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中国营销传播网， 2007-03-09
2005年底，正值“运营中心模式”如火如荼之时，一场突如其来的“股权风波”考验着年轻的雷士。从那以后的2006年，雷士选择了“沉默”，几乎与媒体“隔绝”。似乎，这场股权风波使得雷士陷入资金链困境，昔日的“雷士速度”将一去不返？但随着资本运作成功到位（软银风投）、生产基地完美布局（三大基地）、并购进入实质性阶段，尤其是2006年雷士顺利完成15个亿的销售业绩，较2005年增长了2/3，雷士再次浮出水面……
“天下大雨时，拿水桶接水，哪怕桶有缝隙也一定要大的，这个时候接的水一定比漏的水多。”根据吴长江的“新木桶理论”，在创业初期，由于外部竞争相对弱，毛利较高，投入后做大的机会更多。1998年年底，当33岁的重庆人吴长江决定在照明行业进行第二次创业之前，就提出“用3～5年的时间打造行业知名品牌”。或许，这在当时可能是中国照明行业的一大笑话，少不了人会嘲笑雷士狂妄自大、行为幼稚。 先定目标，再建工厂 “先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”这是雷士的创业思维。作为创业的第一步，雷士并不是忙于建立工厂，生产产品，而是先确定企业的战略目标，当然这是在对行业的充分了解下确定的。 1999年初，照明市场在中国刚刚兴起。飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头刚进入中国，占据着大部分的中高端市场，而本土企业如佛山照明、TCL等虽然实力稍弱，但是在中低端市场也开始发力。通过早年在照明行业摸爬滚打的实战经历，吴长江在经过详尽的调查分析之后得出三大前瞻性结论： 1、中国照明电器行业不缺好产品，缺的是好品牌！ 2、未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争！ 3、不远的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道的竞争将逐渐主导消费市场！ 因此，雷士审时度势，在尚未建立工厂之前，就提出“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”的企业战略目标。 点评：细分目标决定成功 日本长跑名将、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥尚子在道出她为什么获得奥运关键的缘由时表示，她并没有将马拉松比赛当成42.195千米来跑，而是将她分为422个100米，并且每次都以跑100米的心态和状态去跑，自然就一路遥遥领先，并最终成为冠军。 其实，细细品味雷士的战略目标，简单的三句话，涵盖了雷士三大战略目标，也涵盖了目标细分哲学：虽然“创世界品牌”是雷士的终极目标，但需要先“做行业第一”，而要做行业第一，就必须“用3～5年的时间打造行业知名品牌”。事实上，从1999年到2002年，雷士销售额从3000万做到2个亿，用四年时间完成了对行业知名品牌的打造；从2003年到2006年，雷士销售额再从2亿元成功突破15个亿，又用了四年时间成为名副其实的行业领头羊。 开创品牌专卖模式 在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能把产品卖出去成为雷士的又一任务。有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。 那为何不把老板们吸引过来？何不在照明行业试行专卖店模式？统一规范“杂货店”的形象，通过终端来扩大品牌的影响力。2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。 因此，雷士品牌专卖店迅速在全国铺开了。一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门的。2003年，雷士专卖店达到了300多家；2004年，达到了600多家；2006年，则顺利完成“千店工程”。 点评：推陈出新，智取渠道 赢在终端。当产品生产出来以后，终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新，开创品牌专卖店模式，让雷士在全国迅速建立了广泛的渠道，为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。