悬崖边上的丰田本文见《财经》杂志 2010年第4期 出版日期2010年02月15日 共有 0 条点评
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“高速扩张”后遗症，使缔造了全球汽车业神话的丰田，遭遇有史以来最大危机
《财经》记者 林靖 张旻 日本最大企业——丰田汽车株式会社（Toyota Motor Corporation，Tokyo：7203，NYSE：TM，下称丰田），同时也是全球最大汽车商，因产品质量引发的危机，正像雪球一样越滚越大。 自2009年夏季以来，丰田汽车的质量问题频现，发展到今年初，在全球范围内，丰田累计召回“问题车”近800万辆，超过其全球年度产销量。这也是丰田自1937年创业以来最大规模召回事件。这家卓越的日本企业，正面临发展史上的严重关口。 丰田曾以过硬的管理模式和产品质量席卷全球。2008年，丰田产销量超过美国通用汽车公司（GM），成为世界最大的汽车公司。在日本企业品牌价值排行榜中，“丰田”以305亿美元排名榜首。 但在“问题车”出现半年多之后，2月5日，丰田社长丰田章男才出面公开道歉。2月9日，丰田章男再次发表致歉声明，但日美舆论均继续予以批评。 丰田股票也从1月15日的 4200日元，一路下跌至2月8 日的 3280日元，三周时间累计下跌近22％。 危机雪球越滚越大 此次丰田车质量问题涉及脚垫、油门踏板和刹车问题。分析人士认为，丰田汽车不断出现的产品质量问题，已动摇了客户的信赖，这对公司业绩造成不利影响的担忧正在加剧。 如此大规模召回事件，源起于一起由于雷克萨斯车紧急加速引发的交通事故。2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致四人死亡。这一事故在美国被报道后，丰田质量问题引起关注。 2009年10月5日，丰田向美国国家高速公路交通安全管理局（NHTSA）报告要求取下380万辆汽车前排脚垫。美国政府曾要求进行强制召回，但丰田认为踏板形状“不存在缺陷”，将此次更换作为预防事故的自主性措施。 在美国政府施压下，丰田于2009年11月25日首次决定在美国召回426万辆汽车。 2010年1月21日，由于一些车辆的油门可能被卡住，造成严重安全隐患，丰田北美公司宣布在美国市场召回多达230万辆问题车辆，涉及凯美瑞、卡罗拉、RAV4、汉兰达等八款车型。1月27日，丰田再次宣布将从美国市场上追加召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆。 1月28日，丰田宣布同步在欧洲召回相同问题的车辆约200万辆。1月28日下午，丰田宣布在华销售的车型当中，天津一汽丰田汽车有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4采取了同样的问题踏板，将于2月28日正式召回。 至此，丰田2009年以来全球召回汽车总数近800万辆，超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。 进入2月，NHTSA累计收到百余起针对丰田2009年上市的新款混合动力车普锐斯“短暂性刹车失灵”的投诉。纽约时间2月8日，丰田决定在美国和日本召回该款新车。该车在日本国内至少有17万辆，在美约有10万辆。 美国交通部长拉胡德（Ray LaHood）此前表示，丰田的质量问题“尚未结束”，将继续严查以确保安全。 因大规模召回而暂停主力车型销售的丰田，2010年1月美国销量为9.9万辆，同比下降15.8％，被福特超越。1999年以来首次月度低于10万辆。 长期以来，丰田在美国市场的份额仅次于通用汽车，高于福特汽车。受金融危机影响，2009年丰田美国市场销量为177万辆，同比下跌20％，但丰田汽车的市场份额依然维持在17％左右。 丰田在美国市场的竞争对手福特汽车和韩国现代汽车，均已推出吸引丰田客户的措施，意在抢夺客户资源。 美国众议院能源及商务委员会1月28日宣布，将于2月25日就丰田近期接连因汽车质量问题实施召回一事举行听证会。