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苹果是如何创新商业模式的?-陈雪频的博文

2010-08-05  ByPumpkin

2010年5月份26日,美国发生了一件大事。那一天,苹果公司以2213.6亿美元的市值,一举超越了微软公司,成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日,苹果公司的市值又上涨了5%,达到2350亿美元,和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看,苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司,并非不可能。目前,全球市值最高的公司是埃克森石油,市值2800亿美元,在过去一年中的市值持续下跌。

仅仅是7年以前的2003年初,苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司,在短短7年之内,市值增加了近40倍,如果说这是一个企业史上的奇迹,估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体,都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中,苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行张中,乔布斯也是当仁不让地排名第一。

在连篇累牍的媒体报道中,大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确,乔布斯的个人魅力无与伦比,他的设计天才有目共睹,他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过,商业观察的角度来说,把一家公司的成功于一个人是危险的,不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大,不在于他多么有的个人魅力,而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化,乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢?

为什么苹果市值猛增?

要回答这个问题,我们先看看从1997年到2003年之间,乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年,乔布斯回到了他亲手创立的苹果,当时的苹果公司已经岌岌可危,市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情,是重新塑造了苹果的设计文化,推出了iMac,让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情,iMac就像以前的苹果产品一样,属于典型的“非主流”人士使用的,并没有给苹果的市值带来什么积极影响。

2001年,乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod,进入音乐播放器市场。不过,当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果,而是一家名为“钻石多媒体”的公司,这家推出数字音乐播放器的时间是1998年,比苹果公司早了整整3年。2000年,一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品,这两款产品性能优良,即可随身携带,又新颖时尚。苹果公司推出的iPod,在功能并没有什么特别之处。

一直到2003年,苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错,但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩,虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金,但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年,苹果的市值下滑到60亿美金,和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急,从2003年3月开始,苹果公司的市值终于开始飙升了!

2003年苹果公司发生了什么事情呢?那一年,苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品,也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是,直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候,iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今,它是苹果终端的管理平台,无论是iPod、iPhone还是iPad,都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说,没有iTunes的出现,就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

为什么说iTunes那么重要?iTunes绝不只是一款软件产品,它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes出现之前,苹果只是一家产品公司,虽然这些产品非常优秀,但在若干同样优秀的产品面前,苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现,苹果公司得以进入音乐市场,它不仅仅是靠卖产品赚钱,还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内,iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元,几乎占到公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在,能够让更多人更方便地下载和整理音乐,从而大大促进了iPod的销售,并让iPod和其它音乐播放器区分开来,短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现,在iTunes出现之前,唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力,iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司,它通过卖iPod赚硬件的钱,再通过iTunes赚音乐的钱。

2007年,苹果公司发布iPhone,掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外,苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用,在2008年推出了App Store,并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合,为苹果赋予了主导地位,引领了手机革命。迄今为止,苹果已经出售了超过5000万部iPhone,而App Store的程序总量也已经超过20万款,总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样,iPhone也成功地颠覆了手机产业。

2010年初,苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统,外观也像一个放大版的iPhone,在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议,但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护,每周的销量超过20万部,并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中,苹果表示,截至6月26日的季度内,该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。

在说了那么多众所周知的事实之后,我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新,才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化,商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。

苹果在商业模式上的创新

在分析苹果商业模式创新之前,我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中,对商业模式的定义如下:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁,其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长,克里斯滕森是哈佛大学教授,“颠覆性创新之父”,孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。

商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中,客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值,赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润,关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值,关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值,关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处,不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计,更重要的是,它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的,而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合,苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义,为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式,第一步就是要制定一个有力的客户价值主张,也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言,iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端,它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能,这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序,这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外,苹果在用户体验方面做得非常出色,这些都是苹果提供的客户价值主张。

成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式,也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言,赢利路径主要有俩个:一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润,二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计,以及超过10万计的音乐和应用程序的支持,无论是iPod、iPhone还是iPad,都要比同类竞争产品的利润高很多。同样,由于有上面这些硬件的支持,那些应用程序也更有价值。

经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较,其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户,再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择,从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价,在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家,音乐和软件销售收入并不高,但他们已经通过高昂的硬件产品定价,获得了很高的利润了。

明确了客户价值和公司价值,接下来就是如何实现这些价值了,这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言,它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯,而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员,以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

经过分析苹果在商业模式上的创新,可以看出,苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新,从而在为客户创造价值的同时,也为公司创造了价值,并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的,则是乔布斯卓越的领导力,优秀的产品设计人员,优秀的产品营销人员,以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可,相互影响并相互转化,形成了推动苹果创新的“动力火车”,创造出一个又一个伟大的产品。

如何创新商业模式?

同样是创新,从1997年到2003年,苹果侧重于产品创新,虽然也获得消费者的认可,但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后,由于苹果开始创新自己的商业模式,创造了一个商业史上的奇迹。由此可见,商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局,让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年,成功晋级《财富》500强的企业有27家,其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说:回顾公司的发展,我认为每次失败都归于技术,每次成功都归于商业模式。

那么,如果创新自己公司的商业模式呢?正如苹果公司做的那样,第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确:客户到底需要什么?关于这一点,管理大师德鲁克有句名言:“企业的目的不在自身,必须存在于企业本身之外,必须存在于社会之中,这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么,决定企业生产什么,企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的,企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”

这就意味着,公司要去发现一个新的市场,这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多?莱维特(曾担任《哈佛商业评论》主编)曾告诫他的学生:“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机,而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候,首先要问对问题。比如说,用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么?答案绝对不是!那些客户想要买iPad,除了那些炫目的功能之外,阶层认同感也是一个重要的因素。

用《蓝海战略》中的价值创新理论(这个理论最早也是发表在《哈佛商业评论》上的)去解读客户价值主张,往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线,重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张,并用自己的资源和流程来去满足他,就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼,而是重新审视消费者的价值主张,选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品,从而创造了一个新的市场。

从苹果公司的高成长奇迹来看,高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣,他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场!

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