是否每家创业公司都需要一个乔布斯?原文链接;作者:Andrew Chen 如何才能成为乔布斯?创业者 Andrew Chen 在自己的 blog 上分享了他从设计战略的角度出发,对这个古老问题的思考。更有趣的是,Andrew 的帖子发表后引来了两位前苹果员工的回应,他们也分享了自己对乔布斯所起作用的看法。今天先刊出 Andrew 的原帖。 乔布斯到底为苹果做了什么? 近来,我就苹果那令人难以置信的设计文化,以及如何在一个创业公司中建立这种文化进行了一些讨论。从许多方面来说,要拥有乔布斯那神一般的对产品美学和交互的感觉,并扮演他这样的角色,看起来像是一个不可逾越的天障。 然而,苹果有着数以百计的产品和体验——硬件、软件、人力资源文件、广告等等。乔布斯肯定没有时间顾及每个苹果产品的设计,而且,他还要管理 3.5 万名员工。那么,乔布斯到底做了什么来创造如此令人惊叹的苹果设计文化? 更重要的是,一个创业公司有没有希望创建同样的一种文化? 好吧,下面是我最尽力的猜测。 IDEO 关于渴求度,可行度和价值度的产品理论
他们的理论是,所有产品都是三种视角激烈角逐的最终结果:渴求度(Desirability),可行度(Feasibility),以及价值度(Viability)。IDEO 专注在新产品的渴求性上,这意味着他们思考的是如何制造出性感的、有着明确价值主张的产品,并从这一点出发来思考技术目标和商业目标。他们那些财富 500 强客户中的大多数并不是以这种方式工作的,当然,这也是他们要雇用 IDEO 的原因。 下面是他们的「以人为中心的设计」工具箱里面的图示: 按照我所听闻的说法,这几个因素是和企业中的不同功能模块一一对应的:
对于商业驱动的产品,重点可能在下面任何一项:
我也认为,所谓「企业式」思维(包括 MBA 和商业计划竞赛),根本上都是以这个理念为中心的——最重要的事情始终是关于业务的分析讨论,而不是核心的用户体验本身。财务指标和市场规模成为讨论的核心——我还认为,大多数风险投资家也可以归入此类。 属于这一大「教派」的观点有「基业长青」、「跨越鸿沟」、「客户拓展」、「蓝海战略」,甚至包括「有效市场论」。「六西格玛」和麦肯锡季刊上的所有东西也大可以算进去。 以工程为中心的产品视角:可行度 对于以技术为导向的产品,重点可能在以下方面:
我也会把像敏捷开发这样的工程流程归入此类,因为在考虑如何建造产品的过程中,这也很容易变成第一序位。并非任何团队、任何产品、任何情况都适用敏捷开发,但它仍往往被视作万金油——可真的是这样吗? 属于这一大「教派」的观点有敏捷开发、Scrum(一种敏捷开发模型)、开源等等。我大概也会把像 RoR(一种面向 Web 应用程序开发的框架)那样的「生态系统」归入其中,这种独特的文化有着自己的一套信仰和风俗。「精益软件开发」这样的框架则最终将商业和工程两方面的目标合二为一,例如,「客户拓展加敏捷开发」。 以设计为中心的产品视角:渴求度 对于以设计为重点的产品,重点可能是:
这一大「教派」为苹果及其美学和标准所领导。当然还有诸如 IDEO 等人,及其「设计思维」理念。 商业目标和工程目标如何损害产品的渴求度 读到这里,也许你已经把自己归入了上面的某一类。而在一般情况下,你对这三种目的的不同重视程度,就决定了你会建造出什么样的产品体验。 如果从制作出性感、让人无比渴望的产品的视角出发,你会发现在业务或者工程上将遇到许多阻力:
你如何处理像上面这样的问题呢? 这些问题都提得很好,当然,正确答案意味着你必须在自己的方法中找到一个平衡。但产品的核心体验又会遭受多大代价的损失? 回到乔布斯——他到底做了什么? 长话短说,我的理论是,乔布斯是一位非常罕见的、将重点放在产品渴望度上的 CEO。在与商业目标和技术目标的斗争中,渴望度几乎永远都是胜出的。 因此,他的作用并不是一个设计师,而是首席设计督导(Chief Design Advocate) 。这意味着:
也许效果比不上乔布斯,但任何公司都可以将此列为首要目标——可是很少有公司这么做。季度业绩的压力、竞争对手的动向、员工一心成功的渴望……这些都把注意力从杀手级的客户体验上转移开了——这不是好事。 如果上面说的没错,那么我们任何人都可以成为自己团队的乔布斯。从重视设计和渴求度开始,并给它一个能压过工程和商业目标的位置。去学习所需的技能,创立你自己的教派,开始创建伟大的产品体验吧。 听起来就是那么容易! |
|
来自: shinedesign > 《我的图书馆》