认清信息系统建设周期中各个阶段的特点，以保证自己在适当的时间做出适当的决定，在不同的阶段采取不同的措施，保证项目始终立于不败之地。 　　来源：中国计算机用户 　　作者：商蓉蓉 　　时间：2007-08-20 06:46