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销售经理生存手册

 FA798 2010-02-21

职责定律



定律一:销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。

      在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”,后来却是习惯性勤奋。

      大多数业务员只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口,晚上想上网聊聊天,没准儿还搓几圈麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远”。

      优秀经理绝不会让业务员“将在外,君命有所不受”。他们让业务员集中做市场,对业务员实行集中管理,“早请示,晚汇报”。即使业务员偷懒,也只能偷一天的懒;即使业务员犯错误,也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮,也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制,让业务员觉得“虽然人远在天边,但管理的法眼却无处不在”。


定律二:销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。

      优秀企业并非高手满营,而是能够化腐朽为神奇,让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准,即使不一定能招来高手,但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作,就要做老业务员的“助销员”,把新手放在一个团队里“看管”起来,不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了,这时好习惯已经养成,老业务员的经验已经学到手,想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事,企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统,白纸黑字把每天的事记得一清二楚,想耍点小把戏并不容易。

      在优秀经理的领导之下,你想犯错误可能没有机会,你想偷懒可能没机会。最后,不想成功都很难。


定律三:销售经理的职责不是培养几个营销精英,而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。

      成功的管理并非假设员工是道德的圣人,而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心,却免不了自私自利。

      成功的管理者并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道,在普通岗位,高手或精英只有两条路,一条是在内部升职,否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。营销管理就是要让这些人出业绩。

      上述两条就是营销管理的前提。

      营销管理就是要通过制度建设和有效监管,让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会,从而成为结果意义上的“道德模范”。

      优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”,因为那样的话,很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段,给普通业务员一个平台,让他们做出超出其能力之上的业绩。


定律四:销售经理的职责不是挖空心思去创新,而是发现和推广创新。

      营销创新不是来源于办公室的冥思苦想,而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。

      营销创新不能靠个别人的灵机一动,而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。

      这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。

      销售经理远离市场一线,可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新,并通过一定的流程把它变成企业层面的创新,推而广之。


定律五:经销商管理得好就是“天使”,否则就是“魔鬼”。

      有人唱高调:“厂商是一家。”可以说,说这句话的人自己不信。但是,当有人在一些公开场合言不由衷这样说时,你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近,却是难以相交的直线。

      有人说:“经销商不是上帝。”消费者才是上帝,经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪,上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客,客大欺店”,谁把握主导权谁就是上帝。

      有人说:“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方,既相互依赖,又互为对手。在赚取消费者的钱时,双方高度一致;在“分脏”时,双方不一致。经销商的要求永远是:质量更好一点,价格更低一点,促销更大一点,广告更多一点。

      有人说:“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系,父子是血缘关系。厂商也是合同关系,而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”,而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”,而利益无法共享——因此,厂商是同床异梦的夫妻。

      有人说:“厂商互为工具。”工具者,达到目的就扔。企业的发展,实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革,都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化,如果没有“杀大户”的决心,是不可能的。

      对经销商的现实理解应该是:管理得好,经销商就是“天使”;管理得不好,就是“魔鬼”。


定律六:很多销售经理是业务员“劳模从政”,但千万别留“劳模从政后遗症”。

      很多业务员之所以被提拔为销售经理,不是因为有杰出的管理能力,而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩,而销售经理是指导别人干出业绩。

      劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结,总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员,心里就发急,就想把业务员撇在一边自己干,自己当“大业务员”,而仅仅把业务员当作帮手。


人性定律


定律七:对优秀的人,管理就是信任;对普通人,信任就是管理。

      对那些善于自律而且能力突出的人,管理就是给他们自由的边界,让他们尽情挥洒。边界越大,尽情发挥的空间越大,就越有超乎意料之外的结果。

      对普通人,管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内,让他们的行为符合企业规范。


定律八:人性管理不是人情管理,最大的人性是让对方成功。

      人性管理不是惯着对方,并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。因此,在处罚员工时绝不能手软,并且告诉对方:在处罚时,我怀着一颗善良的心。或许,当时对方会怨恨你,但过不了多久就会感谢你。10年后,对方或许还忘不了你。

      如果你不信的话,不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了,倒是那些严厉的老师,让我们念念不忘。


定律九:成功状态是一种非理智状态,是最危险的状态。

      人在三种状态下智商最低,最容易犯错误。这三种状态分别是:恋爱状态、成功状态、有钱状态。

      恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。

      成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。


问题定律


      定律十:已经发现的问题不再是问题,没有被发现的问题才是最重要的问题。

      找到了问题,通常也就找到了答案。关键点是:你找到的问题是真正的问题吗?

