科尔尼咨询公司大中华区董事 张天兵
“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特性，在不同的供应链类型中作出选择。
如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水平上。
比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链;但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。
道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。
3种不同类型的供应链
由于一条完整的供应链往往包含了从原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。
高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。
快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在(续致信网上一页内容)短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。
创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主，对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。
一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成：最大的1块是整车业务，整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商;第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件;第3块则是它的泛亚汽车设计中心。
对于其第1块业务，考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟，而汽车制造的利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流采用了高效率的供应链，将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司;而在汽车维修零部件的配送方面，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、准确的反应，因而将零部件的供应链采用快速反应供应链;最后，其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂，如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。
在我们了解了公司内部也可能需要多条供应链后，那么你该为自己的业务配备几条供应链呢？考虑这个问题的关键，是去考察你的客户和产品——你必须把客户的需求作为根本，并结合自己的产品特性进行思考。你必须和客户，以及供应链上的各方作充分沟通，以了解客户的需求，了解供应链上各方在设备、技术水平等方面的准备度，最后进行综合判断。有时候不同的业务需要配备不同的供应链;而有时候，业务虽然不同，但是它们对供应链的要求比较相近，因而可以共用一条供应链。
你需要了解的信息包括客户对产品需求的具体要求、客户规模、客户地理位置等，这些因素决定了供应链的设计方式。其中产品需求起着最主要的作用，它包括客户要求的产品种类与数量，订单下达的特性，要求交货的周期等。
在设计供应链时，你不仅要考虑客户的需求，还要考虑产品的特性，如产品的数量、体积、重量、保鲜要求等因素，因为这些因素会对供应链的结构产生直接的影响，并对运输和库存成本发生影响。
在一条供应链上，可能存在诸多供应商及其他合作伙伴，他们的效率直接决定了供应链的效率，因此在为自己的业务设计供应链之前，你需要了解有关供应商及合作伙伴的各方面问题，包括：有哪些供应商及物流合作伙伴可供选择？他们各自有什么特点和能力？供应链的相关各方在哪些方面可以进行有效整合？
以上是设计供应链需要了解的基本信息。然而在设计过程中，我们还要意识到一个基本指导思想的作用，那就是如何在满足客户要求与供应链复杂化程度之间取得平衡。在这个问题上，有一些基本原则需要我们遵守。最主要的原则就是看你在进行供应链细分上的投入与细分供应链后的收益。在做这种计算时，可能不仅仅局限于当前和短期内的收益，它涉及对公司未来收益的计算、对公司战略性目标的影响等，需要进行综合考虑。另一个原则是需要采用相关的技术手段，这样既提高了客户满意度，又不增加成本，或者只是很小幅地增加成本。例如现已在许多企业应用的大规模定制、跨企业的信息系统共享等。
如果企业的供应链设计不合理，结果往往会导致客户服务质量低，资产不能得到充分利用，最终会降低企业销售额、让企业失去发展的基础。目前在企业中存在的问题大多是供应链过少而不是过多，这往往是由于管理层从节约出发造成的，孰不知这样做的结果却是实际上提高了成本，并且有可能让企业丧失种种商机，对于这样的企业来说，需要下决心对供应链进行改造。
比如有一家数码相机代工厂，随着这几年数码相机整个市场的快速发展，其代工业务也蒸蒸日上，它感觉自己的供应链无法很好地满足各方面的需求，于是请了外部顾问进行咨询。通过咨询发现，该厂虽然代工的对象都是世界著名的电子相机厂商，包括佳能、柯达、索尼等，技术、设计在业内都属一流水平，但在供应链管理方面却比较落后。比如：它在企业内部的采购到生产只有一条供应链，这样就容易引发一些问题，例如其设计中心所需要的零配件有时会被调用到批量生产的生产线上，影响新产品的设计进度，进而影响到从上游厂商那里获取新订单。咨询顾问为此建议该企业为其设计中心设立一条单独的供应链。针对设计中心的需求，在采购端由产品设计人员、公司采购人员及供货商共同参与产品设计工作，对设计中心使用的材料采购工作通过便捷的采购程序进行，同时鼓励供货商将各类新样品寄备在工厂以便灵活及时使用。在原材料的仓储管理使用等环节上对设计中心和批量生产的使用进行区分，以避免批量生产过程中将设计中心所需的原材料占用。采用了这样的设计后，该厂商明显改进了设计中心的多方面工作，除了在原材料满足率上有提高外，还加强了与上游厂商和下游零件供应商之间的沟通，缩短了研发时间。
供应链管理在这几年取得了明显进步，已经成为企业降低成本、增加收入的一个重要工具。但是目前还远远不够。日本早稻田大学西泽修教授曾说过，如果把供应链管理看成是一块冰山，人们现在只看到了水面上的冰山，而实际上水下的冰山更大。这句话形象地概括了供应链发展的潜力，尤其是对于中国企业的供应链来说。因此，中国企业必须通过持续改进，包括加强供应链上各方的合作，加快供应链的反应速度，减少资产闲置的浪费，消除一切与增加价值无关的做法等，为企业在市场取得竞争优势建立一个牢固的基础。
