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新世纪管理大师 阅读心得报告 壹、本书内容大纲 第一章 科学管理之父─泰勒 第二章 后科学管理之母─傅蕾特 第三章 美国企管界的哲学家国王─巴纳德 第四章 人际关系学派的始祖─罗里斯博格与梅育 第五章 将数字管理引进科学管理的新时代─麦纳马拉 第六章 从人际关系理论到系统动力学─马斯洛与麦克雷格 第七章 品管运动与学习型组织的先知─戴明 第八章 在干草堆中找针的经济学家─西蒙 第九章 史学家与企业执行长─钱德勒与史隆 第十章 大思想家─杜拉克 贰、阅读心得 一、前言： 管理所探究的核心问题，在于「绩效」，具体言之，即在探讨人类在追求达成任务的使命下，如何组合与运用所需资源以获得最大或最佳成效。其中的做法，并非一成变，乃是随着当时、当地的社会文化背景，及企业本身的经营特性与当下的发展阶段，而取决于客观环境条件与主观愿望交互作用的结果。 新世纪管理大师一书以历史的角度来看管理，让我们可以处在当时的社会背景下更深层地去探索管理的艺术；在不同的历史背景下，科学化与人性化的管理皆具有该时空背景的价值，而值此自由多变的社会环境中，本书确实可以让我们在混沌不明的权变管理思潮下，让我们更容易去找到一些有效的管理方法。 二、科学管理之父－泰勒 泰勒是一个工作绩效的狂热份子，他认为薪资是工人工作的唯一动机，所以他发明了「差别工资」的制度，他根据工作时间研究而设计出来的论件计酬差别待遇制，为「雇主与工人之间」存在的「永远的对立」提供了解决方案。 由于其个性使然，泰勒强烈的阶级偏见和专断的管理风格使得工厂犹如战场一般，也促使了劳工组织和资本家的强烈对立，甚至造成许多流血事件，也激发了人性中的自由意志，让工人们更迫切地去思考『人类生存的价值』。 科学管理由泰勒而兴起，在泰勒的倡导下，标准化作业、管理控制、专业主义和科学方法，都得到了重视。泰勒的这些贡献至今仍为我们学习与实践的主流。 然而，在泰勒那机械导向的观点中，劳工不是激发创意和流程改善的泉源，而是整个生活机器中特别容易出问题的一部分；在工人眼中，科学管理是剥夺工人的权利、缺乏人性，工人被贬为机器的附属品。 我们在谈组织绩效时，首先最常被提到的是『效能』(做对的事情)、『效率』(把事情做对)；而在泰勒的科学管理制度之下，工人根本不需要使用脑筋，工人们只要有效率的把事情做完就可以了，太过轻忽了广大工人的价值，因为工人们没有人性的尊严，工作者缺乏自主性必将造成管理阶层非常大的负担。 三、后科学管理之母－傅蕾特 傅蕾特最初以政治学者的身分闻名于世，后来才成为著名的管理先知。倡导合作式和参与式管理，以及跨部门解决问题方式。她也是社会福利式资本主义的早期提倡者之一，亦可称之为社会福利制度的开创者。 傅蕾特认为主管真正的权威与领导力其实是来自于个人的知识与经验，而非来自公司的位阶。在傅蕾特的组织里，知识与能力会自然产生权威，秩序和权威都必须去除个人色彩。 在讲求效率的科学管理风潮之后，她首先体认到群体的生命大于组成份子个人生命的总和，也就是我们现在常说的『一加一大于二』的概念。 这个概念主要阐明了「专断式的权威」减少了受指挥者可能的贡献，且容易在工人和领班之间引起冲突。工人最大的资产是以自己的工作为傲，权威式的管理会降低员工的责任感，而减低整体工作绩效。 真正的领袖是能够综观全局，整合群体经验，提供前瞻未来的视野，并且训练追随者成为领导者的人。她对『授权』观念，提出了最清楚的陈述；建设性的冲突和创造力有关联，它能够导致发明、激发新的价值观，而对冲突最好的响应，即是「整合」。 工人的主要问题絶对不在于他们能从资方或主管那里争取到多少控制权，而在于他们能够自己发展出多大的力量。在个人生产的年代，天份可以表现在个人的工作上，现在集体生产方式取代了个人生产，除非个别的工人能够表达他对于组织和集体生产技术的意见，否则他的天分就没有发挥的空间。这就是权力的自然发展过程。 前些时候在网络上看到的一则新闻：就许文龙以奇美实业与奇美电子的经营状况为例，由于他自己的个性较懒，一个星期要钓五天的鱼、不喜欢到公司来，别人做的事也不喜欢多管，只要看结果就好，这就是所谓的「目标管理」，其余的过程根本不必多管。由此也可看出适度的授权确实是能够创造组织的综效。 