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连锁企业实现核心竞争能力的资源整合与共享，需要门店来体现价值、获取利益。门店经营管理的第一负责人是店长。店长，是连锁企业中“举足轻重”的岗位。
一位经验丰富的店长，凭借个人魅力和经营能力，在门店里的作用往往是不可替代的。因为店长的离任导致门店管理水平和经营业绩下降的情况，总是时有发生。而在人才市场上，店长也始终是各类连锁企业的“抢手货”。 连锁化经营模式已经越来越广泛地应用于各行各业。作为常规的关键核心岗位，店长的需求缺口也越来越大。一些连锁企业，要么招聘不到合适的店长，要么就是花大力气培养出来后却“跳槽”流失，影响了企业发展目标的实现。 如果能够以一个相对容易达到的标准引进人才，经过培训系统的培养和管理系统的锻炼，象流水线生产产品那样批量“复制”店长，或者可以解决迫在眉睫的店长供求失衡状况，满足企业扩张对人才的需求。 一、“复制”店长的实质 实战中，在选拔适岗人选和店长履行权责方面，往往存在过“弱”或过“强”的现象。店长过“弱”，表现为适岗人员能力不足，或总部授权不足。虽然在意识上，店长服从总部调配，也具备搞好门店经营的想法，但由于能力方面的欠缺或权责方面的限制，店长往往“心有余而力不足”，不能确保总部各项政策在门店得到有效执行，无法提升门店的管理水平和盈利能力。 店长过“强”，表现为适岗人员能力过剩，或总部授权过度。这种状况虽然能够使门店看上去表现理想，但长此以往会导致门店过分依赖店长个人能力，而店长也会因为承担太多责任而形成独立的经营主见，使门店丧失连锁经营的一致性特征。同时，由于雇佣、培养成本高，可替代性差，这样的店长在职会形成人力成本压力，离职则更会对门店经营管理造成严重影响。 “复制”店长，就是确保在每个门店均配置符合统一要求、个人能力相当的店长，确保其权责和表现在一个为管理层所认可的区域内波动，既不过“弱”，也不过“强”。这样，除了选人标准可适度降低之外，培养店长的时间周期，不但可以缩短，并且也可以预知；雇用成本也能够控制在相对经济和稳定的范围之内；重要的是，“复制”机制的运行，使店长的大量产出成为可能，从而适应了企业发展的步伐，保证了人才的供给。 “复制”店长的前提，一方面，需要企业具备系统的店长培训机制，保证能够以较低标准选人，通过短期强化教育与训练，迅速将具有发展潜质和素质良好，但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员；另一方面，也需要连锁企业门店具有完备的责、权、利执行机制和考核机制，以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。 使“复制”成为可能的重要条件，就是将连锁企业复杂和不规则的管理系统，转化成为相对简单、容易掌握的标准化系统。在这种情况下，店长的价值通过企业的培养和锻炼来体现，而非通过其个体的“自生自灭”来证明。 “复制”店长是一项系统工作，其组成包括：店长职责、店长授权、店长激励、店长考核与店长培训等若干子系统，它们相互作用，共同发挥，实现店长的“批量产出”。 二、店长职责 职责的目的，就是界定店长“做什么”和“如何做”。店长职责的管理依据是《店长手册》，手册包括“岗位职责任务列项”、“作业指导”和“工作行程”三个部分。“岗位职责任务列项”规定店长应该“做什么”，即：店长需要完成哪些工作任务；“作业指导”部分则说明店长应该“如何做”，即店长应如何完成这些工作任务；“工作行程”则是对前两部分内容的概括。 一些连锁企业中，岗位职责大多采用笼统介绍的方式，以一系列“负责……”式语句来描述，缺点是似是而非、没有具体指向和实际指导意义，完成任务的责任落实不到岗位人员头上。因此，应系统、具体拟定店长岗位职责，将店长的所有工作按类别属性依次罗列出来，形成“岗位职责任务列项”。如： 1. 召集、组织晨例会，传达公司通知、通告，及安排工作 依据全面的“岗位职责任务列项”，根据每项任务的内涵界定、设计、安排一系列管理制度、操作规程、工作标准、作业表单等，作为该任务列项的“作业指导”文档。该文档告诉店长如何完成该任务列项。以任务列项中“店面形象、商品陈列督导”为例，该任务列项下必然包括相互对应、具有逻辑关系的以下文档：
1. 商品陈列标准【工作标准】 为了促使店长更易检索、掌握和执行门店日常管理要求，可将“任务列项”和“作业指导”内容中有规律、属于日常性的任务汇编为“工作行程”。店长在熟知任务列项和作业指导的情况下，仅需参照工作行程即可执行常规任务。这种“提醒式”的文档，可以帮助店长强化记忆每天、每周、每月需要完成的工作任务，快速养成按规定要求无遗漏履行职责的习惯。店长工作行程样式如下：