不过这一大众化的终端构建模式，已经在家电、服装、快速消费品等行业广为流通。以体育用品行业为例，自耐克、阿迪达斯、李宁在全国各地建立专卖店并取得成功以后，晋江的体育用品企业便纷纷高举“专卖店模式”，通过省级代理商在全国广建专卖店，最终形成一个普通的商业街竟然有十几家不同品牌的专卖店叫卖。 因此，专卖店模式很容易被竞争对手模仿，而且经销商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企业进一步发展，如何有效控制经销商，让经销商最大限度为我所用，是众多采用专卖店模式的企业需要思考的问题。 率先实施产品召回制度 2000年，正当雷士向1亿目标迈进时，一批已经卖出的价值200多万的产品发现了质量问题。200多万，对于刚起步甚至资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”。 是召回产品还是夹着皮包走人？在这生死攸关的时刻，雷士选择了迄今为止最为重要的一个决策：召回全部问题产品。以净损失200多万人民币，换来了在照明行业率先实行的产品召回制度，也换来了“雷士照明”这块金字招牌。 点评：损失金钱，赢得诚信 诚信是一个企业的立足之本。这次200万的损失代价虽然惨痛了些，但是对于当时“信用失效、诈欺成风”的照明行业来说，让经销商和消费者对雷士有了“刮目相看”之感。既然已经犯了错，就应该勇敢承认并改正错误！海尔张瑞敏因为冰箱质量不过关，就冲冠一怒砸冰箱，砸出了一个世界级品牌；九牧王林聪颖因为生产出来的西裤是次品，就当着全体员工的面“火烧次品裤”，这一烧也烧出了一个中国驰名品牌。 不过，产品召回制度，对于消费者来说，虽然对这种积极的做法比较认可，但是在面对有过多起质量问题记录的品牌时，消费者的购买欲望肯定会大打折扣。自2005年以来，日系品牌丰田、本田、马自达、索尼、奥林巴斯等相继公布要求召回问题产品，从而使得日系产品在中国集体陷入信任危机。而作为日系品牌的典型代表——索尼，更是在一年内相继召回笔记本电池、笔记本电脑、数码相机、电视机等，索尼在中国的形象就此降到了低谷。所以，企业应当慎用产品召回制度。
“雨小后，桶的漏洞一定要赶快补上！”在经历了快速发展的创业期之后，雷士的“漏洞”日益显现，品牌鱼龙混杂，没有跟本土其他品牌区别开来；品牌专卖模式动力不足，亟待革新；资本运营能力不足；企业成本控制力度不够；管理成本一直居高不下……从2003年以来，雷士开始对内部勇敢的革新。 品牌“NVC”之路 2005年9月，在北京国际展览中心举办的国际照明展览会上，雷士第一次参展。尽管是新面孔，但是其在展台上悬挂的“NVC”标志还是引起了很多人的注意，有不少参观者甚至问雷士的相关人员，这是不是一个来自国外的高端品牌。 这种“洋派”的品牌形象还是给公司带来了现实的好处。在照明行业内的咨询公司PAOS企业设计有限公司做出的一项市场调查，雷士由于品牌形象新颖，在对消费者的影响力方面，已经和一些老牌的中国照明企业拉开了差距。这项调查认为，“雷士尽管现在还不是行业中最大的企业，但它通过品牌建设所散发出的朝气、锐气以及勇气，的确是现阶段照明行业中最需要的元素。” 当然，在“NVC”品牌的使用上，雷士显得非常谨慎，采用试点运作的方式。用“NVC”品牌销售的第一批产品就是雷士最擅长的射灯，由于质量还不错，尽管价格稍高，但是客户很快就接受了。随后雷士又将业务拓展到了筒灯、灯盘等其他产品领域。 点评：差异化塑造品牌形象 拥有自己的企业并不等于拥有了自己的品牌！雷士通过差异化塑造了“NVC”这一崭新的品牌新形象，将自己与其他中低端品牌区别开来。当然，自主品牌的构建并非朝夕之功，虽然在2005年底，雷士又进一步对“NVC”进行形象细化，提出了“光环境专家”的口号，但是真正拥有强势的品牌，雷士还需要走一段任重而道远的路。 在光源方面，雷士不仅需要应对国内品牌的竞争，还得翻越全球照明巨头飞利浦这座大山；在电器方面，有霍尼韦尔（Honeywell）横越门前。所以，雷士要达到甚至要超越国际巨头们，除了坚持NVC之路以外，还需坚持自主创新，坚持走出国门，通过参与全球竞争，在国际市场锤炼下夯实产品品质，构造具有全球影响力的品牌。 革新专卖，设立运营中心模式 2005年4月，雷士再一次对销售管理进行“手术”：以浙江为原点，经过市场人员与经销商几个月的精耕细作，将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，至于其他规模较小的经销商，则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士直接统一管理。 “手术”后的运营中心彰显四大市场职能。1、产品配送；2、品牌服务；3、在规定职权范围内维护区域市场秩序和业务秩序；4、销售规划。 点评：增强销售动力的明智之举 “运营中心模式”的实质就是下方销售权力。这种做法必然会赢得规模较大的代理商的支持，但却肯定会引起了一些中小代理商的抵触，在后者看来，如果不能直接从雷士拿货，与雷士建立紧密的联系，很有可能会在雷士的营销体系中失去地位。 不过，这的确是增强销售动力的明智之举。从企业渠道建设来看，这种做法能充分调动各运营中心的积极性，刺激经销商的热情，而且效果显著。以浙江、江苏和山东三个试点为例，雷士的销售人员和运营中心的员工在15天之内就让这三个省的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款额达到了1000万元。 所以，此举一方面可以用法律手段捆绑住经销商，整合资源、共促发展；另一方面，在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士全面进军市场的步伐。 资本运作，引进风投 雷士的创立是由吴长江和他两位同学共同出资100万创立的，各占1/3的股份。随着企业的高速发展，“向左走”还是“向右走”成为制约雷士发展的一大难题。正所谓“道不同不相为谋”，经过友好协商，三人选择了“分手”，吴长江高价收购了另外两人的股份。但正是这场“和平的分手”引发了雷士的“股权风波”，让雷士陷入了业绩的猜疑之中。 2006年4月，软银注资雷士，第一笔高达数亿元人民币的风险基金正式到位。与此同时，雷士又从相关政府部门获得了3.7亿元的无息贷款。风投和巨额贷款的同时到位，为雷士提供了强大的资金支持，让雷士有充裕的资金规划自己的发展。前不久，据美国权威机构评估，雷士的品牌价值已经从2005年的几千万美金上升到2006年年底的2亿多美金，折合人民币近20亿。 点评：拥有与舍弃之间的博弈 这场“拿过来又让出去”的股权变革，在不少人看来，都迷惑不解。不过，根据吴长江对资本运作的理解，将主要基于三个目的：一是理顺雷士的资金链；二是更加看重软银背后的资源；三是蛋糕分享，比尔盖茨也就占了微软公司10％的股份，但是他也是世界首富，要懂得“舍弃”。 的确，引进软银的资本是其次，重点还是看重软银背后的资源和引进风头背后的意义。引进软银之后，雷士不再是一个民营企业，而是一个具有跨国资本资质的企业，这对于雷士的上市、企业管理、人才引进、企业发展等都具有不可估量的作用。通过引进风投来规范公司的运作，包括财务、管理体系等，从而让公司实现良性的发展。
1月22日，雷士召开了2007年首届运营商大会。在会上，吴长江明确表示，2007年雷士的销售目标是30亿！要知道，雷士在2006年才完成10多个亿，要完成30亿，雷士要达到翻一番多的超常规发展？那么，这是痴人说梦，还是预料之中的传奇？ 三大生产基地 2006年2月，雷士进驻占地20万平方米雷士工业园。然而雷士工业园的建设从未停止过，2007年3月，雷士工业园二期工程也将全线竣工投入生产运营，必将大大扩展雷士的自主产能。 2006年8月，雷士照明万州生产基地正式落户重庆。该项目总投资6.5亿元人民币，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于06年年底建成投产，到2007年，万州基地将形成年产80万套格栅灯盘、400万套支架、2000万套筒灯的生产能力，产值达3.5亿元左右。 2006年11月，雷土照明产业园暨临沂照明灯饰产业基地正式奠基。该项目一期占地500亩，总投资5.4亿元。该项目运营后，年可生产节能灯1亿盏，吸顶厨卫灯500万盏。项目投产后可实现年产值12亿元左右，将形成一个以节能灯、厨卫灯、玻璃灯管等为主要产品的生产基地，并以此带动诸如户外照明、家具照明等配套生产项目的发展。 点评：三点一面，战略布局未来 三大基地的战略部署是一种“无奈而明智”之举。所谓“无奈”，一是，随着市场经济和区域经济的发展，沿海一带相对于内陆已经不具备刚刚改革开放时的一些优惠政策了，甚至很多内陆政府为了招商引资，给出的一些条件胜过沿海；二是，沿海的人力资源优势正在消失，百万民工下广东的景象已经不再，更多的工人愿意留在当地发展，广东等地很多企业都面临着招工难的问题，企业的人力成本居高不下。 而所谓“明智”，一方面，三大生产基地将在国内形成三点一面的战略部署，华南片区有总部辐射，北进有临沂，西进有万州，这将为雷士进一步拓展国内市场，尤其是向三四级市场迈进奠定基础；另一方面，根据市场就近原则，这将极大程度降低企业的物流成本、生产成本。 