四、美国企管界的哲学家国王---巴纳德 巴纳德属于那种极为罕见的杰出人才：他既是管理理论家，也是成功的实践家。他在1933年经济最萧条的时候宣布不裁员政策，以缩短工时来取代裁员；且愿意推动公司福利政策，亲自解决劳工争议；在公司所表现出的公共服务精神和廉正操守是许多现代人难以想象的。 从巴纳德的观念中，我们可以体认到组织中必然会存在着一些摩擦，因为每当管理阶层在做决定的时候，同时也必将其它替代方案排除在外，而且我们永远没有机会发现怎么做会比较好，因为决策不可能重来一遍。 承接了傅蕾特对组织价值的重视，让我们更深刻地了解到管理最大的挑战在于，如何促成这个社会体系中的个人和团体彼此合作，以达成组织目标，这项挑战十分艰巨，因此「在正式组织中，假如成员能同心协力，彼此合作，这可能是一种不正常的状况。」所以，巴纳德开始注重非正式组织价值，他认为组织的真正价值存在于非正式组织之中，非正式组织酝酿出组织的「习俗、制度、社会规范，还有理想」，简单的说，就是企业文化。 从这里我们可以衍生出，权威必须在被「接受」的情况下才能成立，我们无法单靠命令来施展权威；管理的权威其实来自说服他人的能力，而不是单靠发号施令。因此，管理者的挑战是如何在个别员工的需求与组织目标之间取得平衡。 一个好的管理者最重要的任务是员工沟通，并推销公司的理念以及组织的目标。巴纳德一再强调合作的观念，认为唯有在实现公司目标的过程中，个别贡献者也得到很大的满足，他们才会愿意持续为公司目标而努力。主管在进行沟通时应注意下列七点： 1.沟通管道明确为员工所知，故对各职位及员工之权力应予规定并公告周知。 2.为使沟通管道正式化，应规定部属与主管间的沟通关系。 3.沟通路线应尽量直接而简短。 4.沟通路线应循序进行，不可绕道。 5.主管人员之能力应足以胜任沟通中心之重任，必要时可请幕僚人员加以协助。 6.沟通路线在工作进行时不能中断，在职者因故不能视事时，应有人代理。 7.应给予沟通者具备正式之沟通权威的确认。 主管决策的艺术就在于，不要在不恰当的问题上做决定，不要在事情还不成熟时贸然决策，不要做无法贯彻实施的决定，还有，不要替别人做决定。所以，一个好主管的形象不应该是一味汲汲于简单的短期目标的独裁者。应当下功夫研究企业的价值观和未来的目标。应当把价值观和未来的目标转化为行动而不是满足于唱高调。 五、人际关系学派的始祖─罗里斯博格与梅育 由于梅育和罗里斯伯格都是在人际关系上没有得到满足，他们都曾经有过严重的疏离感与不安全感。所以他们能够深切地体会到感情因素实最能影响一个人的工作动机和意愿。 对他们而言，心理技巧和社会互动都是在这类的社会系统中有效的处理人际关系、提升士气和生产力的关键。他们合作进行了关于工作动机最著名、也最具争议性的研究─霍桑实验【注一】。 霍桑实验显示了非正式组织的力量；非正式组织能激发创造力，也能阻碍进步。在最初的照明实验中，研究人员发现了主管对工人的关心对工人的影响似乎还大于工作环境中物质条件的改善。工人的这种反应后来被称为『霍桑效应』。 他们在最先期的电器生产线测试室中观察到以下几件事： 1.工作条件比每周工作天数对生产力的影响更大。 2.工人的情绪状态和产出的稳定性有明显的关联。 3.主管的管理方式是最重要的外界影响力。 4.假如其它工作条件都不对的话，单靠报酬诱因没有办法提升生产力。 5.工人最在意的是他们在实验中所感受到的注意与关怀，而不只是物质环境的改善。 从这个先期的实验中，我们可以发现『非正式组织』力量的庞大，这种组织会根据自定的公平标准，来主导工人的产出数量。若违反了这种生产模式而产出过多或过少零件的工人都会被其它工人排斥。非正式组织是一种坚定、亲密、温暖的关系。相反的，阶层式的结构往往是脆弱、疏远和冷漠的。人们深受这样的关系所吸引，甚至做出违反自己利益的事情以追求像这样的『归属感』。 在很多情况下，聆听员工诉苦不但可以创造出现在大家所说的『正面霍桑效应』，而且也显示了管理者的行为改变将对员工带来很大的影响。 而就人们的工作动机而言，组织成员的影响力却无法完全解释一个人在工作中所想追求的人生目标，所以也有后来马斯洛从人际关系理论演进到系统动力学。 然而，非正式组织直到今日仍旧在发挥其巨大的影响力，它可以在体制外进行许多对个人的制裁或鼓舞。 经过后期较严谨的四个阶段的霍桑实验，我们可以得出以下三点结论： 1.