店长工作行程表（表样）  任务列项、作业指导文档和工作行程一起，构成《店长手册》的核心内容。手册在门店现场指导店长开展管理工作，同时也是店长培训的核心课程。 三、店长授权 连锁企业权限管理过松或过紧，都会导致店长过弱或过强。放权过大，店长自主经营空间大，可挖掘潜力也大，但管理风险同样很大；放权过少，可一定程度降低经营风险，但店长束手束脚，主观能动性差。理想的授权，同样是建立在一个可以波动的区域之内，根据店长个人能力来安排。所谓波动区域，也就是标准化与可操作性的有效结合。 在信息化系统中，门店授权通过“审批流程”实现。搭建审批流程框架，可以保证店长权限落在实处并予以固化。根据实际情况“微调”审批节点，决定权力的收放，以适应店长个性管理要求。 店长权限包括：经营管理权限、财务管理权限和人事管理权限。经营管理权限是指店长在日常管理工作中授予的权限，包括经营计划与策略、促销管理、价格管理、商品管理等；财务管理权限是指店长在日常管理中涉及钱财方面的管理权限，包括价格体系修正、用款审批、购买设备、物品等；人事管理权限是店长在用人方面的权限，包括决定人员编制、录用、聘任管理等。上述权限及具体审批流程通过《授权书》体现出来： 店长授权书（表样）
 通过审批流程中审批节点的位置调整，将店长权限分为三个等级：权限较大、权限中等和权限较小。根据店长在岗时间的长短，分阶段授权：在岗时间短的，可选用“权限较小”等级；反之，对于一位在岗时间长，工作稳定的老店长，则可选用“权限较大”的授权等级。 职责界定后，店长自然有对权限的需求，因此，店长授权可以作为其履职的相关工作，让店长同步掌握即可。 四、店长考核 店长绩效通过门店在销售、服务和管理等方面的整体表现来观察和度量。店长绩效低下，门店必然经营不善。复制店长，必须建立简单、有效、操作性强的店长绩效考核系统。 由连锁企业年度目标分解出门店业绩目标和其他目标（如：服务质量目标）。实现这些目标需要将其再进行分解，分解方式包括：将门店目标向具体岗位再分解为“子目标”，通过这些子目标的达成实现门店目标达成；在时间上分解、安排实现目标的步骤，即：在哪一阶段做什么事情，实现什么目标。 这两种方式，实质上是从空间和时间两个维度对店长考核方式所进行的规划。在空间上的细分目标，通过关键绩效指标考核来实现；在时间上的目标阶段分解，以工作计划考核来实现。 关键绩效指标考核，由于其具有考核方法简单、可量化度高、数据收集容易等特点，成为店长的主要考核方式。店长的关键绩效考核指标可从四个维度来制定。财务类指标包括营业收入、利润，成本及费用控制，以“目标达成率”的方式考核；客户服务类指标主要指客户满意度，或售后服务满意度，根据常规监测系统数据来考核；内部运营类指标为区域管理人员督导情况，同样根据常规监测系统的数据来考核；培训与发展类则以店内人员培训考核通过率来考核。店长的考核指标包括： 店长考核指标规划
 工作计划考核分为年度计划和月度计划考核。年度计划的编制目的，是从长期考虑如何实现任务目标，通过年度计划的编制，可以锻炼店长的系统管理意识和工作规划能力。年度计划分配至每月，形成月度工作计划。月度工作计划考核，主要是看店长能否按时、保质完成具有项目性质的工作任务。 作为对关键绩效指标和工作计划考核的补充，店长综合素质考核的目的，是收集、调查、评估店长在日常工作中的能力体现和态度表现。综合素质考核要点，是尽量将感性的、不确定的观点，利用评价量表的方式来描述，达到准确判断其表现的目的。 店长考核结果除了应用到激励系统中，激励店长保持优势，改进劣势，还可以向所辖区域管理人员提供督导参考信息，以便于区域管理人员对店长进行督导改进。区域督导人员根据考核结果，及时沟通、协助店长制定改进计划，并跟踪验证计划改进效果。另一方面，连锁总部则可依据店长绩效表现相应调整职责、授权、激励和培训系统。 五、店长激励 从激励类型上看，店长激励系统包括在岗利益激励和绩效利益激励。在岗利益激励，是指只要店长在任就应得的利益，这是一种保障性的激励措施，有助于增加店长的稳定性和忠诚度；而绩效利益激励，则是指只有店长做得好时，才能获得的利益，其目的旨在激发店长充分施展才能和发挥经验，带领团队实现目标。 从价值导向来说，店长激励系统也必然包括长期激励和短期激励。长期激励侧重价值观引导，促进“利益共享意识”的形成，具有缓慢而持久、绵长而深远的特征；短期激励则注重短期效应和功利性，采用“利诱”的方式，诱导店长达成短期目标。短期目标的次第实现，将促进未来长期目标的实现，因此，长期激励与短期激励也是相辅相成，属于互补的激励组合。 店长激励还包括以奖励为主的“正激励”，和以惩罚为主的“负激励”。