方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证：
2.2.1组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。
2.2.2管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
2.2.3以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2.2.4有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
2.2.5个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
3.组织结构对项目成功的影响
项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力，这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作，那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力，例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业组织结构的影响，这名专家供职于一个职能部门，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。
是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，企业被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系，各自为政。而要完成企业的目标，就需要各业务组织协作配合，项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。
一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的，项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。
在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在 95% 以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过 70% 左右，其中全球软件开发项目中只有 16% 能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距？答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！采购和销售是企业一进一出两大关口，掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润，即企业的运营绩效，以下是项目管理在采购和销售方面的应用。
4.1产品采购。运作和项目是企业交替的两类活动，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，该企业专门为几个大宗采购的客户设立了客户经理，每年在这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将与此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）挑选适合人员作为项目成员
2.2.1组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。
2.2.2管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
2.2.3以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2.2.4有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
2.2.5个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
3.组织结构对项目成功的影响
项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力，这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作，那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力，例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业组织结构的影响，这名专家供职于一个职能部门，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。
是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，企业被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系，各自为政。而要完成企业的目标，就需要各业务组织协作配合，项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。
一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的，项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。
4.项目管理提升企业运营绩效
在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在 95% 以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过 70% 左右，其中全球软件开发项目中只有 16% 能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距？答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！采购和销售是企业一进一出两大关口，掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润，即企业的运营绩效，以下是项目管理在采购和销售方面的应用。
4.1产品采购。运作和项目是企业交替的两类活动，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，该企业专门为几个大宗采购的客户设立了客户经理，每年在这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将与此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）挑选适合人员作为项目成员
