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信息化下的新型集团管控型模式

2010-01-20  digman
集团化是目前国内大多数企业发展的主要思路,从上个世界90年代初期中国的大部分企业开始走向集团化之路,涌现了大量的集团化企业,而且很多企业的目标直指中国500强、中国1000强,甚至是世界500强,应该承认有这样的目标,有这样的现象是好的,但是由于在我国大集团、大公司还是一个新事物,尤其缺乏理论与实践的指导,盲目的学习、照搬国外的集团化管控模式反而起到了反作用。 

  众所周知,企业向集团化发展、扩张可以采取的方式就是两种。 

  第一种,通过自身扩张:凭借公司在主业上的资金积累,逐步扩张到其他的产业或者扩大公司的规模、丰富与完善产业链; 

  第二种,通过外部扩张:通过一定的资产收购,并购、投资等手段实现企业的扩张。 

  在这个集团化发展的潮流中,企业盲目做大的后果逐渐显现,如何实现集团化企业的战略一致、如何实现资源的共享、如何界定集团(或总部)与下属子公司的管理关系和边界、如何达到既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为、如何在集权和分权的问题上实现平衡、如何实现统一集团的企业文化等。 

  我们在看到我们国内企业在逐步做大做强的同时,也看到了集团化之路的痛楚。在高度信息化的环境下如何能够帮助我们国内企业实现集团化管控、使集团总部发挥价值创造的功能,实现企业的战略组织管控、执行企业的整体战略,强化企业间的资源共享,形成统一的经营理念与企业文化。 

  一、信息系统平台实现集团从“战略分散”到“战略一致” 

  集团化公司的管控基础已经从企业制度化管控、文化管控上升到了以战略管控为核心,集团总部的主要职能为集团制定战略目标,通过战略制定明确的资源分配、业务组合、投资组合。因此作为集团总部如何有效地制定集团战略的目标,构建出清晰的战略战术,让所属企业明确集团总部的战略,有效地根据集团战略制定有效地运营计划。因此要在集团内部架设一个统一的战略制定、发布、执行监督、绩效评估的平台,达到目标清晰、计划清晰、执行清晰、评估清晰,从而实现决策清晰。 

  二、集团管控下的制度化、流程化 

  进入21世纪以来,“现代企业管理”经常被我们国内的企业家所提到,从国内企业现在的发展情况来看,确实需要进入一个新的管理境界与时代,因此我们也看到了很多的管理名词,“流程改造、优化与重组”到“企业量化管理”再到“执行力体系”等,而个人认为从制度、流程以及精细化管理都是一个现代企业发展的基础,特别对于集团化企业来讲,建立一整套完善的制度化、流程化执行体系是保证整个集团步调与发展一致、甚至规避风险的唯一方法。然而对于目前大多数的集团化管控企业恰恰在制度化与流程化管控方面存在问题,大量的集团公司总部就是一个行政管理总部,对于下属控股公司的经营与业务缺乏管控力度,甚至失控,就像一个不能指挥手和脚的大脑,手和脚的动作不是由大脑所传输,手和脚的行为不执行大脑的指令,手和脚的行为过程与结果不能直观、真实的传递到大脑。因此,如何成为一个可以指挥手和脚的大脑就需要建立一整套的制度化贯彻与执行力体系,将集团总部的要求与指令真正在下属管控公司执行。而这个制度与流程的执行力体系就需要强大的信息化工具。锦江集团就是借用一整套的协同管理平台建立了集团化管控平台,将企业的战略转化成集团制度化的工作流程体系,下属100多家酒店、20多家合资、控股的服务性机构、制造业等全部的管理行为都在集团管控平台上执行,总部随时了解下属管控企业的执行情况,小到借款,大到投资决策等。