      比如,当新品推广失败,总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。

      比如,人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实,通路销售中,新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。

      因此,当你竭力思考问题的答案时,不妨多花点精力思考真正的问题是什么。


定律十一:遇到问题时的本能反应,即使不是错误的,通常也是无效的。

      世界上没有不假思索的简单答案,真正有效的答案往往在思维拐弯处。

      比如,在总结产品卖不动的原因时,人们经常说的一句话是“牌子不响”,似乎牌子一响,销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑:所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的,最初他们的牌子不响时是如何做销售的?进一步思考还会发现:优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做,而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。

      比如,如果一个人在某个职位上干得不好,人们的本能思维是换个人。其实,真正的问题可能不是人,而是职位设计出了问题,因为这个职位可能就是一个“不可能职位”,是一个“只有上帝才能胜任的职位”。

      比如,销售下滑怎么办?本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么,销售经理们不妨做下列思考:有谁不知道这样做呢?只要是正常的成人,就能想得到,这样的本能反应通常是无效的。


定律十二:承认问题需要勇气,解决问题需要智慧。

      发现问题并不难,可是,由于问题的背后是责任和能力。因此,承认问题就变得困难了。

      有了问题而不承认问题,那就是最大的问题。

      发现问题时,人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时,或许问题正在变得恶化。

      当承认问题就意味着否定自我时,问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。

      是否敢于承认问题,是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气,才会不断发生下列现象:只有当一名经理调离时,问题才得以完全暴露。


定律十三:处理问题的流程应该是“先救急,再追责”。

      经常出现这样的现象:市场上的问题已经很严重了,但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想:谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任,最好的办法就是“不出头”。

      有些企业处理问题的程序是:先找责任人,谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人,或者一个问题有多个责任人。于是,找责任人的过程更是加速了问题的恶化。

      正确的流程应该是“先救急,再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先,市场优先,不要因为“追责”而耽误“救急”。

      案例:多数酒店都有这样的规定:客人损坏房间用品要赔偿,如果服务员未发现,要由服务员赔偿。于是,我们经常发现这样的现象:当酒店要求客人赔偿时,客人坚决否认,而服务员则一口咬定是客人损坏的,最终导致酒店与客人关系激化。

      根据客人优先原则,只要没有确切的证据,并且客人坚决否认,就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是:如果客人不赔,就得由我赔;得罪客人不是我的责任,没有发现问题就是我的责任。因此,即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的,也要一口咬定,因为这是逃避自己责任的最佳办法。


团队定律


定律十四:团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。

      如果你的团队成员之间没有分工与合作,都只是单兵作战,哪怕他们个个绝顶优秀,他们也不是一个优秀的团队。

      一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队,11名前锋组成的足球队也不是团队。同样,一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。

      团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备四大要素:
      一、共同目标--团队目标优先个人目标,个人行为有助团队目标的实现。
      二、组织认同--心理上认同团队,行动上服从团队。
      三、有效组织--相互分工协作。
      四、团队首脑--让团队成员臣服。
      有了这四大要素,这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。


定律十五:一个有效的团队,能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。

      三个臭皮匠,永远都只是臭皮匠,绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界,即使臭皮匠扎堆,也无法达到诸葛亮的境界。

      一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个,将熊熊一窝。

      三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合,力量就可能抵消。

      一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增:第一,有分工;第二,互补;第三,金字塔结构。


定律十六:优秀团队总是不断出人才,要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼,并注重从优秀团队选拔人才。

      最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹,胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
         

         培训定律


定律十七:千万不要骂部下是“一群笨蛋”,否则,你就是个“大笨蛋”。

如果只有个别部下是笨蛋,责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋,责任一定在管理者。
骂部下是笨蛋,只能说明你“有眼无珠”,不会选拔人才。
骂部下是笨蛋,只能说明你不会培养人才,那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。
定律十八:培训不是人力资源部门的事,也不是部下的事,经理是培训的头号责任人。

父母不会逃避教养子女的责任,经理也不应该逃避培训员工的责任。
人力资源部门只是培训的组织者,不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能,是管理者的分内工作。如果培训工作做得不好,别埋怨领导,也别埋怨人力资源部,要反省自己。
定律十九:培训最困难的不是改变人们的思想,惹事改变人们的行为。

