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另外将实际困难通知你的直接上司，寻求支持，将生产过程中的品质控制加大压力到生产部门，共同完成此类单的品质控制，如果你只想靠本部门有限的几个人来做好这种是不现实的，对不能达到本厂验货标准的成品一律不盖PASS章，要求生产部门返工，不要想着公证行验货只是抽很少一部份，而是要考虑怎样将整批货的品质做到基本可以达到客户要求，
不要将品质控制的压力全部压到品质部的身上，只有擅长将一单货的品质问题同生产、物料、计划、等相关部门巧妙拴到一条绳子上的品质经理，才会达成目的。 检验也是需要成本的，这就需要你们自己去寻找检验和生产的平衡点。
管部确实比较难做，这是个典型的夹心部门：控制严格了，出货质量是上去了，但生产成本会上升，生产效率短时期内则会下降，而老板是要赚钱的，这导致生产部和老板都不满意；控制得不严，产品遭到客人投诉，客人长久不满意就会撤单，而老板是要赚钱的，这时挨骂的肯定也少不了品管。随意，品管部往往里外不是人。
我们一定要：
1、了解标准，什么是好，什么是不好，不能含糊； 2、把标准的要求进行分解，让各道工序了解，他们生产到什么程度是合格的； 3、要与生产、工艺、设计部门共同制定为了达到质量要求，我们必须控制那些工艺点； 4、有一定的探测和实验方法，必要时要模拟使用； 生产流程的策划很重要，定义出关键控制点，客户前期的投诉和建议都可列入进去，生产、检验必须了解关键点的要求，有效提升品质．
QC人员绝不参与控制，这是做好品质控制的首要前提。
很多企业是实际状况是： 生产部门是‘生产任务承包者’且不管产品的好坏——交给QC。 QC部门是‘产品质量承包者’且对内对外都是出气筒。 产品是生产出来的，不是检验出来的。QC不是生产经理。等到质量与生产出现矛盾了才想起QC，那是临时抱佛脚，不可能解决问题的。
生产的全部流程都是由相应的作业人员控制，确保交给下一流程的东西是‘合格’的，绝不能在最后的工序后奢望通过检验。
对内，QC只是验证质量控制的效果，为其他部门及时反馈质量现状。检验发现的合格率低，应该由相关的作业部门承担全部责任。千万不能把QC作为‘把关部门’。 对外，QC应维护企业的品牌形象，并承担主要责任。 （QC也只是‘抽检’不能承担全部责任，＜0.3％的不良率，已是很好的结果。不同行业的不良率可能有差异。而作业流程中是可以‘逐件检验’的，不知道是否合格，就不应该上作业线）。 生产策划应由各部门联合进行（订单审核），并通常由销售部门牵头，QC部门应积极参与。 从原料采购（或仓库备货）直到产品出厂，不是哪一个部门说了算的，而且，也不应该是一成不变的模式。 做好品质控制，首先在于老总的品质观念（要树立全员控制的观念）。如果从老总到各部门都认为QC是质量控制的责任部门，不认为只是策划和监督部门，你所能够做的就是：辞职。 QA/QC与PR本来没有矛盾或冲突，是人在生产产品时也人为的制造了不协调，其根源在于利益获得时间和关注点的区别。 质量绝对不是QC检查出来的。
分清主次，找出出问题的地方，进行重点检验，其它地方，适当放宽检验频次。当然，这样做有一 定的风险，一定要确保无误并征得上级主管同意后采用。
品质的好坏是在生产人员的品质理念，要提高品质只有全员参与。品质控制在于生产过程的控制。
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