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★近年来美国十大牛股
...... 【 · 原创:立春 2006-08-21 12:30 】 如果说美股里面那个板块最出牛股，那可能要算零售业了，历史上排名前20位的大牛股有不少就是零售业的，如沃尔玛，涨幅有5000倍了，还不算分红， BEST BUY（美国的苏宁国美），涨幅有500倍了（还有说800倍的但我的数据没这么多），位列道指30指数的HD 美国家居，9次拆分，连续14年上涨，涨幅300倍等等，还有彼得林奇的宠儿THE LIMITED（已被收购，女性丝袜专卖）以及 TOYSUS（玩具专卖被收购）都是长年上涨的大牛股 证券上零售业的火，是四面开花的，卖啥的都有，我之前还不解怎么买鞋的买衣物的 租车的 咖啡店（如星巴克）买匹萨饼的买小饰品的，这些股票怎么就这么能涨，尤其是卖鞋的，像 AEOS，长牛，一直在涨，也5 /6倍了，ANF 服装专卖，累计也涨了10倍了，JWN 服装鞋业专卖，5倍，不过对这个领域很不熟悉，不知如何下手辨识，感觉上竞争是不小的，但是根据什么来确认谁强势，没有概念了 星巴克咖啡进入中国，占据了小白领的部分空间，现在还是在铺垫阶段，如果在中国站稳并且扩展，想必其股价的上涨之路还会很长吧 SHLD （Sears Holdings Corporation） Sears Holdings Corporation，是美国原最古老的百货业老大Sears ( 査 )与零售业巨头凯马特控股公司合并后的公司，以联合抵抗零售巨人沃尔玛特公司，这两家增经极为显赫的公司的落寞，反衬出沃尔玛公司的超常发展，其中背景，也是很耐人寻味的 2004年11月１７日，美国零售业公司凯马特宣布以１１０亿美元的价格兼并西尔斯－罗巴克公司组成美国第三大零售业公司，成为近期美国重大经济新闻之一。这桩小鱼吃大鱼式的零售业重组案，对美国零售业来说意义深刻。 说凯马特兼并西尔斯是“小鱼吃大鱼”，自然是相对而言。03年，凯马特公司经营总收入仅为２６０亿美元，居《财富》杂志５００家公司的第６７位。而西尔斯公司的总收入则高达４１０多亿美元，居３２位。但今年前９个月，凯马特销售额１３８亿美元，已经盈利８亿美元，西尔斯销售额２４９亿美元却亏损６１００万美元。因此说这是“小鱼吃大鱼”似不为过。 从历史上看，凯马特和西尔斯不但不是什么小鱼或者大鱼，完全可以说都曾是美国零售业的老牌“巨鳄”。西尔斯公司创建于１８９３年，长期以“包你满意否则全部退款”的经营口号享誉美国，二战结束后几十年中一直是美国首屈一指的最大零售业公司。凯马特公司建于１８９９年，上世纪６０年代开始以折扣销售方式迅速发展，７０年代成为美国最大零售业公司之一。而现在世界最大的沃尔玛公司当时的销售额只有凯马特的５％。但是，随着时代的变迁，两大公司风光不再，凯马特于２００２年初宣布破产保护。西尔斯公司多年业绩平平，５年前黯然丢掉了１９２８年以来一直拥有的道－琼斯３０种工业股票之一的宝座。与它们形成鲜明对比的是，当年根本不是对手的沃尔玛则迅速发展，近几年成为以销售额排名第一的美国最大公司。美国零售业格局的这种变迁发人深思。 从这起小鱼吃大鱼式的兼并案，人们或许可以得到这样一些启示： 一是凯马特何以起死回生进而吃掉大鱼。凯马特上世纪末还是沃尔玛的有力竞争对手，经常与沃尔玛大打“折扣战”，但最终以申请破产败北。但凯马特没有沉沦，积极改善经营。破产保护后关闭了数百家难以扭亏为盈的商店，以削减经营成本、降低商品价格、改善销售服务和增加花色品种等手段吸引顾客。这就是凯马特从连年亏损、到申请破产、到去年摆脱破产保护、到目前连续四个季度盈利的主要原因。事实证明，只要调整得当，再困难的企业也有置于死地而后生的可能。 二是零售业如何适应市场变化。在这方面，西尔斯有着深刻的教训。长期以来，西尔斯公司经营的定位是面向中产阶级。随着经济形势和特点的变化，西尔斯公司似乎掉入“高不成低不就”的尴尬境地。广大中低收入阶层更愿意到沃尔玛和凯马特这样的折扣商店去消费，而中上收入阶层的消费者越来越多地流向档次高于西尔斯的商店。这使西尔斯经营日显困难。