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甲骨文(中国)软件系统有限公司 人力资本管理首席顾问 程时旭
摘要：本文阐述了人力资本信息化的七项成功经验，五条失败教训，以及未来发展的四个发展趋势。
前言 我们可以从人力资本系统的发展历程的脉络中，看见这些年人力资源管理的巨大进步。从素质模型的提出，到Dave Urich提出的人力资源转型——人力资源的四项职能分开：战略伙伴、员工代言人、HR专家、变革推动者，以及现代的人才评估和人才管理方法，很多人力资源理论都一一变成了企业的现实和日常行为。 人力资本信息化的成功经验 在这二十多年人力资源转型的过程中，信息化也已经逐渐从人事信息和薪资、培训、绩效、招聘、合同等信息的记录进入和企业人力资源运营逐渐融合的过程，成为企业交付人力资源服务、实现战略目标的重要手段。 这其中最大的一些人力资源信息化建设经验可以总结如下： 一、 越来越多的企业建立人力资源共享服务中心，使得人力资本管理系统作为运营核心平台的地位变得更加重要。 越来越多的企业开始将人力资源大师David Urich提出的人力资源的四项职能分开：战略伙伴、员工代言人、HR专家、变革推动者。HR专家的角色正是通过共享服务的方式提供，从而减轻人力资源的日常负担，为员工提供更好的专业服务。 人力资本系统将企业人力资源从繁重的人事信息记录、查询、统计以及复杂薪资核算工作中解脱出来。 人力资源系统成为企业交付人力资源服务的平台，HR因此变得更加专业，成本更低。为此人力资本系统专门为共享服务中心提供了HR帮助台(HR HelpDesk)。未来更多大企业都会采用HR帮助台。 二、帮助企业构建内生型人才发展体系，从而建立起企业的人才供应链。 中国企业需要建立人才内生成长机制，建立以能力为核心的人才发展体系，优秀的人力资本系统越来越汇聚了全球最优秀企业的管理实践，能极大的帮助中国企业进步。 今天的公司领导人都在说人才是自己公司最大的资产，但是对于如何定义人才，如何使用、发展人才，经常流于口头。人才和组织的发展，已经成为人力资源总监们每天都在思考的问题。 近二十年来，人力资源理论界和企业实践都在寻找有效的手段来实现这一目标，通过建立以能力为核心的选、用、育、留的人力资源管理流程，建立起人才在企业内生式的成长机制，强化核心人才的挽留。 因此中国最好的企业如阿里巴巴、华为、华润开始从根本上定义人才的标准，即能力模型。 阿里巴巴从2005年开始，将核心价值观里对员工的要求“六脉神剑”以及对干部的要求“九阴真经”作为人才标准，并且在通过甲骨文软件在绩效管理过程中进行评价，这在中国企业的管理实践中，通过人力资本系统强化公司的文化是史无前例的。 华润在2009年聘请Hay公司设计了自己的干部标准——领导力模型，也将融入到新的人力资本系统中对干部进行量化评价。 如果没有人力资本系统，我们可以想象将这些核心价值观落实到员工和管理者的一言一行中的难度。 将能力模型融入到人力资源规划、岗位分析、战略性招聘、培训与企业学习管理、薪酬规划、留才计划、绩效管理、人才评估、职业规划、继任计划这些关键流程中，形成一个闭环人力资源管理模式，这都是建立企业人才供应链的最新手段。 三、人力资本系统变成全员使用的工具，产品易用性和设计变得至关重要。 人力资本系统由于涉及到全体直线经理和员工的使用，因此系统的易用性和流程设计合理变得至关重要。 系统将员工、经理连接到人力资源管理中，实现员工自助式的全员人力资源管理。典型的应用如绩效管理，在甲骨文的诸多客户得到全面应用，如平安集团6.8万人,阿里巴巴2万人,通用汽车2000人（干部和后台管理人员）,深发展1.2万人,华夏银行8千人,安利6千人均在系统进行绩效管理。 自助式人力资源管理赋予员工自助服务功能，及相应的直线经理管理在人力资源方面的管理职责，人力资源部从繁杂的日常性工作中解放出来，着重人力资源战略性工作，使得人力资源在组织中的战略地位上升，管理责任下移。 同时自助式人力资源管理简化流程，提升员工满意度。