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聪明的人开始曲线营销，开办一些表面上红红火火的事业，实际上不赚钱，而通过其不赚钱的事业带来的商机赚钱，就像“麦当劳”使快餐火爆，但通过房地产业赚钱。
中国的“麦当劳”同世界上的一样吗？ 麦当劳公司成立于1955年，目前已经在121个国家和地区开设有超过3万家分店，雇员超过150万人，2002年销售额达到154亿美元，利润达8.94亿美元。近几年“麦当劳”的品牌价值不断上升，1996年达到189.2亿美元，1997年达到199.39亿美元，1998年达到262.31亿美元，2000年为278.59亿美元。“麦当劳”于1990年10月8日在深圳开设中国大陆第一家店铺，到2002年底店铺总数达到543家，销售额为32亿元人民币。2003年5月在中国的店铺总数上升至600家。“麦当劳”销售业绩的持续良好和品牌价值的不断上升令人羡慕，引得诸多企业人士和营销专家探索其成功的秘密，众说纷纭，莫衷一是。不过，无论是搞餐饮业的，还是搞零售业的，都把“麦当劳”成功归于特许经营，认为世界上的“麦当劳”都是一样的，做到了十来个统一。我们不禁要问：中国的“麦当劳”同世界上的“麦当劳”是一样的吗？ “麦当劳”并非都一样 的确，世界上的“麦当劳”有着许多的一样，诸如大M标志，“麦当劳”叔叔，统一的服务标准和产品标准。但是，也存在着诸多的不一样。“麦当劳”的成功，不仅源于那些一样的因素，更是源于那些不一样的因素。 1.不同的口味吃不同的口味。这是“麦当劳”长期奉行的口号。因此他们常常根据当地顾客的口味调整产品结构。法国和德国是嗜酒的民族，因此法国、德国的麦当劳里有啤酒和葡萄酒；意大利是一个面条王国，因此意大利的麦当劳里有各种各样面条；牛在印度风俗中是神圣物，牛肉汉堡被禁食，“麦当劳”将其改为羊肉汉堡；巴西“麦当劳”则有咖啡豆软饮料，日本“麦当劳”则有玉米汤和红烧肉，新、马、泰的“麦当劳”里有榴莲果汁，而在中国的“麦当劳”里没有啤酒，也没有面条，更没有榴莲汁，却有香蕉派，因为中国人喜欢香蕉口味的甜点。有趣的是，当今“麦当劳”诸多的当家产品，均来自于加盟商的创意与建议，而非总部的强制。例如，辛辛那提市的加盟者卢?格罗恩发明了鱼片三明治，匹斯堡的加盟者杰姆?德利加蒂发明了巨无霸，加利福尼亚州的加盟者赫伯特?彼得逊发明了快速早餐，即在英式松饼中加进一些加拿大火腿、奶酪和鸡蛋。 2.不同的国家用不同的组织。“麦当劳”在西方国家主要采取特许经营的组织形式进行网络发展，直营店仅作为补充的形式，前者占大概占70%的比例，后者占30%。2002年“麦当劳”卖掉和关掉了部分直营店，特许经营的比例更大了。目前在美国有85%的“麦当劳”店铺由加盟者经营，直营店铺仅为15%。不少人以为，“麦当劳”在中国之所以快速发展也源于特许经营。据了解，到目前为止，中国大陆还没有一家“麦当劳”(续致信网上一页内容)特许经营店铺，只是准备开始特许经营发展，首批计划发展4~5家。现有的600家左右店铺全部采取合资公司建立直营店的方式发展的，比如麦当劳公司与北京农工商总公司成立北京麦当劳合资公司，北京地区的“麦当劳”店铺全部由这家合资公司开设。 3．不同的组织有不同的收益。不少人都会认为，“麦当劳”是通过卖汉堡包和炸鸡赚了大钱。其实不然，直接提升“麦当劳”品牌价值的是房地产业。形象地说，麦当劳是用汉堡和炸鸡打下市场“江山”，而用店铺房地产赢得利润“美人”。 实际上，麦当劳兄弟创造了“麦当劳”，克罗克发展了“麦当劳”，但是使“麦当劳”真正赚钱的应是桑那本。“麦当劳”本身不赚钱，克罗克向加盟者收取的费用，不足以支付对他们服务所花费的费用。美国《商业周刊》记者约翰·洛弗在其所著《麦当劳：探索金色拱门的奇迹》一书中指出：“如果麦当劳只依靠克罗克的想法来维持下去，则势必早已破产”。自然，品牌价值也全是负数。 桑那本建立了麦当劳房地产公司，该公司负责寻找合适的地点，向房地产所有者租赁士地及房屋，租期为20年，并不允许房地产主加上“逐年定期涨价”的条款。