生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。 2. 生产条件并非是增加生产的第一要素。 3、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。 人际关系理论的提出之后，其最大的贡献乃是挑战了过去对于唯一最佳管理方式的追求，而发展了更复杂多样的管理方法。我们可以了解到，一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中，如果主管对员工的关怀都是基于利益的考虑而进行的虚伪的嘘寒问暖，有时将会适得其反。而这也是罗里斯伯格最深感不安的地方。 六、将数字管理引进科学管理的新时代─麦纳马拉 在第二次世界大战之后，美国企业在管理上一片混乱，再加上社会大众陶醉于美国的科技优势，所以，企业经理人开始强调控制与数字导向的管理方式。同时，在二次大战后的混乱局面中，由于麦纳马拉在战时的辉煌功绩，再加上他恢复福特汽车的秩序和财务纪律，都令科学管理在二十世纪的后半再放光芒，另外，系统分析和博奕理论等新的计量方法似乎拥有了无穷的分析和预测能力，自从泰勒的时代以来，管理系统中衡量方式的重要性可说在此时达到高峰。 麦纳马拉可以说是预算制度的先趋，他重新定位审计人员的工作，让他们从传统的『企业的会计师和财务资料的保管者』变成为『为企业作量化分析的人员，包括预测未来并预先规划』。在福特公司时期，令总公司可以清楚掌握每个事业部的动态。使他们突破了控制生产成本的传统角色，企图控管从营销到采购的所有事务。财务人员会计算出福特【应该花多少钱】来买某个产品，而不是只接受最便宜的报价。 他所使用的系统分析方法主要包括两个部分： 1.充分了解现存系统和其缺点后，针对问题发展出一组替代解决方案。 2.系统分析每个替代方案时，先进行成本效益分析，然后再确实比较每个替代方案的相对成本效益。 数字当然可以为许多抉择做出左证，如同陆军航空管理在二次大战期间即为何时用什么机型的战机、何时出动多人少力等等方案做出决策；但是，一切量化的数据无法解析出如人际之间的关系或生产管理等非量化之类的问题。过于钻研在数据当中，往往容易迷失在数字的迷阵中，而逐渐看不清管理的核心价值。 麦纳马拉的管理重心，除了一方面强调财务纪律的重要性之外，另一方面又相信企业的社会责任，他热心提倡安全、对环境的责任、人类的福祉、与政府合作及体贴员工等等观念。这种观念也是现代企业在寻求盈利的同时，亦应秉持社会良知来赚取每一分钱，同时也对所有消费者负责，如此的经营模式，才是一个企业可以长治久安的经营之道。 七、从人际关系理论到系统动力学─马斯洛与麦克雷格 马斯洛和麦克雷格无论在智识上或文化上，都来自两个截然不同的世界。马斯洛是个不折不扣的研究人员和科学家，而麦克雷格则是个实践家。 马斯洛认为佛洛伊德学派和行为心理学都只呈现了部分的真理，他尤其不赞成行为学派的观念－认为人类刚出生时有如一张白纸，透过社会和经验的铭印才形成了人类的心理结构和个性；但是他也反对佛洛伊德学派的观念－认为自私是人类的天性。马斯洛试图综合这两种不同的观点，他一方面引用行为学派的说法，认为环境会影响行为，另一方面，他也接受佛洛伊德对于生物性的强调，认为人类生来就具备某些内在的动机和情感。 马斯洛理论的核心是所谓的人类需求五大层次： 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 生理需求 需求一旦被满足后，就不再是人类行为背后的驱动力；在团队中，个体赋予他人的权力和影响力愈多，自己的权力和影响力就相对愈大。 麦克雷格主要提出的是管理二分法。当员工尚未满足生理的基本需求时，他们没有什么企图心、希望受到控制、避免承担重任，此时「红萝卜和棍子」是最佳的管理方式，此即为『Ｘ理论』；当员工的基本需求得到满足之后，「红萝卜和棍子」的赏罚方式完全不足以满足高层次的需求，此时唯有整合员工的目标使其和组织的目标一致，让员工自发的投入并展现自我控制的能力，自然地去完成组织的目标，此即为『Y理论』。 梅育时代的人际关系学派强调的是「让员工觉得自己很重要」，而马斯洛与麦克雷格则认为，最重要的是，透过聆听员工的心声，并且实际采取行动：「让员工扮演重要的角色」。 