决定人们行为的不是知识,而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。
改变一个人的习惯很难,改变一群人的习惯更难。
习惯无法通过培训解决,只有通过日复一日的管理校正解决。所以,讲师无法解决培训的终极问题,只有管理者才能“把培训内容变成企业行为”。
定律二十:培训并不能提高员工的忠诚度,相反,培训也许会加速员工跳槽。

当企业把培训作为对员工的奖励时,员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度,培训只会加速员工对企业和上司的不满。而不满会加速员工跳槽。
经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时,要停止成长,要么寻求新的成长空间。因此,培训要从经理开始,在培训员工之前要先培训经理。
以前,销售经理们可能会说:员工的水平太差,需要培训。现在,销售经理们应该说:员工的素质太低,经理们需要培训。


 管理定律
定律二十一:管理没有“下不为例”,只有“以此为例”。

中国的经理们大多很仁慈,对初次违规者,一般不予处罚,或从轻处罚,批评教育后往往要声色俱厉地说一句:“下不为例啊!”殊不知这本身就是很危险的先例。
正确的丝路应该是:按照企业的规章制度,不折不扣地予以处罚,并且立下规矩:以此为例。
习惯于“下不为例”者,大多出于下列三种心态:第一,谁不犯错,犯一次错误就处罚,太不近人情了吧;第二,总该给人一个改过的机会吧;第三,也许违规者对制度不了解,是“无意过失”,有了这次教训,下次印象就深刻了。
上述心态,其初衷可能是善意的,但后果是可怕的。
第一个违规者众目睽睽,对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范,它告诉人们:制度是有弹性的,不必太认真,至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范,它告诉人们:别侥幸,认真执行制度吧!否则,下一个就轮到你了。
定律二十二:“用人不疑,疑人不用”。这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是:“用人要疑,疑人可用”。

人是靠不住的,无论是谁,包括上帝。多年前,美国人写了一本书,叫《总统是靠不住的》,这只是承认了制度型社会的一个基本事实:即人是靠不住的,必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。现代社会是一个人员调整流动的迁徙社会,要判定一个人“不疑”的成本极高。因此,用人要疑。同时只要有良好的制度作保障,就能让“疑人”难以找到可乘之机,也能把“疑人”的行为限制在企业可接收的范围之内。

定律二十三:没有任何借口,或许正是无能管理者的借口。

“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提:组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提,单纯地要求下级“没有任何借口”,只是无能的领导逃避责任的借口。
把领导该做的事做了,然后才能有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后,只要部下有异议,就以“没有任何借口”搪塞。
定律二十四:营销管理的最高境界是标准化。

普通人认为营销是门艺术,只可意会,不可言传,难以复制。优秀的管理者视营销为科学,并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西能够复制。标准化的东西才能让更多的人成功。
“摸着石头过河”,这句话经常被误解。在普通企业,每个人都在摸着石头过河,结果大多数人掉到了河里,因此普通企业的教训比经验多;在优秀企业,绝不让普通人摸着石头过河,这是少数优秀者的工作,而且一旦摸过河,就把过河经验做成标准,其他人按标准套路过河,因此优秀企业的标准多。
优秀企业总是有许多“标准作业手册”,遇到问题先看看手册如何说,如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”,都不是普通业务员能够摸索出来的,一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人,优秀企业的经验和教训则属于企业财富。

定律二十五:有传承才有积累,有积累才能长大。营销和管理需要传承,传承就需要“纸上作业”。

当你与宝洁竞争时,你会发现你不是与现在的业务员竞争,而是与宝洁160多年的历史在竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富,不是那些年轻的对手所能比拟的。
每个人的营销经历都是企业的财富,无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职,都要把他们的经验和教训留下来。只要前人曾经过了河,后人就不要再摸着石头过河。
营销和管理靠什么传承?最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程,行销纪录都要以“纸上作业”的方式留下纪录。
有了“纸上作业”,市场交接就变得简单,不再靠绞尽脑汁去回忆。
有了“纸上作业”,就不会再有人在总结时说“天天忙,到年底就是不知道忙了些什么”这样的话。

