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朱玉童:如何进行科学的渠道规划

2009-11-16  风二天

朱玉童:如何进行科学的渠道规划

1、什么是营销渠道规划设计?

渠道规划设计是明显受到了一定的轻视或者说是忽视的一件事情——这在过去的二十几年里并无多大改善,众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节,致使渠道运营中的许多毛病都能从"规划"中找到祸根。

营销渠道设计(Marketing Channel Design)是指为实现分销目标,对各种备选渠道结构进行评估和选择,从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者,现在也称为营销渠道再造,是市场营销者更经常要做的事,相比之下,从一开始就规划设计全新的营销渠道的情形少得多。

这里需要指出的是:除了生产商外,制造商、批发商(消费品类与工业品类)以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说,渠道规划设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应,零售商要从渠道的末端向渠道的上游看,而不是看渠道的下游(对生产商与制造商来说却是如此)。而批发商处于渠道的中间位置,对渠道规划设计的决策需要从两个方向着手,既要考虑上游,也需要了解下游的情况。

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2、错误的渠道规划设计现状

1)、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划设计的时候,许多企业都将平常挂在嘴边的"围绕消费者转"抛在了一边,仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者,出现了许多服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家。最后,等到产品与服务的目标消费者到达率发生偏差时,厂家才不得不对渠道作出重大调整,这时投入的改造成本就非常大。

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一个相对普遍的细节是:重点客户局限在规模较大的经销商、中间商、终端商层面,而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点被重视度不够,难以位列重点客户的名单之列,最后出现下列问题:一方面普通终端重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足,出现断货,而另一方面,一些劣质终端遭到了撤货与驱逐。

2)、对渠道的投入产出比测算不足,缺乏前瞻性,最后不是导致渠道成本不堪重负,就是"舍大求小",因小失大。

有些企业(包括经销企业)面对某些超级卖场的高门槛,已经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化"渠道过于集中"的风险,开始重视中小终端的精耕细作。需要指出的是,虽然这些成员的门槛低,却并不意味着它的利润产出高、风险小,因为这些卖场的抗风险能力、顾客量、销售量、诚信、后期投入等都是影响利润的变数。也就是说一个进场费仅需500元,但销售贡献明显不如沃尔玛的终端,最后的总投入及产出投入比却可能超过沃尔玛。

3)、目前,一些中小企业病急乱投医,盲目去搭"渠道扁平化"的车,结果由于以前渠道管理的层级特征已成习惯,而如今却因渠道层级减少,难免滋生出散乱和力不从心的管理问题;即使管理能力有所提升,但高渠道服务要求、客户维系能力和高涨的直接渠道投入,又对其形成严峻考验。

比如,在产品上市初期,受自身人财物等营销资源所限,企业就可以充分利用产品利润较高的特点,充分调动更多层级的渠道成员来谋定市场;如果产品价格体系趋于脆弱,而自己又没有新产品推出,这时候就要有意识的压缩渠道层级,以削减渠道运营成本来确保渠道体系及自身的利润。但在实际运作中,由于认识及短期利益掣肘问题,许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。

渠道扁平化是个长期的主题,但扁平要符合产品特性,要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力以及营销资源的可用度相适应。

4)、不同的竞争状况、不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段,所面临的渠道问题是不同的,都会对固有渠道的存在环境产生影响,这就对渠道开发及调整进度提出了要求。

3、渠道设计规划模型及案例

1):用户导向分销系统"设计模型

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2):渠道网络建设的三种类型

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案例:海尔的营销渠道网络规划

在营销网络建设方面,海尔集很早就进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对渠道、网络终端进行精耕细作。

营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围最大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。

集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。

4、不同的产品不同的渠道

1)、快速消费品分销渠道

快速消费品是高频率消费的产品,使用时限短,拥有广泛的消费群体,对于消费的便利性要求很高,销售渠道种类多而复杂,传统业态和新兴业态等多种渠道并存。并且行业集中度逐步上升,竞争难度加大。

快速消费品与其他类型消费品相比,购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品,即兴的采购决策,对周围众多人的建议不敏感,取决于个人偏好、类似的产品不需比较,产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。同时品牌知名度对于销售是非常重要的因素,相对于耐用消费品,消费者对快速消费品的敏感度不高,产品的可替换性大,产品质量很容易被销售者直接感受和判断,而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。

整个快速消费品行业,影响竞争成功因素主要有:

1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者,达到高铺货率;2、合理的分销模式和有效的渠道控制和管理;

3、以强大的市场营销功能为导向的营销组织,实现市场和销售有效的协同;4、品牌知名度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略。