委员会向北美丰田总裁发出的传票引用政府数据指出，丰田汽车突然加速的问题在过去十年已导致19人死亡，几乎是其他厂商总和的2倍。 美国天普大学亚洲研究中心主任杰夫金斯顿（Jeff Kingston）对《财经》记者指出，丰田对于刹车和油门问题，起初是否认，然后想大事化小，后来又百般推脱。丰田似乎在以这种方式处理其急速发展的汽车安全危机。“再也没有比这更糟糕的危机管理了。” 金斯顿表示，到目前为止，丰田已付出20亿美元召回费用，召回规模肯定还会扩大，而且丰田已面临多起法律诉讼，未来可能要付出高昂代价才能解决；而闲置的工厂和空荡荡的汽车专卖店展示区同样意味着巨大的经济损失。 中国现代国际关系研究院全球化研究中心主任刘军红接受《财经》记者采访时表示，从此次召回事件可以看出，丰田海外生产出现的问题，表明不是统一的丰田标准。消费者大多“迷信”丰田，认为丰田汽车不会出现安全、质量问题。丰田对此却有所忽视，出现质量问题后，丰田采取“拖时间”的方式，很不应该。 有缺陷的扩张 “二战”结束后，丰田汽车把美国市场作为首要开拓的海外市场，1957年，丰田就在美国设立了销售中心。截至目前，丰田在北美已经有六家工厂。 丰田汽车得以“品质”和“可靠性”立本，原因是严格执行丰田生产方式（TPS）。 TPS是被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”的丰田前副社长大野耐一最早提出的，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约，并涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理理念。 丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”，TPS也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。 1995年，第一个非丰田家族成员奥田硕从丰田达郎手中接管丰田，丰田的经营策略开始转变，全球化市场开拓步伐骤然提速。 上任伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15％。 此后十年，丰田在美国迅速扩张，2000年丰田在美国销量已达160万辆，2007年销量增至260万辆。 2005年2月，62岁的渡边捷昭被任命为丰田新任社长。渡边捷昭是出名的“成本杀手”，在他领导下的管理层在成本控制方面提出新思路，要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本，“拧干毛巾上的最后一滴水。” 瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治指出，渡边捷昭能被提升的重要因素之一，就是他在削减采购成本方面表现出色。 在丰田的海外扩张战略中，速度被放在了首位。丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至“Ipsum”多用途汽车从宣布开发到投放市场仅用了15个月。 在持续扩张中，质量是摆在丰田面前的大问题。早在2005年，丰田在美国召回238万辆，超过丰田当年在美国的销量。 当时，渡边捷昭就质量下降接受媒体采访时表示：“丰田的技术部门有时会有不制作实物原型，而单纯依靠电脑模拟的情况，对质量的检查也不是很充分，有些急着把产品送出厂。” 丰田汽车（中国）投资有限公司总经理加藤雅大对《财经》记者表示，“我同意媒体报道的由于丰田大规模事业扩张而导致产品质量下降的观点。” 一位日本汽车业界人士对《财经》记者分析，在扩张过程中，丰田零部件供应、设计和开发的封闭式管理方式被切断。丰田大规模量产时，在不同车型上使用统一的零部件，目的是降低成本，但也有副作用。 他认为，这次的召回事件就是因为美国、中国、欧洲生产的丰田车中使用了美国CTS零件商的油门踏板。“全球采购方式导致在生产系统、品质管理方面出了问题”。 日本东京大学大学院经济学研究科教授藤本隆宏也对《财经》记者表示，CTS的油门踏板是受丰田委托、根据丰田认证的图纸进行详细设计制造的，但“丰田在零部件的设计及质量管理方面有着不可推卸的责任”。 