定律二十六:管理者最缺乏的能力通常不是计划能力,而是控制能力。

计划是管理的首要职能,控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。
什么是控制?控制就是当结果偏离计划时,采取有效措施确保计划的实施。

 思维定律
定律二十七:成功的管理者通常是“像外行一样思考,像内行一样做事”。

上述这句话的基本含义是:在思维模式和决策方面要敢于突破创新,要不受传统思维的约束;在具体做事时要做得专业精细。
决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行,只要有足够的判断力,就能够对内行们所提出方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业,可能并不内行,也不了解情况。但只要决策程序不错误,有足够的判断力,依靠决策程序进行判断,就能够做出正确的决策。只要没有框框,敢对小儿科问题问为什么,也容易做出创新的决策。
在一个行业沉浸3~4年时,可能感觉对所有问题处理得心应手,决策都是在习惯思维惯性下快速做出的,更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。做事的效率无疑提高了,做事的有效性却降低了,创新点少了。如果环境有所变化,在原来环境下内行的行为,在新环境下却成为外行的行为。
正因此,华西希望集团经历陈育新提出要“始终保持一个外行心态”。

定律二十八:成功者不一定有高深的知识,但一定有独特的思维方式。

成功者总是少数,因此,成功者思维一定不是大众思维。
每当你想到一个解决方案时,一定要问自己:“其他人会不约而同地这样想吗?”如果答案是肯定的,那么,这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“出乎意料之外,又在情理之中”。
营销是一场竞争,竞争思维是“对手思维”,即首要考虑的不是自己怎么想,而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹,就是因为他的思维模式不是自我中心,而是“对手思维”,即根据对手的思维决定自己的策略。

定律二十九:不要被部下“拍胸脯”的保证所蒙骗,那其实就像你“拍胸脯”蒙骗上司一样。

如果表决心、拍胸脯、立军令状就能解决问题,那么管理岂不是太简单了。
不要相信拍胸脯的保证,因为没有信心的人照样可以拍胸脯。如果大家都在拍胸脯,那么没有信心的人至少有“群胆”,“别人敢拍,我也敢拍”如果不拍胸脯就意味着立即下岗,那么部下就会选择先拍胸脯再说,反正车到山前必有路。
更改的做法不是拍胸脯,而是拿出切实可行的办法。邀请或许可以让一个人的能力爆发出来,但通常不会提升一个人的能力。

 

政策审批原则

 

原则一:做市场既靠业务员出力、出智慧,也要公司出政策。一定要告诉部下:在你该做的事还没做完之前,最好不要申请政策。否则,业务员是吃干饭的?


原则二:除非是正在阻击你的主要对手,否则,销售政策不要被对手牵着鼻子走,最好按自己的节奏走,或者牵着对手的鼻子走。因此,对于那些“对手在做促销,我们也应该跟进”的政策申请,最好予以拒绝。


原则三:对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请,最好不好批准。因为政策救不了市场,只有营销工作能够救市场。反之,只要市场有突破的迹象,即使部下不申请政策,也要主动给政策。
原则四:如果经销商愿意出政策配合公司的政策,这样的政策尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合,通常钱就不会白花。


原则五:对于那些与经销商合作“套政策”的业务员,一经发现,要断了他的继续申请政策的念头。否则,“套政策”的现象将永禁不绝。


原则六:销售政策最好不要分层审批,每级经理都给点政策,只会降低政策的威力。

原则七:销售政策来源于价格空间。因此,要鼓励业务员和经销商主动创造政策,而不是坐等申请政策。

 

广告费审批原则
原则一:万事俱备,广告是东风。
除非你的费用特别宽松,想大投入高举高打,否则,广告费一定要用在刀刃上。因此,对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去,就不要做销售了。如果“万事俱备,只欠东风”,那么,投入广告费一定不要犹豫。

原则二:做广告不能“只买半程车票”。
广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。要么不做,要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票,如果只买半程车票,就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水,宁可烧到120也绝对不会只烧到99。

忠告:对那些钓鱼式的广告申请,最好予以坚决拒绝,千万不要因为费用不高而试试。


原则三:在主流媒体没有发挥作用前,最好不做辅助媒体。
不同的产品在不同类别的市场。广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花,无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体,稳定市场才需要辅助媒体。
只有当主流媒体发挥作用的情况下,才刻意考虑于辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告,在县级市场的主流媒体是电视广告,在市级市场的主流媒体则是公交车广告。
忠告:用广告做品牌是营销老总的事,那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。

