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原则一：必须取得高层的支持，让E-Learning成为公司战略的抉择
只有当高层领导者将e-Learning认定为战略问题、事关企业经营成败的时候，才会大力支持你，从流程、制度、人员、配合等全方位给予支持。而不是仅仅在口头上说支持你，或者给一些资金和人员。 要想做好e-Learning并且在企业中上行下效，需要高层在战略上的绝对支持。需要高层领导秉着“一定要做好e-Learning，尝试任何办法，不惜以换人换工具的方式去做好”的态度和决心。 原则二：必须跟经营实践直接相关 学习的目的首先是要为企业创造价值。可口可乐的副总裁兼学习总监Judy Rosenblum说：关键是不要死抱标准的‘学习课程’不放，而是要把学习融会到流程、项目和工作之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。 学习不仅仅是看课程，必须和工作直接挂钩，把学习融会到流程项目工作当中去。e-learning是一种变革，一种新的方法，但并不是所有人都能了解到这一点的，少数人先知先觉，大部分人后知后觉或者不知不觉。要想在企业中做好e-Learning就要首先找到支持者，并帮助他们创造价值。比如你通过为销售人员做培训，提升他们对产品和企业的熟悉程度，提升他们在销售技巧方面的专业度，来促进成交。比如我们一个家电行业客户，利用e-Learning给全国上万名员工培训。无论是销售培训提升业绩还是分散型、全员化培训都和企业的经营实践直接相关，并为企业业绩创造价值。 在企业中，你一定要找到有能力，愿意和你站在一起的人，帮助他们提高，创造价值。我们的价值体现在帮别人成功：e-Learning的价值不在开发了多少门课程，覆盖了多少学员，而是这么做之后，帮助其他部门创造了多少价值。 原则三：必须以耐心和努力做好营销 企业中80%的人都是后知后觉的。因此要让大家了解、熟悉、接受、习惯e-Learning，需要有耐心、持续做好营销。促使企业中20%先知先觉的人，大声说出e-Learning的优点，消除“好事不出门，坏事传千里”的负面影响，降低反对和叫嚣的声音。以“正压住邪”，促进e-Learning的成功。让大家意识到，领导很重视学习、在企业中不学习就没有发展、我想要发展我必须学习。 最近网络调查结果显示：在虚拟环境中的学习领导者，在企业中也是领导者。因为先知先觉的人主动学习，积极接受新鲜知识，进步快，因而发展快。 原则四：必须认识到“e-Learning”不仅仅是“e-Training” - 培训：靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果 - 学习：除了学习之外，还需要更进一步，即不断询问和回答“我们为什么会得到那样的结果?我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西? - e-Learning 是打造企业学习力最有效的工具之一 工业社会中的技能训练，是模仿，需要每个人都有同样的技能。在信息社会中，追求的是快，是创新。我认为，这也就是e-training(培训)和e-Learning(学习)的根本区别之一。培训是被动化的，是知识传授，让接收培训的人行动，产生相应的结果;不同于培训的是，学习是一个主动的过程，为了实现更高的目标而不断反思，不断创新，不断进取过程。为了更好的学习，需要有“空杯”的心态，才能创新，才能“海纳百川”。 e-learning不是几门课程的组合，而是多种学习方式的组合，将个人智慧变成企业智慧，通过网络把它细节化完善化。比如过去有同事问你一个问题，你回答之后，只有你们两个知道。但现在，你用e-Learning，你在网上问一个问题，另外一个回答之后，不仅仅你知道，所有需要的同事都可以看到。这就是通过工具保留过去存在于个人脑中的隐形智慧，将其变成集体智慧和组织智慧，形成电子化，并通过持续的更新，而不断完善。因此说e-Learning不仅仅是几门课程的学习，还是知识交流、知识积累和知识创新。 原则五：必须建立鼓励通过e-Learning进行学习和知识交流的制度 - 学习技能与销售技能同等重要 - 学习的本质不是做事，而是一种生存方式 企业中需要知识的分享和有效地流动，那么如何鼓励员工贡献智慧、教授知识，而不是本着“教会徒弟饿死师傅”的心态明哲保身?企业中需要有效的制度保证，让员工意识到，知识传递会获得相应的回报。我们需要通过这样的鼓励和制度来保护个人的知识产权，并转变为企业的价值。 我们都知道销售技巧对促成销售非常重要。但其实“学习技巧”也是关乎到“事半功倍”亦或“事倍功半”的技能。比如在读书中，“一目十行”和普通的阅读有着本质的区别。这也就是说，学习者之间同样存在学习技巧和技术的差异。 学习的本质是什么?是为了更好的做事还是为了更好的生存?做事是闷头干活;生存是考虑到发展，我为什么要做，做和不做有什么区别?我做了之后能有什么样的发展?生存是发展的根基和关键。对企业来说也是一样，要想生存要想发展，需要促进大家学习，并且是通过制度来促使学习更积极的发生。所以我们一定要建立鼓励通过学习建立知识交流的制度，一定要有这样的制度去保障知识贡献者的利益，这个时候才能创造这样一个氛围，所以这点很重要。 原则六：必须围绕学习设计测评体系 – 不仅是围绕员工所学的东西，而且要围绕如何促进员工学习 Kirkpatrick老先生几十年来一直在研究培训四级评估。很多人认为四级评估很简单，首先是培训之后让大家看看这东西好不好?老师讲的好不好?老师生动不生动?吃饭吃的好不好?这个环境好不好?其次是考试，看看学生掌握了多少知识点。再就是了解行为有没有改变。最后是评估绩效改变。但很少有人注意到，从第一级到第四级并没有必然因果关系，并不是学员反映好就能获得考试高分，考试高分和行为改变以及最后的绩效提升之间都没有必然联系。 设计测评系统时，我们的思考的方式应该从顺时针转变成逆时针，以终为始。先考虑公司经营要想盈利需要什么?需要哪些员工绩效提升。这些员工的绩效好，公司经营效果好，那么哪些行为跟它的绩效有关系，它需要改变什么样的行为。比如想要提升销售人员的业绩，需要改变他们哪些行为?是否能够挖掘客户需求，是否能清楚介绍公司产品能解决客户什么问题，怎么和客户打招呼，礼仪怎么样?改变行为有两个要点：一、知道正确的行为是什么?二、个人意愿是不是愿意实践正确的行为。培训能解决的主要是第一点。好，那么我们在设计培训时就要考虑销售员需要学习什么内容，掌握什么知识，如何考核，什么样的培训环境要有利于他掌握这个知识。 原则七：必须建立现实的期望 – 实施e-Learning是一场马拉松，而不是一次短跑 – 期望过高是企业施行e-Learning困难原因之一 我们对“学习”，要有基于现实的期望，不能急功近利，希望在短短几个月之内见效。学习是一场变革，是马拉松，而不是短跑。你要有一种跑马拉松的精力，不断地去实践。 企业上e-learning并不是20万买个平台，几十万买课件就足够了，在运营和营销的过程中，需要花费的财力、精力可能更大。所以在投资的时候需要考虑到：企业做e-Learning预算的一部分用来买硬件，另一部分是需要做运营和推广的。 在壳牌，推广e-Learning的费用甚至超过平台本身的费用。因为营销做得好，员工才用得好，才能获得更好的投资回报。 |
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