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我给客户的建议是不要再想这个业务如何做起来，而是想如何放弃这个业务——不要做潜力低于一个亿的生意。
和一个客户开年终战略研讨会，碰到这样一个问题：
客户是做行业性服务生意的，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3～5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%～80%的增长空间。管理这样高速度增长本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人和与这些新人磨合。这时候，你一年里增加的新人往往是你过去4~5年招聘新人之和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司里的管理者也往往没有应付这些事情的经验。
在主营业务之外，这个公司还有一个软件公司。软件公司已经做了7～8年，一直是半死不活。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮忙，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些措施一直没有奏效，软件公司仍是长不大的软肋。现在又到了做下年战略规划的时候了。大家的问题是：这个业务如何才能做起来？
我给客户的建议是不要再想这个业务如何做起来，而是想如何放弃这个业务——不要做潜力低于一个亿的生意。
这不是个案，而是非常普遍的企业现象。一方面，企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面，公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的思维陷阱：
1.这是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。
2.公司其他部门挣钱很多，可以养活这个部门。
3.这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。
4.这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮主营业务大忙。
5.换个人管，肯定能做起来。
6.反正放在那里也不会牵扯多少精力。
相对应的事实是：
1.朝阳行业未必就是你应该做的，夕阳行业也未必就是你不能做的，关键在于你是否适合去做。
2.一个公司里每个业务部门都应该挣钱，总是赔钱的部门是不应该存在的。
3.老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。
4.协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。
5.换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你的又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一个很傻的想法吗？把老板自己放进去就是更傻的想法。
6.一个(烂)摊子牵扯公司高层的精力和注意力永远比你想象的要大得多，只不过你从来没有认真计算过而已。
当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。”只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，才能做大生意。
京东商城的老板在2006年做了一个决定：放弃已经有9000万的门店业务，专做仅有2000万的网上商城业务。这是因为老板看到的是三年后这个业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务，让这个公司在短短3年多的时间里成为营业额超过10亿的企业。
一个人做好一件事已经不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。
理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于一个亿的生意”；当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。”只有这样不断地放弃小生意，才能集中你的精力和注意力，才能做大生意。
少就是多，少才能多。
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