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大力推进网点转型增强发展后劲

2010-06-22  大龙腾虎跃
大力推进网点转型增强发展后劲
[ 作者:农业银行赣州市分行    转贴自:农业银行赣州市分行    点击数:1381    更新时间:2008-8-26    文章录入:admin ]

 

今年以来,赣州市分行积极应对经营战略调整的新形势和新要求,加快网点转型步伐,推进网点由功能单一、服务同质、被动适应的传统“交易操作型”向功能齐全、服务分层、主动沟通的现代“积极营销型”转变,充分发挥网点直接经营和功能服务窗口作用,提升了网点综合经营和市场竞争能力。赣州市分行的主要做法是:

一、转化思路,整合资源,夯实网点转型基础

一是统一思想认识、转变经营理念。通过各类会议、专题讲座、座谈讨论等形式,引导各支行领导班子充分认识网点转型对于抢夺业务市场、提升竞争力、加快业务发展等方面的重要意义,增强主动加快网点转型的危机感和迫切感。

二是制定网点三年发展规划。按照功能分区、服务分层、业务分流的原则,加大网点改造力度,在市本级设立2个金钥匙理财中心,在18个县支行设立理财区,在有条件的网点设立咨询引导区、等候休息区、自助服务区、低柜服务区,以有效的功能区域划分、完善的自助终端、新颖的电子显示设备、私密的理财空间等一流的硬件设施,提高网点服务水平和能力,形成一般业务和客户向自助服务区分流、公司和集团性客户向网上银行分流、交易性商户支付向POS和电话转帐分流、高价值客户向理财中心服务分流的多层次服务渠道体系。

三是加大资源整合力度。在人力资源方面,把最优秀的人才放到网点担任负责人,同时配齐配强网点各个岗位人员;在财务资源方面,安排专项费用用于网点的装修和维护,仅2008年购置、装修改造网点总投资预算就达6160万元,还先后投入100多万元用于网点的“五小”建设。

二、优化服务,完善功能,强化网点经营能力

一是加强自助设施建设,推动功能分区。增设理财区、低柜服务专柜等为高效业务提供快捷的受理渠道,推动ATMPOS、金穗支付通、电话银行、手机银行等业务的发展,使柜台服务逐步向高效业务倾斜,构建集物理网点、网上银行、自助银行为一体的立体交互式服务网络。拓展电子银行多元化服务和增值渠道,积极推介网银转账、漫游汇款、网上支付转账、网上基金直销等客户自助服务业务。通过台月均手续费收入、台日均交易笔数、替代率、开机率等指标对网点进行考核,提高自助设备使用效率。今年新增ATM、金穗支付通等自助设备990台,全行自助设备总量达到1592台,城区网点ATM覆盖率达到100%

二是实施大堂经理制,合理分流业务。在全行26个存款余额1.5亿元以上的网点全部配备了专(兼)职大堂经理,在其他网点建立大堂经理制度,由主任、会计主管和柜员轮流担任。出台《大堂经理管理办法》,细化大堂经理的工作职责、服务流程、营销任务及考核评价,并组织多期大堂经理业务培训,不断提高大堂经理的服务激情和专业技巧。目前,营业网点基本形成了一种主任对外主动营销、柜员主内因需营销、大堂经理内外联动营销的三位一体式营销服务格局。

三是推行差异化服务,拓展优质客户。在各营业网点因地制宜设置VIP室或开辟VIP窗口,强化对贵宾客户的服务。目前,赣州市分行有40个网点设立并启用了贵宾室,其他网点均设立了贵宾服务窗口。加大个人优质客户管理系统和金钥匙专家支持系统的推广应用力度,按照贵宾客户标准进行识别、筛选和细分,对筛选出的贵宾客户建立信息档案,并由各网点向贵宾客户发放了4000余个统一“标贴”作为身份识别标识,为其提供优先、优惠、个性化和增值服务。

四是强化精细化管理,提升服务水平。开展规范化服务活动,倡导“精细化”管理理念,推广文明用语,注重服务细节,规范服务程序,提升服务水平。在所有网点推行晨会制度,对前一日的业务情况进行总结、交流,对重要规章制度和防案要求进行提示,提高网点经营水平。推广“星级柜员”评比活动,对评级较高的员工进行通报奖励,充分调动员工“比、学、赶、超”的热情;在节假日的业务高峰时段,业务量大的网点实行弹性工作时间或弹性营业窗口,较好地解决客户排长队问题。

三、活化机制,强化激励,增强网点转型动力

一是改进网点考评办法,引导全员抓好综合创收。在营业网点等级管理办法的基础上,制定《营业网点模拟利润核算办法》和《网点员工收入分配办法》,将基金、国债、理财产品、保险代理与存款业务一并纳入综合考评体系,员工收入与网点业务情况和增收情况挂钩,引导一线员工全面开展各项业务,促使网点经营思路从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变,增长方式从过去单一的存款业务向存款、个贷、中间业务全面发展转变,服务方式从单一服务向客户分层服务转变。各网点强化“大厅制胜”理念,从注重传统的存贷、结算业务开始向综合业务营销转变,把柜面服务、理财业务、自助服务和主动上门服务结合起来,不断增强对客户的吸引力和亲和力。

二是加大产品计价力度,激励员工主动开展产品营销。制定《中间业务和其它金融产品模拟计价考核办法》,对个人存贷款业务、对公存款、银行卡、代理保险、代收代付、结算、代理基金、代客理财、融资、国债、电子银行、第三方存管等17类中间业务和部分金融产品营销实行计价,确定不同的价格,计算出模拟价格总额,与绩效工资挂钩。对柜员全面推行业务量计酬,有效地调动了一线员工营销积极性。

    三是强化检查督促措施,推动网点转型步伐不断加快。积极推行“一挂三负责”制度,支行领导和机关部门人员分别与网点挂钩,挂点覆盖率为100%,负责帮扶网点落实学习教育、落实规章制度、落实经营计划,推动网点加快转型步伐。创新业务培训手段,对营销“零业绩”的员工进行反复培训,直到办出首笔业务为止。在“办公业务资源网”定期通报各项业务营销进度,对业务发展缓慢的业务和网点进行重点督导。

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