参与式的管理，可使管理者与被管理者较愿意改变自己并执行共同参与制定的决策，在此一基础上，组织内部的阻力必然减少，而动力亦相对得到提升。报酬的奬赏并未能完全满足员工的需求，协助员工达成自我实现的需求才是可长可久且可使组织及员工同蒙其利的最佳方案。组织无法提供漫无限制的加薪制度，但却可提供员工无限的自我实现的环境。当员工把组织的成功，当作是个人的成功时，他们不仅可完成组织之目标，同时也最能达到个人的目标。 在一个组织中，员工的自我需求与组织所提供环境和目标愈一致，组织当然就愈能成功，但如果员工所期待的与组织所能提供的有极大落差时，究应如何处理，却是本章尚未提及的问题。 八、品管运动与学习型组织的先知─戴明 戴明是第一位试图结合美国企业管理的技术面（了解系统运作，并且运用统计技巧来改善机械化制程）和人性面（将组织视为社会系统，采取民主、合作式的管理观点）的管理大师。 他洞察到企业的生产流程会不断的发生变异，而这些变异将严重的影响产品的质量和产能，要解决这些不断变异的问题，不应用直觉的判断，应该用科学的分析方法；他认为，没有人比每天操作系统、熟悉系统的员工更懂得如何解决系统的问题，因此，必须透过组织基层的员工，才能对系统内部运作有深入的观察，以及找到改变系统的有效方案。 另一方面，他也认为唯有高阶主管才有能力改革整个系统。因此，高阶主管必须学会接受批评，并且看清楚他们的管理方式出了什么差错。他力劝福特公司的主管，令他们应该把整个公司视为一个相互依赖的系统，和供货商成为合作伙伴，重新关注顾客需求和市场研究，重视团队合作和员工训练，并且和员工建立起互信的新关系，而不是靠恐惧来控制员工。 他从另外的角度来看公司的价值，公司的价值不再只是产品产能，而是拥有消费者的数量；而消费者的多寡却是取决于产品的质量。相对的，质量的定义就应该由顾客来决定，公司应该要关照到顾客的需求，从顾客的角度去分析问题，思考应该怎么做，才能提供满足顾客需求的最佳产品及服务，并且还要让顾客觉得货真价实。 全面品管运动用统计分析的方法来控制变异，带动了日本工业界和管理界全面的改善；「持续的改善」也成为日本全国一致的口号。几年后，日本真的以高质量的产品攻占全球的市场，为日本带来非常大的经济效益。 质量的良窳可以决定一个企业的成败，而质量管理并不单单指产品本身的质量，应包含产品销售后顾客的满意度及服务；除了公司内部生产的协调及管理，并需进行外部消费者的调查分析，才能持续不断的改善，以符合消费者的产品。 就以本县所办理的国际童玩艺术节为例，虽说办得很成功，却未能兼顾游乐质量，原可容纳一万五仟人的游乐园区，勉强挤到了二万五仟人，九十一年还出现一天有四万九仟人入园的情况，严重影响游乐质量，除造成交通阻塞外，停车、食宿均造成不便，游客抱怨连连；针对这样的情况，主办单位应立即想办法来改善此一旅游质量，如限定入园人数或将活动日期拉长，来减少每日入园游客的人数，如此，才能真正实实在在地拥有广大的消费族群。 戴明的哲学对信息时代的重要性乃在于，他打破了许多行之有年的管理教条；他强调持续不断的变革和弹性，反对阶层式的组织，并且相信组织的竞争优势是建立于组织地不断自我改造、自我创新的能力上。 他为组织的学习提出了五项修练：即『自我超越』、『建立共同愿景』、『心智模式』、『团队学习』和『系统思考』。这五项修练基本上是个人的修练，但是他不只要求组织成员个人有所转变，也要求组织成员集体改变。 另外他也观察到许多学习型组织的倡导者都有意无意地降低高层参与的重要性，然而，有很多证据显示，中下层主管和「非正式」组织只能暂时获得辉煌的成果，假如高阶主管不支持，能够长期成功的机会仍然微乎其微。因此，他认为，由高层来发动变革最容易成就一个学习型的组织。 终身学习是近年来掀起的风潮，佛睿思特在一九六五年的一篇论文中指出：在未来网络时代变动快速，我们每个组织、每个人都必须投入百分之二十五的资源为未来而学习。这些资源绝对不是浪费，是一项非常重要的投资。有一个很有意义的故事恰可充分说明学习和工作绩效的关系：「有一个人正在满头大汗地在锯木头，旁边的另一个工人忍不住对他说：『你花半个钟头把锯子磨利一些就会更好锯。』那个人说：『我忙得要死，哪有时间磨锯子。』结果，另一个工人只用半天的时间就把该锯的木头锯完了，而这一名工人却用了整整一天才完成，而且累得要命。」