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用领导生命周期理论指导下属培养 企业进入快速发展期，需要大量引进人员，不同类型的人员应当采用何种方式进行指导？许多管理者习惯于按照自己的性格和工作习惯进行指导，而下属性格、知识、能力和工作经验各异，难免产生各自矛盾。如何在对下属的指导中采用科学的方法使下属尽快进步和提高以适应岗位需要，领导生命周期理论给了我们很好的启示。 一、领导生命周期理论简介： 领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。 赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。 赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。 领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如图1所示： 1、命令型领导方式（高工作一低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 2、说服型领导方式（高工作一高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 3、参与型领导方式（低工作一高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4、授权型领导方式（低工作一低关系）：领导者提供极少的指导或支持。 图1：领导生命周期曲线 赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度定义为四个阶段： 第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任，这时应选择命令型领导方式； 第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能，这时应选择说服型领导方式； 第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作，这时应选择参与型领导方式； 第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作，这时应主动向选择授权型领导方式过渡。 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。 二、指导下属的技巧： 从领导生命周期理论出发，我们可以针对下列情景制定指导下属的原则： 1、“高工作、低关系”阶段的“命令式管理”：如面对新入行、入司的下属（如应届毕业生），或到任一个新的单位，这时下达工作任务的周期最长不超过一周，对于任务完成的质量、时间、工作方式、请示汇报关系等详尽说明并坚决要求下属按规定完成，工作进程中频繁检查，对工作中出现的问题以直接清晰的语言指出。对工作中反映出的下属知识、能力中存在的缺陷及时指出，要求改进，对下属表示的不满怨言不必过多顾忌。这一阶段一定要把握住“高工作、低关系”的原则，切忌为了融洽关系丧失管理权威，对于确实因基础知识和能力确实不能适应岗位需求的新入职人员，且难以在短期内弥补的应及时在试用期前辞退。 2、“高工作、高关系”阶段的“说教式管理”：这一阶段新进入人员或新接手的团队对组织有了一定的认同感，但工作能力不足、信息沟通不顺畅的矛盾会变得突出。因此应重点结合新的工作环境和工作任务培养能力，促进其主动融入现有团队，提高团队协作型工作的质量。管理者应注重在知识、方法和技能传授、促进实践的同时，增强团队的协作精神，防止和避免的是团队内部成员按照自己习惯的工作方式各自为战。切忌为了保持团队表面的和谐而回避团队内部深层次的矛盾，或因下属的工作能力缺陷而主动降低工作要求。 3、“低工作、高关系”阶段的“参与式管理”：这种情况多发生在下属能够较好的应付团队内部事务，但不敢主动面向团队外部或整个组织更深层次、更加复杂的局面时，管理者需要作出的改变。所谓参与式管理更多的是要使增强面对具有挑战性工作的信心和勇气，管理者这时更多的是要向下属传递“我与你同在”、“你大胆地做，出了事情我负责”的信任感，让下属与管理者形成心理契合，形成上下同欲者胜的团队氛围。此时管理者切勿给下属造成一种风险让下属担，你高高在上等着“摘桃”的感觉。 4、“低工作、低关系”阶段的“授权式管理”：当感觉到下属已经较好地处理职责内工作并能和外部客户（包括协作关系部门）处理关系时，管理者应主动授权，但同时保持最低限度和关键节点上的监控，使下属有独立的工作空间，可以根据自己的观察、判断作出决策。即使下属偶有失误也不必过分苛责。如果在这一阶段管理者仍然过多干预下属的具体事务，会使下属的独立判别能力降低，主动性削弱，又会使管理者重新陷入繁琐的俗务请示汇报当中。 三、下属成长技巧： 同样领导生命周期理论也可以帮助员工职业生涯中的成长，例如： 1、新入行、入司人员，按照命令式关系处理与上级的关系：当上级安排工作时，应主动澄清任务对完成时间、数量和质量的要求，做好记录，遇到问题及时询问，并主动向领导汇报工作进展情况，对上级给自己指出的缺点与不足及时纠正，并使领导看到自己的成长与变化。 2、融入团队期，按照说教式处理与上级的关系：即在能完成日常工作和熟悉团队和企业氛围的基础上要增加与领导和同事的业务沟通，积极而审慎地参与业务讨论，注意观察同事业务处理中的方法和技巧，学人所长，尽快使自己结合具体工作获得提高。 3、个人成长期，按照参与式处理与上级的关系：即注意不同职位和部门之间、企业和外部客户之间的模糊地带，特别要注意因变革性工作可能会触及原有组织秩序、内部文化和潜规则时，要充分在充分获得同事的理解、领导的支持和授权后再采取行动，这样才能提高成功的概率。 4、独立工作期，按照授权式关系处理与上级的关系：在领导已经明确授权给你时，一定保持工作中的谨慎，主动承担起职责内的决策义务，同时主动向上级领导就关键性和原则性问题保持沟通。使上级领导与自己保持关键信息获得和理解的一致。 四、顾问手记 之所以写下这篇手记是在本人所在企业和客户企业中发现部分同事没有根据下属心理成熟度和工作成熟度安排和指导工作，导致工作中出现的矛盾和隔阂。对于不同工作经验和环境适应力的下属首先按照领导生命周期理论确定一下管理风格对加快下属的成长步伐与自身管理能力的提高还是大有裨益的。 |
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