凯马特兼并西尔斯就是为了适应市场变化，实现两大商店优势互补、通过两家公司品牌相互交流来增加销售。 三是墨守陈规将自食苦果。几十年来，西尔斯公司的经营战略重点一直是将眼光紧盯在购物中心的发展上。只要有大的购物中心，人们往往可以找到西尔斯商店。然而，近几年中人们的消费观念和消费行为已发生很大的变化。据有关调查显示，１９９５年，除了食品和药品以外，美国人４０％的购物支出是花在购物中心的商场里。而目前，这类消费已经降至不到２０％。也就是说消费者８０％以上的购物支出是花在不位于购物中心内的商店里。这一变化对不重视在购物中心之外开设商店的西尔斯来说显然吃了大亏。而凯马特和沃尔玛则不特别重视在大型购物中心设店，它们通常根据实际情况而定，因此在吸引顾客方面拥有明显的优势。 从美国零售业总体情况来看，凯马特和西尔斯的合并也意义深远。两大公司合并后的年销售额可高达５５０亿美元，虽然对年收入近２５００多亿美元的沃尔玛尚构不成严重威胁，但对这一美国零售业巨擘来说无疑是一大震动 也许这种强强联手确实是优势互补的，其合并后控股公司的股票SHLD，自上市以来就一直是表现抢眼的 主要证券数据： （略） 这是少见的一家市值和销售额倒挂的公司，一般再好的股票市值和销售额都是2倍的关系，比如微软是5倍的关系，英特尔是2倍，不过沃尔玛也是销售额是股票市值的两倍，这倒是我才发现的，再查BBY 也是销售额大于市值，看来市场对这类股有较高的要求，事实上他们确实表现出色 SHLD 自03年全新面貌上市以来，26个月从15块涨到160块，2年10倍，其间还有8个月的横盘，速度不可谓不快，最近经过调整后，又要整装待发了 不过我的股池里，一直放着的WFMI，更是一只非凡了得的零售业股，熊市对之几乎没有意义，它并不是涨幅巨大，而是永远上涨，意义很不同，这在其他板块里，是不多见的 WFMI： 美国零售业明星Whole Foods Market超市，是全球最大的天然食品的供货商，不到200家店的规模，由于以有机、环保、健康及顾客满意为诉求，并且落实执行这些理念，得到许多认同这些价值的消费者支持，过去几年的经营绩效惊人，每年成长逾50%，即使是去年，既有店的成长依然超过15%，短短四年，股价更是翻升30几倍。 专题介绍如下： 有些食品店提倡“家庭午餐喝一杯石榴汁刨冰”，尽管它也在力图跨越时间参与塑造外部潮流，但是你能想象这有多么不切实际，因此它只能是窄众的。同样看到健康、环保潮流的Whole Foods却像他们拒绝出售的注射了激素的动物一样飞速增长。究竟是什么使它从食品零售业深陷的利润微薄的窠臼中跳脱出来？ 也许没有哪个年代的美国人，像当今的美国人那样充满对健康和格调的渴望。在这个极度物质化和崇尚新鲜感的国度里，以实用、充裕为信念的平民阶级造就了像麦当劳、沃尔玛那样价廉物美的消费方式。但是时过境迁，一切都在改变。如果说美国人从粗犷、物满为患的上个世纪80年代得到了什么教训的话，那么这个教训就是仅有“更多”、“更便宜”还不够，他们还要“更好”—或者至少是“更健康”的东西 “其实美国人的食品概念是自相矛盾的。”坐在得克萨斯州奥斯汀的大会议室内，美国最大天然食品零售商Whole Foods Market Inc的创始人兼CEO约翰•麦基（John Mackey）在接受《纽约时报》采访时说道：“美国人热衷于购物，对吧？美国人也热衷于吃。我们是世界上最肥胖的国家。但自相矛盾的是，我们从不愿意为食物购买多花费脑筋。从某种意义上来说，他们认为采购食品是件像打扫卫生一样的不得不干的家务琐事。” 在Whole Foods之前，吃着不含任何防腐剂和转基因的食物，穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉T恤，曾经是一小部分新兴阶层偏爱的时尚潮流。而 Whole Foods的高明之处就在于从商业的角度洞悉了这种本来属于边缘化的生活方式将如何改变主流人群所获得的价值，主动创造未来。 过去的五年中，美国零售业的销售额一共增长了13%，而Whole Foods过去五年的销售额增长率依次是14%、23%、21%、21%、17%。