原则四:广告费要尽可能集中使用,达到“一人得道,鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品,然后用明星市场或明星产品带动其他市场或产品。

 促销费审批原则
原则一:促销不仅可能不花钱,还有可能挣钱。因此,销售经理应该鼓励以人为主的促销,鼓励挣钱式的促销。

原则二:促销要给消费者创造“心理利润”,而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”,而不是让消费者觉得“便宜”

原则三:如果促销有助于长期锁定并培养忠诚顾客,这样的促销申请应该尽可能批准。

原则四:如果促销有助于顾客常尝试新产品并改变消费习惯,这样的促销申请应该尽可能批准。

原则五:如果促销政策能够层层传递,并达到最终端顾客手中,能够达到“促销”目的,促销申请应该尽可能批准。如果促销政策被经销商截留,经销商在没有扩大销售的情况下获得了更多的利润,这样的促销申请应该予以拒绝。

原则六:如果促销只是短期透支销量,而无法达到长期扩大销量的目的,或者说促销只是增加“毛销量”,并没有扩大“净销量”,这样的促销只有“移库”的作用,应该予以拒绝。

原则七:如果促销有可能演变成为变相降价,或者形成窜货,这样的促销申请应该拒绝。

原则八:应该多做消费者促销或终端促销,尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。

 

POP审批原则

原则一:POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于很多POP都被用于“包书皮”和当做“糊墙纸”,因此,POP一定要由厂家业务员亲自张贴,并纪录张贴位置。
原则二:POP张贴必须贯彻创新的原则。POP的泛滥和高覆盖率,使POP的效果大大下降。但是,一些POP的创新张贴方法使POP发挥了倍增的效果。

销售手册

内容一:常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题,然后把共性问题集中起来,由公司组织管理人员和营销高手予以解答。每当业务员遇到问题时,就可以掏出销售手册寻找答案了。

内容二:标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列原则等。

内容三:经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”。

内容四:销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销技巧等。

 

过程管理
原则一:“3E管理”原则。即管理到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原则二:信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段,建立企业信息平台,让业务员的工作过程成为“阳光过程”,其所有上司都有权随时跟踪了解。
对于集中管理的业务员,可以通过“早会”和“晚会”做法“早情势”安排工作,“晚汇报”总结工作。这比遥控的过程管理更为有效。

原则三:有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程管理的主要目的,让业务员出于有效工作状态才是过程管理的宗旨。因此,对业务员的每项工作都要问一句:该项工作对销量的增长是否有价值?如果回答是否定的,业务员就出于无效工作状态。

原则四:反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。如果没有反馈,业务员就认为管理者没有关注,要么认为对其不重视,要么认为过程管理“不过是唬人的假把戏”。

原则五:控制原则。要把业务员的工作过程与工作计划对比,使业务员的工作过程出于控制状态。

 

巡视市场

方法一:分类巡视市场。巡视市场,不在于市场范围的大小,而在于市场类型的多少。每隔半年至一年,一定要对同类型市场巡视一遍。

方法二:暗访与明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”。因此,不要把巡视当做视察,这样有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同的情况下巡视市场,明访就是有陪同的巡视。明访是了解部下和经销商希望了解的市场,暗访是了解自己想了解的市场。明访与暗访结合,才能真正了解市场。

方法三:快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路。关键终端即可。

方法四:白板汇报法。巡视市场时,不妨带个白板。让部下汇报市场时,先让部下画“地图”,通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。

方法五:巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场,至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要形诸文字,并传达各相关部门。

方法六:巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发现的问题有针对性地培训,并提出决绝方案。因此,巡视不仅能考察部下,同样考研领导。

 销售会议

原则一:回避牢骚的原则。可以提问题,但是不准发牢骚。警惕销售会议变成诉苦会、牢骚会。

原则二:聚焦原则。每次会议至少应该发现和解决一个焦点问题,不要让销售会议变得漫无目的。

原则三:典型原则。成功必有经验,失败必有原因。找不到经验和教训就没有达到会议的目的。对典型经验或教训,要认真解剖,争取让企业不犯相同的错误。

原则四:自上而下原则。围绕一线解决问题,一线人员优先。

原则五:问题追踪到底原则。提出问题并解决问题才是会议的目的,对所有问题都在要现场或会后给予解决或反馈。

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