其实半个钟头并不是浪费，而是投资，是可以使他节省更多的时间和精力的投资。 九、在干草堆中找针的经济学家─西蒙 西蒙是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有很深厚的造诣。 西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程。 决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策；区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。 制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命。 在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤、加工处理成各个组成部分，而其中稀有的资源却是处理信息的能力。在未来多数自动化系统中，日常决策需要的人工干预将越来越少，管理人员的主要职责是对决策系统进行维护和改进，以及激励和培训其下属人员。管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行决择，作出最后判断。一旦选定方案，经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险。 西蒙对公司管理的理论包括了以下四个主要概念： 1.组织并不是经济学家所描述的抽象、单纯的实体，而是由不同的个人和利益所组成，极端复杂的实体。 2.组织并没有掌握完整的选择方案，对于决策和行动的后果也不具备充足的知识。 3.组织往往不是在寻找最佳解决方案，而是根据目标或渴望达到目标的程度来区分结果是否『差强人意』。 4.无论在组织内部或外部，许多人类行为都和遵循规范有关系，而不是理性的评估行动可能会带来的后果。 西蒙从反面洞悉到组织忠诚度高会碰到的问题是：当个人应该把所认同的部门目标和外部其它的价值放在一起衡量时，强烈的认同感反而会妨碍个人作正确的决定。 有限理性的管理决策学派的观点确实值得管理者深深的省思，我想极少人敢说他的决策绝对是最佳的决策，因为谁也不敢说他掌握了全部的知识与信息。在这个知识爆炸的时代，一个决策的成功与失败时常取决于信息掌握的程度，因此，一个组织中是否拥有一套好的知识管理系统及决策支持系统确实可以扮演着决定成败的关键角色。 西蒙所研究的主要是生产者的行为，强调了大公司复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，以及必须建立"令人满意的"而不是"最优的"决策模型。西蒙的《管理行为》一书以及他的整个理论对经济学所做的贡献，概括起来最主要的有两个方面：首先是"有限度的理性"和"令人满意的准则"这两个决策理论的基本命题，对微观经济学的基本命题提出的挑战；其次是提出了决策过程理论。 由于现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生了根本性变革。在最现代的组织中，西蒙的三层次理论【注二】已经不太适用，结构正在崩溃，另一方面，非程序性工作日益成为基层工作的特征，因此决策的重心正在由高层向底层转移。尽管如此，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的一把明钥。 十、史学家与企业执行长─钱德勒与史隆 钱德勒观察到人们为了因应消费市场日益成长的需求，许多公司开始垂直整合，尤其是加强制造和营销部门的整合，但是另一方面又跨入相关产品的领域。无论是垂直整合或多角化发展，都增加了组织和决策的复杂度，并且产生了一批为数众多的中阶主管。 钱德勒探讨了德国、英国和美国的数百种产业，针对聚集在某个产业的主要工业公司所具备的特性，有了以下的观察： 1.高科技的生产流程令他们能充分利用「经济规模与经营范围扩大所带来的前所未有的成本优势。」 2.「当制造商的生产数量达到了足以将运输、储存和配销的成本降低到与批发商成本不相上下时，中间商就丧失了成本优势。」 3.经济规模与经营范围扩大后，企业必须建立适当的管理结构来规划和督导庞杂的事业。 