这家零售超市的利润率高达26%，这对于已经发展了65年、每个铜板都要被反复计算、而且被沃尔玛(这家超级鳄鱼所标榜的利润率只有3％)等“天天低价”优惠券所充斥的超市行业来说，是让人无法想象和相信的。 “通过跨越时间看市场——将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值——可能比其他途径都更难，但Whole Foods的确是这条路径的大赢家。”在北京接受了本刊采访的钱•金教授如此肯定地说道。 我们很难预测未来，但是我们可以从今天观察到的潮流中获得启发。那么企业如何跨越时间评估潮流就非常重要。金教授认为要想使之成为甩脱竞争对手的战略基础，这些潮流必须有决定性的意义，它们必须是不可逆转的，必须有一道清晰的轨迹。 “轨迹清晰”的食品编辑 1980年美国有机食品的零售额总计只有1.78亿美元，只有2%的美国人喜爱天然食品和有机食品。当时身为一个小保健食品店Safer Way的老板，麦基先生认为天然和有机食品的市场很小，但是他注意到越来越多的顾客想要天然食品和有机种植的水果及蔬菜。于是1984年，麦基和其他两个合伙人一起创立了Whole Foods 食品超市。 这家今天已经发展成为年销售额超过40亿美元的健康超市，30年前的最初卖点在于各种坚果、葡萄干等需要费劲咀嚼的食品。刚刚接触“素食主义”的麦基认为这些食品至少比热狗、汉堡更有益于健康。它的产品通常来自于刚刚从农庄中采集来的，有西红柿、芜菁、甘篮、胡萝卜。这些产品也许是本地出产的，也许是有机的，也许两者皆而有之，完全取决于当天的情况。 接下来的十几年便是美国营养运动的开始，之后很快便传到英国和其他地方。据生物学家和营养专家伊莱恩•麦金托什说：“营养这个词比以往任何时间都频繁地出现在报纸头条。”随着人们对健康的兴趣日益浓厚，食品公司开始推出更多的宣称脂肪含量少、低热量和低胆固醇的产品，同时提供更多的营养价值，诸如纤维、维生素和矿物质。这一趋势对于麦基和其伙伴以及其他看到这些发展的人来说预示着更好的明天。 到了上个世纪90年代，麦基和他的团队将赌注押到一个伟大的概念上，那就是美国的主流社会，即使是那些对农产品食物链的完整性认识最模糊的人，也会决定多花些钱来吃健康食品—“天然” 和“纯净”的食物，并由一家可信赖的食品商出售的，就像他们愿意为更安全的汽车、更结实方便的橱柜花费更多一样。 Whole Foods 开设了一连串新的门面店和连锁店，大量新鲜、诱人的有机蔬菜和食品涌进了这家装饰诱人的超市，它将自己定义为顾客的“食品编辑”——通过他们的严格选择，为顾客在天然纯净食品和其他食品之间划分出鲜亮的区分线。 “决定性”的随意性 尽管Whole Foods的销售额已经进入全美500家大企业的行列，并在曼哈顿著名的时代华纳中心开设了纽约最大的超市，但是它和普通食品超市截然不同的设计和风格（比如用艺术长廊才会使用的灯光、古典音乐，将食物像家传宝钻一样摆放在引人注目的光芒下），仍然让它在很多人眼中带有一丝清高、超然、和反世俗文化的习气。但麦基先生认为Whole Foods的顾客群并不能以生活高调或者低调来判断，也不能用种族或地域概念来划分他们。实际上，Whole Foods的市场研究员将顾客群定义得非常简单，他们面对的只有一类人——那就是受过教育，愿意花费更多金钱让自己吃得更健康的人。 如果谈到 Whole Foods对美国人的影响，也许更大程度是改变了美国人的生活方式和概念，而不是对超市行业本身的影响。它挑战的是美国的食品文化和传统。旧的传统是超市中的牛奶和肉永远分开两处放；一家之中是妈妈每周去超市购物一次，而且很少阅读说明书；超市的经理和雇员通常都是男性，去购物的人却大部分是女性。 Whole Foods则提倡更健康的食品文化（每餐少做点食物，每周多买几次食品），更关注顾客群的变化（比如有更多的单亲父母、更少的孩子，所以提倡买更多已经做好的健康食品），而且麦基安排了大量女性高管在Whole Foods任职，店面的设计和安排也听从这些女性的建议。 “在一个充斥着人造和不真实的社会中，消费者会越来越珍惜那些即将从传统文化中消失的东西，比如自然和真实。但是健康饮食并不意味着禁欲主义。”