区域分销模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式。根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的,发展成为分销商,从而实现区域及当地分销,减少了中间层次,将传统模式的二、三级合并,并通过与直销的结合,提高了销售的主动性。在此基础上,拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采用统一的销售渠道,让客户实现一站采购,公司的区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系,在销售中心与关键最终客户之间建立反馈,提高销售体系的反馈速度。这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采用,如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。

2)、工业品分销渠道

工业品购买者人数较少,购买数量较大,购买集中,但购买频率较低,价格弹性较小,有时协商定价、专业性购买,需要较强的技术支持与服务。可经过或不经过渠道环节:采用渠道时,渠道一般较短,形式简单,且人员推销起重要作用。例如挖掘机、电梯、机床等机械产品,通常都是经厂家设置的办事处或特约经销商及代理商等,通过业务人员直接与客户接触,实现产品的广泛推销。例如作为专业代理公司的"宝隆洋行",全权代理了很多产品在中国境内的统一销售权。

工业品分销渠道模式也可分为直接式和间接式两种模式:

A、直接式分销渠道模式

即生产者→用户:

这种分销渠道模式在工业品销售中占主要地位,特别是生产大型机器设备的企业大都是向用户直接销售产品。

B、间接式分销渠道模式

①生产者→批发商→用户:

一般生产普通机器设备及附属设备的企业,常常利用批发商把产品卖给用户。

②生产者→代理商→用户:

有些企业在销售能力不强或为了有利于产品销售时常采用这种模式。

③生产者→代理商→批发商→用户:

工业品分销渠道模式:


选择这种模式的企业,往往既考虑到代理商的销售能力,又需要利用批发商的存储服务。因此间接渠道和直接渠道的选择:对于客户集中度高、分布面窄、而且是大宗产品和大型装备类产品,一般采取直销,但有的情况也可能例外,但随着大企业公开采购、基于互联网的商务采购平台越来越多,更多的客户也引导厂商走向直接渠道; 对于间接渠道,一般来讲就是客户面分散,单客户量小、地域分布面较广等情况,需要采取间接渠道。

3)、耐用品分销渠道:

耐用品周转时间长,购买时选择性较大,渠道一般较长,多为选择性分销。选择分销商时,应着重考查其规模、实力、分销网络和经营管理的能力等。强调区域划分和人员对渠道的支持与服务。产品的毛利较高。如冰箱、彩电、洗衣机、VCD等产品,出厂后往往经由多级批发,最后通过商场、超市或专营等进行售卖。由于耐用品周转慢,存储时间长,占用费金较大,故对分销商要求较高。在分销过程中,企业往往按区域甄选符合要求的大型经销商或代理商,并与之建立长久稳定的合作关系。但是有些产品,如家具,则多采用直营方式。

案例:威莱的渠道模式

威莱是一家刚刚成立的音响企业,仅用不到一年的时间,便在全国建立起了1300家专卖店(而同期行业内专卖店超过千家的企业不会超过三家),并登上了行业销售前三名的宝座。无论从什么角度出发这都像是一个神话。

事实上,音响界近几年的日子并不怎么好过。数据表明,我国音响行业近几年的销售一直呈下降的趋势,1999年组合音响销售达360万台,而之后三年却下降到340万台;据赛迪顾问公司的资料,音响行业在2002年居然出现22.8%的负增长。 在音响行业销量整体下滑的背景下,威莱却神速地进入到行业前三名,成为中国音响市场成长最快的品牌。

威莱的成功,首先归功于企业战略的成功。" 威莱采用的渠道策略,威莱首先出台了威莱的VI系统、SI系统(空间识别系统),然后采取先支持开设各地的样板店从而再吸引更多分销商加盟的方式。同时根据市场不同,采取不同的应对策略,一级市场、二级城市以家电连锁超市为主要渠道,快速建立自己的店中店。二级城市以特许专营店为主,三级城市(县、镇)则以店中店、专柜为主建立网络,可以考虑与彩电、VCD等黑电销售点,空调、冰箱等白电销售点,音像制品销售点联合开设专柜或店中店,从而减小基层店的进入门槛。

东莞威莱的成功给后来者提供了巨大的榜样作用。2002年8月,威莱在东莞进行大规模招商活动,威莱的直销网点迅速扩大到了33个,东莞威莱的销售额也由零快速提高到当地市场第一。然后威莱把东莞作为一个样板在全国进行推广,引导全国的经销商参观学习。榜样作用使各地经销商很快都开始启动自己的"样板店工程".威莱的网络扩张速度惊人,创造了一天开10家的速度,总部供应的装修材料供不应求,空运装修材料的事情时有发生,在短短不到一年的时间,威莱在全国的直销店就达到1300多家。渠道扩张的成功,直接带来了销售的增长和品牌知名度的提升,9月份之后,威莱的销售量开始每月以指数级递速增长了。