对于店长而言，除了企业规章的约束以外，店长调岗或离职基本上涵盖了负激励中最高级别的内容，这里不再赘述。 店长在岗利益应符合市场水平，并注重利益形式的多样化和搭配，这样可有效控制成本及达到激励目的。店长在岗利益中的短期激励，以基本工资、各类补贴等固定薪酬为主，各类假期、保险金、定期旅游等福利为辅；长期激励包括：以提供更多学习机会、晋级并扩大权责任、预留门店投资份额等。 店长绩效利益是牵引店长实现目标的核心激励手段，以判断是否达到绩效标准来兑现。短期绩效激励措施，以绩效工资、项目奖金、各项达标奖励为主，一些短期荣誉，如评选最佳、流动奖牌等为辅；长期激励则以年度奖金、年度表彰、超额利润计提奖励和股份分红等为主。绩效利益激励的强度，以达到吸引店长将所有资源投入实现目标的程度时为最佳，不足或过度都将效用不大或是根本无效。 激励矩阵图
 六、店长培训 店长培训是连锁企业培训体系的重要组成部分，达到复制店长的目标在相当程度上依靠完善的培训机制才能实现。复制店长的思路，是引进经验少，甚至是无经验但具有能力潜质的人，通过培训后上岗，这就要求将系统、繁复和高难度的店长管理工作开发、设计成为通俗易懂、容易掌握的课程，并通过有针对性和多样化的教学方式，以引导的方式，而非“填鸭”的方式让受训人学习、掌握。 建立复制店长的培训体系的主要工作包括：店长培训形式确定、店长课程体系确定、开展店长资格认证工作及建立弹性的复训机制等。 有关店长培训的形式。规模较小、分布区域不大的连锁企业一般采用集训的方式开展店长培训，优点是直接授课和训练，培训效果较好；缺点是培训成本和机会成本高，企业规模越大，这种培训形式将越不适用。大规模、分布区域广的连锁企业，一般采用建立区域培训分部或采用E Learning（在线培训）的方式开展店长培训，优点是快速、便捷，适应企业规模发展对店长培训的需求；不足是体系建立成本较高，并且因为受训人的认识局限，培训效果相对于集训来说不容易把控。 在具有一定规模、跨区域发展的连锁企业中建立店长培训体系，可采用集训和E Learning相结合的方式，对于理论知识，利用在线培训的优势，分成多个终端，以学习小组的方式组织学习；对于一些实操课程，可安排短期的集中训练来达到效果。 店长课程按目的不同分为三类：业务类理论课程、业务类实操课程和能力素质提升课程。业务类理论课程的开发和培训目标，是让受训人在较短的时间内全面掌握店长日常工作实务，了解“做什么”和“如何做”，这类课程的开发依据是《店长手册》，通过直观、简单、形象的方法讲授，有利于受训人理解和接受。 业务类实操课程是受训人将理论知识应用在实际操作中的演练、修正过程，并通过实操掌握一些处理临时、例外事项的经验技能。连锁企业可建立专门的“模拟门店”来安排受训人训练，由专门的区域督导人员担任教练给予指导。这与目前通行的将新店长下放门店“放任自流”式的实习是有本质区别的。 能力素质提升课程，主要是为了使受训人经验技能进一步接近店长的能力素质模型，而开发、培训的一些通用管理类课程。不学习它们可能不一定会影响到店长上岗的表现，但通过学习它们一定会促进店长具有更好的表现。一般的能力提升课程包括：沟通、销售技巧、团队管理、时间管理、领导力训练等。 店长培训课程清单（表样）
 培训的长期效果，由于店长个体差异和环境差异，常常与店长在门店中的具体表现糅合在一起，较难于考量。确保短期培训效果的方法是“资格认证”。店长完成一系列培训课程和实操训练后，安排固定的理论和实操考试（有的企业则增加设定实习期，由实习单位负责人评价），在通过一系列考评后，受训人获得培训机构颁发的“店长资格认证证书”，才能够具备上岗条件。 长期来看，企业发展存在大量自我更新、变革的过程，企业环境也将为了适应组织进步而不断调整，店长的技能、意识和心态始终只是保持在一个不变的水准之上，则可能不适应企业发展对店长的要求，因此，应建立周期性的培训机制，以保证店长的经验技能和知识面被不断刷新，与企业发展同步。 结语 可以简单的认为：能够实现门店经营管理目标的店长，就是称职的店长。在这个前提下，依靠职责系统和考核系统的“拉动力”，辅以授权系统和激励系统的“推动力”，再以岗位培训作为履职的“坚实后盾”，几个系统综合作用，“架”起店长向目标迈进。
 企业无论进入哪一领域，以何种连锁方式发展，只要能够在店长这一关键岗位层面建立、健全“复制”机制，则无论开出多少家门店，拓展至多么广阔的区域，都能够保证门店业绩的稳定和品牌形象的同一，都能够保证核心竞争力的资源共享和有效利用，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。 |
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