 三、集团管控下的企业文化整合 

  从集团化企业的发展脉络来看,大致会经历制度与流程化为管控核心---企业文化管控为核心--企业战略管控为核心---企业创新为核心的四个主要阶段,就像复地集团范伟所讲的,三年前复地集团管控总部的主要工作是建立集团制度化与流程化的精细化管理模式,从日程行政事务处理到合同管理再到投资决策等建立一整套非常细致的量化管理体系,三年前的这种管控模式是非常适应当时复地的情况,目的是让复地的每一位员工都可以造就集团化企业最基本的生存能力,用细致的管理造就每一位员工的工作方式与方法,通过制度化先凝聚每一位复地员工,为以后复地的大扩展打下一个基础,经过三年复地所要做得是以文化为管控核心,集团总部现在不断的再做制度的减法而不是加法,复地的管理体系文件已经从以前的500多页已经减少到300多页,我们去除了很多过于细致的工作框架,留出更多的空间让员工自由控制,对于复地而言,毕竟现在的地产环境在不断的变化,制度的刚性无法完全适应当前多变的市场环境,我们需要依靠员工自我的判断,迅速做出决策,制度永远不可能完善,永远不可能指导员工每一件事情,作为现在复地集团总部所要做得就是让复地的每一位员工形成一个共同的价值观与行为指导原则,或者叫做思维方式和行为方式,这样东西是看不见的,但是每一位复地的员工都知道,而且他们也是在按照这样的思维方式在发生每天的经营活动。当然复地集团现在所形成的文化不是靠吹拉弹唱、标语口号、板报专刊等方式形成,而是依靠复地三年前的制度与流程化建设,制度与流程化已经让复地的员工知道什么样的事情该怎么处理。现在复地已经将所有的制度化管理经验与文化建设都建设在内部的协同管理平台上,依靠现代化的信息技术不断的建立适应行业发展需要的制度、流程和文化! 

  四、集团管控下的组织智商提升 

  集团总部的主要智能主要是战略方向制定、财务的集中、集团人力资源的建立与指导、投资决策的分析与制定、集团化文化的整合等,而本人认为集团化企业不仅仅需要关注以上方面,同时也需要关注整个集团的提升与发展,而组织是否可以继续的发展与创新就需要依靠整个集团的组织智商的提升。因此我们就谈到了集团化企业的知识资源的管控。 

  集团化企业的发展是否可以持续,是否可以实现更大的扩展 ,我想就是依靠组织智商,依靠企业快速、准确地决策能力与解决问题的能力。而提高组织智商的主要手段主要是有效地利用现有的知识资源,提升知识的重复利用率,促进知识在内部的流动,最大化的发挥知识的价值通过知识库的建立将企业显性知识资源集中化,通过共享机制促进内部的知识流动,最大化的集团内企业传播。 

  对于关键知识型人员的关注与管理 

  每一个优秀员工的知识80%都是隐性的,其他员工不容易获取与利用,作为企业来讲如何有效识别企业的关键重要员工,将员工的隐性知识转化显性知识进行传播至关重要。 

  建立完善的协助体系 

  建立面向集团的大脑网络 ,遇到问题不是单个人员面对与解决,而是一个问题可以利用多个大脑进行解决,加快问题的处理与解决速度,关键就在于如何有效地建立一整套的内部协助体系,形成一个信息共享、团队协作和相互信任支持的机制,打破企业现有的行政组织机制,利用先进的信息技术工具形成一个虚拟的集团化企业,跨越组织边界、时间界限最终形成一个学习型的组织。 

  目前大多数的集团化企业已经逐渐建立了提升企业组织智商的管理信息系统,例如复地集团、锦江集团、大连万达、开元旅业集团、卓越地产等。 

  成为中国1000强或者行业1000强,集团化是必须经历的一个过程,而集团化的管控必须要考虑制度与流程的运营管控、集团化文化的整合、集团组织智商的提升,而这些又必须依赖当前的信息技术才能有效地完成集团化管控,当前已经有很多集团型企业在利用先进的信息技术与协同管理平台(weaver e-cology系统) 来建立集团管控平台,并且得到了很大的改善!

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