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本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：
1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。 2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。 3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。 进场的一些基本要求： 1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。 2、全品项进入，确保陈列面。 3、陈列位置必须在牛奶区 4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。 5、按公司K/A卖场统一供价执行。 合同条件：（全国总部合同条款） 1、年返：2.5% 2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU) 3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。 K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。 KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。 2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。 曲线迂回法 这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法 这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。 草船借箭法 作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。 大卖场的操作流程细则（建议案） 第一阶段：产品进场前的准备 （一）：了解基本情况 1、筹备货源 2、熟悉产品。 全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。 了解新品上市策略。 （二）：收集资料 了解竞品情况 卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式 卖场（主要是商场、超市）情况 了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况 （三）、选点 规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。 原则：针对有效益的商场、超市进行。 区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。 要求： 各分公司、经营部根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适 的卖场，列出名单提报集团营销部以便参考。 第二阶段：进场 （一）、资料的准备工作 产品进场的品项确定 。 成品样品 产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。 广告资料 电视广告计划书 户外广告计划书 平面广告资料 5、陈列支持计划书 在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一 导购人员的支持计划方案 建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买， 提高产品知名度和销量 促销活动的支持计划方案 店内、外的买赠活动方案计划书 网站宣传活动方案计划书 8、小礼物 （二）、进场谈判工作 A、首先注意的问题： 1、携带的资料是否齐全（为谈判有障碍做准备） 2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识（为谈判有障碍时做准备） B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念（仅供参考） （1）自营方式 （一）、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办？è准备充分！ ———长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳 的筹码和不 进场所带来的损失。 ———未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例（本公司产品在其他卖场的情况），分析给 他听若进场了所带来的好处。 （二）、店方不愿意配合特殊陈列或DM（快讯、邮报）时，如何处理？ 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明 ———根据专业化的调查数据： 原价+原货架 特殊销售促进措施+原货架 特殊销售促进措施+特殊陈列 特殊销售促进措施（疯狂）+特殊陈列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的 促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持（此处所谓DM，是指有 效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM） ———依上述分析，如果店方在大力度促销时，无法配合特殊陈列或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如果销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信心（会产生卖这么低，还没人要的误解） 执行档期的合理长度 ———对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为宜。（最长不要超过1个月）过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商店对公司产品的信心。 各项要求的配合措施 ———对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。（原货架陈列必须保留） ———对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。 对于执行2周促销，却配合1个月（我们要支付陈列费）陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。 (五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢？ 树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降 低，目标是使销量成倍增长。，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。 树立市场份额的观念 对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。 树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。 (六)、商店毛利的压缩 ———对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。 (八)、费用率的合理控制 ———开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。（正常20%、一般40%、 重度40%规律） ———节流：商店的费用都是可以商谈和减免的（如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的 费用），公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。 （2）、经销商代理经营方式 (一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办？ ———你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他（经销商）带来如下的利益点 A、 利润总额不B、 会减少：由于公司、经销商、商店三方共同C、 让利，D、 加上陈列、DM的配合会使销量成倍E、 增长，F、 经销商的利润总额非但不G、 回减少，H、 还会有所增加。 I、 经销商利润率有所保证：对于一般特价产品，J、 经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，K、 经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，L、 （只是利差略低一点） M、 经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。 （二）执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价 的货，怎么办？ ———公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。 C、谈判过程（建议分三步） 第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通 双方提出合作条件 第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通 对合作条件作沟通、协调，达成初步协议 第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通 达成共识，签定协议 备注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量 （三）、产品的进场 由业务人员按合作协议进行 产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得 第三阶段：卖场的销售促进 价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行（不益作特价） 导购人员配置 A、产品进场时就配置导购人员 B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗 产品进场时就进行特殊陈列 保证好正常陈列（选择黄金位置） 在允许的条件下作好特殊陈列（建议连续3-6个月）：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动 时间：每逢周六、日、特殊节假日 地点：卖场外 场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象 活动内容：买就赠送 赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力 度要控制在一定范围内，便于统一价格（全国范围内） （除周六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动） 5、总结 店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况， |
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