从产业历史的研究里，钱德勒注意到资金的挹注方向将严重影响产业的发展效能，因此他主张应从三个方面做策略性的投资，在资本密集产业中的「首先进入者」才能维持竞争优势：首先是投资于『大规模的高速生产流程』；其次是投资于『配销系统』；第三是投资于『能够规划、协调并监控公司大规模运作的管理结构』。其实政府机关也应有相同的投资报酬观念，应该把大部分的资金挹注在最重要的民生服务上面，才能快速地建立起效能的政府。 史隆是一个最懂得在纯粹的中央集权和纯粹的分权制度之间，取得快乐的中庸之道者。他说：『我当执行长的时候，基本上从来没有缩小执行长的职权，我只是审慎地行使我的权力。当我向别人推销我的想法，而不是直接告诉他们该怎么做时，所得到的结果通常好得多。但是，行动的权力还是必须掌握在执行长手中。』 企业成为大型集团以后，在经营上面临的都是一些高度复杂的问题。而欲对这些问题作出判断和抉择，需要依靠专业的、科学的分析。所以大企业需要有专门的人员负责这种决策活动。这种决策活动所需要处理的信息，无论从性质上还是数量上，都已远远超出了少数领导者能力所能驾驭的范围。大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责，这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。 目前我国企业集团在组织上普遍存在一个问题，由集团内单位主管组成的议事机构充当集团总部的决策班子。这种组织安排似乎是减少了组织层次，实际上有很大的局限性。这样的高层决策班子实际上是一个各单位负责人的联席会议。总部在需要就集团所面临的战略性问题做决策时，『联席会议』的成员容易从自己所管的单位、部门的角度出发考虑问题。结果，集团的战略决策活动变成了各所属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。这样的企业实际上很难有真正的战略决策。因为这种协商更容易成为一种平衡各方利益的政治性过程，它所关注的往往是局部利益间的调和和妥协，而不是整体的战略优质化。在政府组织中，这种单位间本位主义的意识形更加严重，如何促使单位间的互助合作是组织中的执行长必须以高度的智慧和魄力去解决的问题。 钱德勒强调M型结构（多单元的组织形态）的优点，对U型结构（一元化、中央集权式的组织形态）的长处却视而未见，事实上U型结构并非一无是处，对于小型企业U型结构仍有其存在的价值，如何取舍端赖企业负责人智慧决定之。 十一、大思想家─杜拉克 杜拉克是创造出「目标管理」这个名词的大师，比其它学者更早提出「知识工人」的概念；而且当大多数美国公司都还志得意满，认为无论顾客买到任何产品，都会心存谢意时，杜拉克也率先提出了顾客导向的管理观念。当营销和顾客导向还未成为现代管理的重要原则时，杜拉克就明白「企业必须以市场为导向」，这个信念也成为他辅导企业时的中心思想。 他认为分权的组织形态比中央集权式的管理更能培养领导人才。并指责集权式的组织：『无法发掘及培养工业领袖，每个大规模的组织都自然会倾向于打击积极主动的作风，奖励顺民。』 在分权制度下，中央管理具备了双重功能：一方面，它为部门主管服务，协助他们在部门管理上变得更有效率、更成功，而同时又要扮演公司首脑的角色，最重要的是，中央管理阶层必须比整个公司看得更远。因此，他们和部门主管不同的地方不只在于权力和功能，更在于时间的运用。 杜拉克有一种乐观而且天真的观念：他把工人视为良好的企业公民，认为他们能透过工作达到个人所追求的「地位与功能」。每一个员工唯有透过工作，个人才能得到尊严，实现自我，以获得满足感。 他将管理的重心自资金、机器与原料转移到人身上，他将员工视为一种最重要的资源，而非成本。他将人员视为是有血有肉的「完整的人」。他说：「每个企业都是由人组成的，这些人具备不同的技能与知识；执行各种不同种类的工作」。因此，管理是关乎人的。管理的任务，就是要让一群人有效发挥其长处，尽量避开其短处，从而让他们共同作出成绩来。因此，他重视人性，以及影响行为的文化因素，也认为没有任何决策比用人决策的影响更深远。 他也曾批评梅育基本上是站在管理阶层的角度来操控劳工，因为他只创造出聆听员工心声的「表象」而己。他进一步主张，应该「主动聆听」劳工的想法，了解他们觉得自己需要知道什么，以及他们觉得工作场所中有哪些问题存在。 