4)、其他类别分销渠道:

非耐用品:饮料、食品、胶卷、洗涤用品等。由于市场需求量大,流转迅速,因此多采用批发加零售的方式,以尽量减少中间环节。渠道末端往往密集地深入市场的各个角落。

便利品:副食品、电池、饮料、卫生纸等消费者日常消耗量较大的产品。这类产品需要方便购买,且周转迅速,故分销时,渠道的中间环节较少,有的甚至由厂家直接送货上门。便利品的铺货范围一般极为广泛和密集。

选购品:服装、化妆品、家电等消费者需要反复衡量与对比之后才能决定购买的产品。这类产品的零售网点一般较集中,可经由一定的渠道环节逐级送达。

特殊品:药品、汽车、香水、高档服装等消费者必须精挑细选的产品,通常都是采用直营方式,设立直营店、专卖店等,由厂家的销售人员直接向消费者推销。

5、由平行渠道网络向垂直渠道网络转型及案例

传统的网络渠道特点是松散型的,以简单的契约来维持,网络成员都在追求最大化利益,因此厂商矛盾容易激化,这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以,如果企业想强化自己的竞争优势,应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中,垂直营销渠道网络就诞生了。

目前,许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了,如何变成垂直网络渠道,各个企业情况各有不同,须对症下药,下面这个案例就是由平行渠道网络向垂直渠道网络转型案例:渠道网络的转型

2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查,我们发现了以下几个问题:1、渠道级数较长,一般是三级,有的地方多达四级、五级,已严重影响信息流、物流、现金流。

2、营销网点单一,以商场和专营店为主,自营门市为辅,网点形象模糊,网点推广无序、混乱。

3、营销网线交叉太多,多头管理,造成信息传递的混乱。

4、营销网络成员不均衡,销售子系统强于辅助系统,销售推动力强,营销策划等系统拉动力严重不足。

5、网流走势不合理,流向混乱,导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。

6、不注重网面的布局,产品覆盖率较高,而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理,影响产品覆盖率。

7、二级批发利益难保证,积极性不高。

8、一批大户是造成大量窜货的根源。

9、营销网流不清晰。

10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙,缺乏相应的明确的和系统化的标准,使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大,分布不均匀;另一方面,在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求,而没有整体的规划和系统的招商程序。

11、对与网络成员间的纠纷,特别是商业系统成员间的纠纷问题,经常不予理睬或反应过慢。

12、最后,在网络成员的撤换和增减上,随意性较大,没有事前制定的考核标准和程序,整体格局显得有些混乱。主要表现在:网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有,相互之间的权利与义务也不明显,网员之间似乎只是一个个相互独立的个体,没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。

13、该企业原有的渠道模式(见下图):

在分析该厂商整个营销网络后,经过多次讨论,我们决定从四个方面入手解决:

(一)首先解决整体结构不平衡质量不高的问题:

1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分,然后坚决砍除部分C、D两类客户,对B类客户重新筛选,整顿自营门市,关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市,优化网络结构,提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。

2、缩短渠道长度,去掉部分二批或三批,使之更扁平化。

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(二)解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题,针对广度有余,深度开发不足的问题,强化了批零与终端的建设,提出了"重点门店工程".

(三)解决管理控制方面不平衡问题。

该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上,而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题,从而埋下了管理隐忧。针对这一问题,我们强化制度,重新盘点各方帐务,建立了营销审计的一系列方法与规定,清理死帐、烂帐、呆帐,建立整理相关档案等等。

(四)终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。

总部成立信息中心,对渠道网络及市场信息进行规范管理;引进数字化管理,使信息更为通畅;建终端反馈体系,并逐步实现电脑化管理。

在为该厂商构建渠道网络模式的时候,我们始终坚持了以下三个原则:1、把原有的水平网改造成垂直网,使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的,以战略伙伴关系为基础的联盟。

2、加强对网络的控制,尤其是要加强终端和消费者的直接了解,使网络的主动权始终掌握在自己手中。

3、化繁为简,通过简单明了的网络结构,使产品在最短时间内,通过最短的渠道到达消费者手中。

根据以上原则,通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力,一个较为理想的渠道网络初步建成,企业的销售额不仅没有降低,反而有较大幅度提升,经销商的利益也得到了一定保障,网络渠道情况大大好转,但是距离更理想的模式差距还较大,还要付出相当大的努力。 通过改造后的渠道模式图形如下图

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