员工能更快的获得公司的人力资源服务，如工资查询、工资调整、培训申请和注册、网络学习、空缺职位了解、职业生涯规划、绩效目标设定等等。经理和人力资源更加容易沟通，通过提供富有竞争力的薪酬体系和评估体系、发展机会，这样也提升员工满意度。 四、中国企业需要提高管控力和全球化的能力。 中国越来越多的企业正在进行全球化发展，越来越需要贯彻统一的人力资源政策和标准化流程。 人力资本系统架构通过完整的机构和安全机制，建立起公司内部人力资源的全球标准，如职位标准，统一薪酬体系，标准的培训和招聘和福利注册流程，编制和薪酬总额管控，即能够实现全球化多组织的人力资源运营管控，也能适应各地区个性化以及安全的需要。 五、 提升组织执行力。 越来越多的中国企业认识到人岗匹配和流程一样，是组织执行力关键的因素。因此企业开始聘请咨询公司进行规范的岗位分析和评估，以及人才评估，也开始进行组织各级经理的领导力发展培训。 人力资本系统通过岗位管理和员工能力评估，强化组织的人岗匹配，员工培训系统能缩小员工能力和岗位要求的差距。并且人力资本系统通过统计分析，能够准确地了解组织的人岗匹配程度以及培训对于组织能力差距的影响。 六、 帮助企业满足建立学习型组织的需要，这是少数先进组织的需要。但它将成为趋势。 人力资本系统将电子化学习和人力资本系统紧密集成，将员工能力和岗位要求差距进行分析，为员工提供推送式的培训计划。在平安集团，员工每月都可以收到根据能力差距分析提供的学习课程目录，还能提供整个集团各业务单元员工学习和能力填充情况分析。 这种推送式的培训把培训从完全依靠员工主动学习，变成一个组织有计划、可衡量的组织学习。 七、 人力资本度量和分析帮助人力资源扮演战略角色。 在过去二十年里，学术界对于人力资本度量的研究已经逐渐从具体对于人的价值的衡量，转变到对于高绩效人力资源工作系统(High Performance Human Resource System)的衡量，其中最主要的原因就是人的价值衡量基本上不能说明这样的一个事实：一个团队在不同的企业如中兴通讯和华为会产品完全不同的绩效结果。这说明人的价值不能够直接推出产出，其中最为关键的是人力资源管理体系如何产生作用。 因此，人力资源部门逐渐转向如何衡量自己的产出以及人力资源管理体系的有效性，提供招聘、薪酬、绩效、人员流失等各个层面的决策分析。 人力资本系统提供人力资源记分卡、业务过程内嵌智能分析、多维分析模型等多种智能决策分析方式，从而实现对于人力资源高绩效工作系统的评价。 在许多重要的决策上，比如：集团各子公司的行政、IT、财务和HR员工配比,关键岗位设置配比问题可以进行横向对标，从而进行结构性的裁员或者增员措施。在关键人才的挽留手段上，对关键人才晋升率的考察，让公司总裁能决策是否进行公司内部晋升政策的调整。比如人工成本的控制，人力资本占销售收入或者毛利这样的数据，能够直接让总裁进行工资总额预算的决策。这些都是从人力资本系统能够直接带给公司决策层的极为重要的管理信息。
人力资本信息化在发展过程中，出现过大面积的失败教训。这些案例在行业内有目共睹，其中有众所周知的一些原因比如方法论的问题，比如需求不明确、人力资源业务不规范的问题，其中最为深刻的教训如下。 一是产品层面的原因：“设计不成熟”。这些不成熟体现在：1、很差的系统架构设计；2、系统可配置性差；3、系统的易用性差，导致员工和经理难以使用。很多的供应商遇到大型企业复杂的业务，就走定制开发的路线，将大部分业务规则直接固化在代码级，导致需求变更，就必须修改源代码，这在系统维护中是非常不好的，并且客户的系统很难升级。系统没有成熟的工作流平台和报表平台，就直接使用代码编写窗体和流程。这样的案例比比皆是。 二是“非专业人员在行业内泛滥”，这是人方面的原因。人力资本信息化的广泛被认可必须依靠成功的标杆客户和项目，比如甲骨文公司的平安集团、阿里巴巴项目以及SAP的一些案例，这些项目的背后，都有一些特定的资深的顾问。而非专业的人员拿着失败的教训，到企业到处咨询，实际上还是什么也不懂，什么也不会，自己的失败经验反而成为一种可以炫耀的东西。 