藤本表示，丰田这次出现的质量问题是一个“大失败”，应立即反省并尽早纠正。从统计来看，丰田汽车的制造质量是属于顶级的。但在丰田公司的总部，过度自信引发了一种对于质量的傲慢态度。 科尔尼中国（A.T. Kearney China）董事戴加辉（Stephen W. Dyer）博士接受《财经》记者采访时表示，“在这种模式下，随着国际化扩张和业务量的增长，必然会导致管理的松散。” 刘军红认为，丰田打倒了美国本土的竞争对手，但降低成本必须保证安全。面对全球竞争，丰田的管理结构背离了丰田生产方式的变化。 能否回归原点 受金融危机影响，2008年在丰田成为全球汽车业老大的同时，也陷入亏损泥潭。丰田2008财年净亏损高达4369.37亿日元(约合45.5亿美元)，这是该公司71年来首次亏损，丰田社长渡边捷昭因此辞职。 丰田章男是丰田集团创始人丰田佐吉的嫡系曾孙、85岁的现任名誉会长丰田章一郎的长子。2009年6月，丰田章男接任丰田社长，这是自1995年丰田达郎卸任社长之后，丰田家族首次重掌公司帅印。 丰田章男1956年5月3日出生于日本爱知县名古屋。作为丰田汽车创始人的嫡孙，他常被人称呼为“少爷”或者“王子”。他一上任就在丰田提出“回归原点”的革新思路。 在上任伊始的记者会上丰田章男表示，丰田在过去十年间，全力倾注于成为世界最大的汽车厂商，而忽视了“客户第一”的丰田核心价值。他提出，为满足世界各地的客户需求，扩大事业规模是对的，但过度扩张也不好。 “企业的凋落过程有五个阶段，我想丰田现在正处于第四阶段。”去年10月，丰田章男在一次演讲中如此警示。 当时丰田章男就任丰田社长刚刚三个月，距2010年1月在中国召回7.5万辆汽车，在美国及欧洲分别召回230万辆、200万辆也只差三个月。 美国管理学者吉姆柯林斯（Jim Collins）把企业凋落的过程分为五个阶段：第一阶段是成功经验让企业过于自信；第二阶段是无限制地追求规模；第三阶段是不去承担风险；第四阶段是开始仰望救世主的出现；最后一个阶段则是“企业存在价值的消失”。 丰田的“凋落”正是始于其销售量突破。2008年丰田897万辆的全球销量，超越了美国通用汽车，跃居世界第一。 一位日本分析人士对《财经》记者指出，美国金融危机前，丰田的利润已超过2万亿日元，生产曾一度不能满足需求。丰田采取了“美国一边倒”的扩张战略，追求利润率高的大型轿车、豪华轿车，而忽视了丰田本来的“良品廉价”的优势。 丰田章男在去年10月那次演讲中还说：“我在按动汽车喇叭告诉大家车子已经开到了悬崖边上。企业在凋落的第四阶段还有复活的机会，关键在于人才（每个公司职员），救世主并不是我自己。” 早在2007年，时任社长渡边捷昭在丰田获得创纪录利润之后，就曾忧心忡忡地表示，已经达到全球汽车之巅的丰田沾上了许多大企业病，决策缓慢，成本控制和精益生产管理达到极致之后，丰田汽车的未来走向哪里？ 随着丰田在全世界高速扩张，公司元老们渐次退休，公司越来越依靠大量涌进的新人，在海外也越来越依靠外国人。这些人员是否能继承丰田的节俭、严谨和不懈改进等企业文化，是考验丰田新一代领导者的难题。 美国天普大学教授金斯顿对《财经》记者指出，2009年年中，丰田章男开始执掌丰田，当时未能对公司存在的诸多问题提出解决方案，如产能过剩、过于依赖美国市场，如何在中国、印度和巴西确立市场地位等，丰田面临艰难转型。 金斯顿表示，日本国民自信心一段时间以来处于风雨飘摇之中，丰田这样的成功企业尚能给他们带来一丝慰藉。没有哪家企业能像丰田那样代表“日本制造”能力的巅峰，正因如此，丰田遭遇的危机给日本人带来沉重打击。 “美国人以前常说：对通用汽车有好处的事，对美国也有好处；对美国有好处的事，对通用汽车也有好处。丰田在美国有很多工厂、员工、供应商和汽车代理商，因此在丰田质量安全问题上，美日有着共同利益所在，丰田重回正轨对双方都有好处。”金斯顿表示。■ 本刊记者王真、李高阳对此文亦有贡献 |
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来自： 一醉的酒坛 > 《中国制造·中国维权》