然后，“麦当劳”将其出租给加盟者，其中加上20%~40％的利润差额。随着每一年物价的上涨，他收取的租金只涨不跌；但他付给房地产主的租金永远维持原价。凭此“麦当劳”赚取了大量的利润。 “麦当劳”早在1982年就超过了西尔斯，成为全世界拥有店铺最多的房地产公司，房地产业给“麦当劳”带来了丰厚的收益。有人说，如果没有房地产业的支持，“麦当劳”很难在快餐业独领风骚，在食品界呼风唤雨。因此，克罗克在一次沙龙上曾说：“我不是做汉堡的，我是做房地产的”。可见，“麦当劳”成功于双刃剑：用快餐业织锦，用房地产添花。因此，“麦当劳”通过特许经营的的方式，一方面可以向加盟者收取4%的特许权使用费，另一方面可以向加盟者收取销售额10%左右的店铺租金。 但是，中国的“麦当劳”店铺只能靠店铺经营赚钱，没有特许加盟的店铺，就没有特许权转让费的收入，也就没有相应的租金收入。正是由于这个原因，“麦当劳”目前在中国的经营状况并不十分理想。 “麦当劳”本土化经营案例分析 中国已经有诸多高喊着打败“麦当劳”口号而最终失败的企业，一个主要原因在于并不了解“麦当劳”的经营奥秘。曾经有若干企业家找到我，要我帮忙开一家像“麦当劳”那样的店铺，我问他们：你知道“麦当劳”赚钱吗？他梦异口同声地回答：那么多客流，肯定赚钱。实际上，麦当劳总公司正试图关掉全球700多家效益不佳的店铺。“麦当劳”案例给我们的启示是具有宝贵价值的。 启示一：加盟店铺可以不同 实际上，一个巨型连锁企业的成功并非缘于每家店铺都一样，而是缘于每家店铺的本土化，即按着当地顾客需求和购买的特征来设计店铺的产品和服务内容。不仅“麦当劳”如此，“肯德基”也是如此，在日本用炸士豆条代替士豆泥，并在卷心菜沙拉中只放少量的糖。中国北京前门的“肯德基”店堂布置浓缩了中国文化，陈列着老北京照片，农村的皮影，乡亲们的剪纸，同时开始供应米饭。 台湾的7－11便利店与美国的7－11便利店大不相同，他们用馒头代替了汉堡，并增加了茶叶蛋的经营。 “家乐福”在北京开第一家时，也是模仿法国“家乐福”的商品结构，50％进口商品，50％是中国本士商品，结果效益欠佳，及时进行了本士化的调整，中国本士商品达80％以上，结果是客流旺盛，销售火爆。 世界著名连锁企业的成功经验告诉我们：成败的最关键因素就是是否入乡随俗，而不在于许多企业固守的十几个统一。当顾客需求与统一发生矛盾时，自然应该放弃统一。 结论：连锁经营或是特许经营的一切原则都是可以改变的，只有一个原则不能改变，即依消费者需求的变化而变化。 启示二：感觉决策已经失灵 一些企业决策者感觉通晓了“麦当劳”的经营秘诀，无非就是建立若干一模一样的店铺，而后采取特许经营的方式进行复制。实际上“麦当劳”的店铺恰恰不是都一样，在中国也恰恰还没有特许经营的店铺，其收益也不是人们想象那样高。因此，在中国模仿“麦当劳”的公司大多成为了学艺不能的“崂山道士”，红极一时而后惨痛失败成为一种必然。 结论：核心技术是无法模仿的，也不是感觉化的产物，而是通过一套科学的程序建立起来的，科学决策的基础是数据计算，而非内陆擅长的算计。 启示三：曲线营销崭露头角 在20世纪90年代初，潘石屹初来北京，感觉遍地是钱，给他外地的朋友发电报：“钱多、人傻、速来。”今天，市场环境已经大不相同了，摆在马路明面上的钱已经被人们捡光了，甚至有的地方已经被掘地三尺，挣钱已经变得不容易。聪明的人开始曲线营销，开办一些表面上红红火火的事业，实际上不赚钱，而通过其不赚钱的事业带来的商机赚钱，就像“麦当劳”使快餐火爆，但通过房地产业赚钱。这种策略被越来越多地运用，例如报业公司用低于成本的价格把报纸卖给读者，而通过大发行量带来的广告赚钱；咨询公司提供免费的管理培训，而通过培训带来的咨询项目赚钱；个体商贩在体育场提供免费盐豆，而通过人们口渴来买水赚钱；房地产商把店铺低于成本价租给世界著名零售商，而通过他们带来的中小租户赚钱。 结论：仅仅满足需求已经不够了，你需要在满足旧有需求时创造新需求 ，这就是我所倡导的曲线营销。 |
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