三是“实施人员没有业务经验”，这也是人的原因。在人力资本系统实施的从业者中，由于历史的原因，大多数顾问都是技术出身。而人力资本系统实施人员必须兼具人力资源知识和管理经验，来设计一些可以在系统实现的标准体系如职位体系、薪酬体系以及设计标准化的流程。同时他们还要进行人力资本系统的配置，培养这方面的人才需要一个周期。 四是“一次性实施系统范围过大”，这是实施基本原则方面的。一次性上十几个模块，贪大求全，我们经常见到这样失败的项目，最后都成为一个烂尾楼。这时，由于人员资源部人员有限，很多模块必须由外部顾问推动，而其中涉及的诸多的人力资源规范、变革以及需要决策的内容，由于没有内部关键用户的投入，就在等待和扯皮中最后不了了之。建议“堆叠式”的模块实施，就像建房一样，系统的基础打牢，然后一层一层的建，一个一个模块增加。 五是没有坚持“尽可能的使用系统标准功能”的原则。可以说没有一个系统是能完全满足客户需求的，但是这也不是完全放弃标准功能，使用太多的二次开发的理由。太多的二次开发会导致系统无法升级，所以必须以“系统可以升级”为底线。 至于其它方面人力资本系统实施失败的教训，相信很多的专业人士从不同的层面有专业的总结。
未来的人力资本信息化一方面需要深化前述的七项核心应用，同时我们也可以从目前的技术和人力资源管理理论和实践发展中，窥见未来人力资本系统发展趋势的一些端倪。 一是人力资本系统会更加倾向于Web 2.0方式，即交互方式，越来越社区化。 越来越多的人力资本系统重视社区功能，将人和人之间建立起联系，内部的社区和外部的社区之间建立联系。操作模式更加趋向于人们日常使用习惯。虽然目前在技术上还没有演变成成熟的模式，但是很多企业在摸索中，比如甲骨文公司，以及Taleo公司的招聘管理。 二是人力资本系统信息的标准化，从而推动系统之间的集成。 目前在不同的人才服务机构之间都提供千差万别的简历格式，其他的如职位体系，薪酬类别，以及报表，等等更是没有一个统一的标准。在不同的系统间要进行沟通，信息的标准化是一个大趋势。这方面通过过去HR-XML联盟等组织的努力，出现了一线曙光，但是标准化的路途尚漫长，有赖于各大人力资本系统供应商如国际两大厂商甲骨文、SAP以及国内用友、金蝶等厂商之间的共同努力。 在人力资本信息标准化之前，谈及人力资本服务机构之间的系统集成还有些为时尚早。目前只是局限在一个公司内的多个系统之间的集成，如甲骨文公司和SAP公司自己的人力资本系统和电子化学习系统之间的集成；甲骨文公司的PeopleSoft HCM系统和SAP公司的财务系统集成也有很多成功的案例。 三是管理的深度以及精细化，采用更加直观的展现方式和更加合理简易的业务操作模式，更加的可配置。 人力资本管理系统一开始是作为工具为人们所喜爱，然后就是成为一种交付人力资源服务的方式，今后来说，在应用的在广度和深度上会朝日益精细化的方向发展，这些现象在很多软件如PeopleSoft 9.1的继任计划模块已经出现，以前只是很简单的继任人选的信息记载，现在已经变成可进行继任人和在职者之间、继任人之间的比较，在一个组织结构图上直接浏览多达三级的继任人；绩效管理可以在一个组织结构图上查看整个组织的目标视图。 今后的软件将能适应更多的业务操作模式，适应企业变化的能力，更加的可配置。应用人员本身也在一直探索更好的操作模式。 四是更加的智能化。人力资源界经过研究会产生越来越多的人力资本分析模型，帮助企业建立可重复的人力资本决策模式。未来的人力资本系统将会更加的智能化，比如发现“关键人才何时会出现离职倾向的征兆”这样的功能出现，也未可知。总之未来的空间无限，需要充分发挥我们的想象空间。 备注：本文刊发在汉哲管理咨询人力资源信息化专刊上，网址：http://www./201004/201004.html。版权所有，不得随意转载。第三方欲转载，请与甲骨文（中国）软件系统有限公司公共关系部 May Li联系，邮箱：may.li@oracle.com |
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