麦基先生说道。你可以在它 150多家的任何一家分店中找到冰淇淋（但这些冰淇淋只用天然甜味剂做成），香肠（仅仅取材于用“人道主义方式养大”的动物），以及不含硝酸盐的三明治。它和其他食品超市的区别是你不会在此买到Pepperidge Farm出产的甜饼,或者任何含有转基因、人造色素、防腐剂的食品。 事实上，就像被乔布斯赋予“随意性”的iPod大行其道一样，麦基希望Whole Foods给人们提供的也是一种聪明的“混乱”。在精致的灯光和布置下，Whole Foods货物的摆放充满了随意性，它看上去并不像别的超市那么条理一清二楚，产品类别一清二白。“人们对于自己的习惯和购物癖好是混乱的，因为生活本身就是无序的。”麦基认为：“它是对美国真实健康生活（比如在吃完油炸食品后来一点哈根达斯的冰淇淋）的反馈，而不是美国人想象中的、不现实的健康生活（比如有些窄众食品店提倡的‘家庭午餐喝一杯石榴汁刨冰’）。 “不可逆转”的环保和健康概念 麦基将他的商业模式总结为“一种提供顾客所需要的实践”—Whole Foods提供给顾客所需要的是营养丰富的鲜鱼、肉、水果和蔬菜，同时附上远远高于美国联邦政府法律所要求的详细产品说明，告诉顾客这些鱼肉和蔬菜水果出自哪里，怎样生长，经过什么样的加工方法制造，等等。因此，顾客得到的不仅仅是这些丰富的解释和营养，而且也在同时接受和认同Whole Foods 的价值观和理念。 事实上，在经过了20年对超级市场的彻底改造，麦基先生更想改造的是人们头脑中对商业的印象。“商业总是被说成是贪婪成性、不负责任的、破坏环境的群体，而且由于企业将追求利润为己任的公关宣言，使得这种阴影日益浓厚。” 麦基认为Whole Foods正在为改变这样的形象而努力，它不仅提倡保护环境（顺便说一下，它印刷在购物指南上的伟大口号是“选择更健康的食品保护我们的星球”），而且作为一家上市公司，麦基公开提倡将顾客和员工放在股东利益之上，他认为只有这样才是商业的良性循环。“通过季报和年报来判断一个公司的发展是愚蠢的，我永远也不会向华尔街的规则妥协。”他将Whole Foods每年纯利润的5%都捐赠给了慈善机构。 而在哈佛商学院行为组织专业的托马斯•德朗教授看来，“团队”是Whole Foods最重要的管理特色。员工是团队工作，管理层是团队决策，甚至包括和供货商的关系也是团队协作。 事实上，通过超市这个不断扩展的载体，Whole Foods在某种程度上帮助很多制造商扩张了规模，很多供货商都是通过Whole Foods从边缘化产业变成了美国主流阶层追逐的对象。Whole Foods不仅与这些过去30年来专注于制造天然健康食品的制造商有着密切合作关系，而且在捍卫环保概念方面，也和许多供货商联手推广或者制止有害于环境的运动。比如麦基先生和美国著名的天然豆奶制造商White Wave的CEO 斯蒂夫•迪莫斯(Steve Demos)一起联手赢得了反抗生素的可持续性耕地斗争，将本来只有少数人支持和理解的环保概念通过食品更深入地普及到主流阶层。 尽管有机食品反对者、全球食品问题中心的亚历克斯•艾弗里提醒购买有机食品的消费者要警惕有机光环下的高价格：“如果你觉得你正在挽救星球，在保护儿童免受化学药品和疾病的侵害，那只是一种幻觉。”但是，约翰•麦基和Whole Foods的成功的确不可否认。创刊25年、被称为有机和天然食品生意“圣经”的《天然食品商人》的创刊者、前任编辑道格•格林甚至说出这样的溢美之辞： “回顾100年来的历史，历史将会证明Whole Foods是改变世界的前五家公司之一。” 创造流行观念的关键点 预测是很难的——尤其是关于未来的预测。那么企业如何认识并创造未来流行观念，并借此甩脱竞争对手呢？威拉德•N•安德与尼尔•Z•斯特恩在其合著的《零售商的定位策略》一书中提出，“Hot Zone”（流行地带）就是未来流行观念的发源地。 认识并创造未来流行观念的关键： 顾客需要、竞争环境和企业自身的优势与劣势 让顾客认同流行观念的三个条件： 满足顾客需要、容易被顾客了解、企业有利可图 |
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