从人的角度来看组织的完整性，一个企业应该为最优秀的员工创造公平的升迁机会，制定清楚的升迁政策；包括实施工作轮调，提供员工训练机会等等。 参、结语 几乎所有人都需要从事管理的工作，而谈到管理，首先我们必须厘清楚的是，我们管理的对象是机器、生产流程、财物、组织制度、个人，还是一个复杂的经济体。如果我们管理的主要对象是机器和生产流程，那么我们可能要多学习泰勒的发明精神，多发明一些便捷有效的科学管理方法，以高效率的成果来达成工作的目标；相反的，如果我们管理的主要对象是有思想有情感的个人，那么也许我们需要多留意每一个个人的工作动机，并因人置宜。 在面对全球化的竞争世界，我们唯有洞悉管理的本质，因时因地善加运用科学化与人性化的管理，并且持续的检讨和改进，我们身处的组织才能常保竞争优势而立于不败之境地。 肆、附注 一、霍桑实验（The Hawthorne Studies） 哈佛大学心理学教授梅育（Elton Mayo）于1927年至1932年期间，在美国芝加哥的西方电气公司霍桑工厂进行一项实验，研究工作环境与生产力的关系。其研究发现：行为与情绪之间有密切关系，而群体的影响力对于个人的行为有重大的作用；且在决定产能时，金钱跟群体标准、群体情绪，以及安全感比较起来，是较不重要的因素。 这些发现即强调了人性因素对组织的运作及目标的达成有很大的重要性，即意谓着当局应加强员工的归属感。换言之，组织若能使员工感到快乐，才会获得其全力合作，并达到理想的效果。 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑实验共分四阶段： 1.照明实验：时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅育教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 2.福利实验：时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说，是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： .参加实验的光荣感：实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。 ‚.成员间良好的相互关系。 3.访谈实验： 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。 4.群体实验： 梅育等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里 从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实际报告产量。深入的调查发现，这个实验组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验显示，为了维护实验组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式组织”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式组织，这种组织有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 二、三层次理论 西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次： 最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程。 中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统。 最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。 自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。
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