七大产品群 1999年，创立之初的雷士以低压石英射灯切入市场，最初也仅以商业店铺为主要工程客户。显然，这不能满足市场的需求。为了致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，给照明市场提供全面的解决方案，雷士不仅构建了61名顶级人才的研发中心，每年都投入总支出的20％作为研发费用，而且从国外引进世界最先进的专业照明设计设计软件DIALUX，与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所等国内权威大学共同进行先进照明技术和国家重点科技项目的研究开发，不断加快产品创新，加强技术创新。 截至目前，雷士已经形成商业、家居、户外、智能、电工、光源和厨卫电器7大产品群。 点评：满足客户需求的产品矩阵 调整产品结构，丰富产品线，是每个企业的愿望和追求。但无论是宝洁这样的大品牌，还是像雷士这样的发展中品牌，实现产品行销的前提是必须以客户为导向，满足客户的需求。所以，构建满足客户需求的产品矩阵是企业做大做强的关键。 与IT电子等其他行业一样，创新也是照明行业的主旋律，尤其是对于抄袭之风盛行的照明行业来说，就更需要创新去构建产品的核心竞争力。毕竟，仿冒者不懂技术，只会模仿外观，却模仿不了核心技术。或许，2005年9月～2006年8月，雷士斥巨资成功举办的“‘雷士杯’照明设计大奖赛”，其目的就是推动中国照明设计事业走向专业化、标准化、科学化、国际化。 并购与整合，规模化打造雷士系 目前，中国照明行业正处于整合阶段，强者愈强，弱者愈弱，两极分化现象将日益明显，谁能够在短时间内形成规模化经营，谁就必将抢占市场的主导地位。为此，雷士将对整个产业链进行重新整合。自2006年8月以来，雷士就着手运作并购一家国内一流的光源电器制造企业，同时与国际著名的光源电器巨头展开深层次的合作，弥补自身的不足。 另一重大整合举措就是整合一些与雷士在产品线上互补性较强的优秀品牌企业，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道资源、制造能力等方面都具有一定的优势。兼并后的“世代”品牌依然保留，但将其定位于主攻中低档市场、竞争力较强的品牌，与雷士相互协作和呼应，使雷士在高中低端市场形成一个完整的竞争体系。 第三，雷士启动灯饰项目整合，对渠道进行再造、深化和升级，与雷士原有的灯具、新整合的光源、电器产业相互协作与渗透。如此一来，雷士照明的产业链渐显新格局：灯饰、商照灯具、光源和电器四部分将构筑成新的、强大的“雷士系”。 点评：并购与整合的哲学 “优胜劣汰，适者生存”是市场永恒的准则。由于生存压力的逼迫，做大做强已是企业的唯一选择。在此现实和趋势下，通过并购与整合实现优势互补，超常发展，借以化解竞争压力或突破竞争对手的“围追堵截”，很自然的成为众多企业的战略选择。 宝洁以570亿美元收购吉列公司，SBC160亿美元回购母体AT＆T，甲骨文106亿美元并购仁科，联想17.5亿美元并购IBM的PC部门，斥资8亿蒙牛和达能组成合资公司，加上惠普和康柏190亿美元的世纪收购案，并购已经成为众多企业缓解市场竞争压力的必然趋势。 当然，并购与整合并非战无不胜的“法宝”，是要付出代价的，且是要先予后取的，一旦失败影响深远。为此，凡并购者，必有战略与战术之法料敌先机，未雨绸缪，谋定而后动。从雷士的并购来看，完全是缺什么才并购什么，完全符合企业生存或发展的内在需要。雷士以灯具为主，在光源领域相对薄弱，所以就与在光源领域做得出色的企业谈并购。 海外市场，渐入佳境 事实上，从OEM到自主品牌，照明行业走向海外的步伐一直都没有停滞过。2006年初，雷士成立海外营销系统，并将市场拓展重点列为东南亚、南亚、俄罗斯、中亚和部分欧洲国家。与OEM不同的是，雷士海外营销系统是在这些国家和地区迅速建立了销售网络及以专卖店为主的终端形式，主要销售雷士的“NVC”产品，通过对不同国家渠道优势资源的集中与调配。 截至目前，海外销售系统已经顺利完成了2006年的销售目标，海外的渠道建设也成绩喜人，雷士已经在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立运营中心，正式以NVC品牌展开全球营销。 点评：大企崛起的梦想 国际化是每一个中国企业的梦想，也是企业崛起的梦想，从雷士挺进海外市场，足见雷士的“鸿鹄之志”。但由于中国企业在国际化过程中的尴尬遭遇，雷士在国际化面前还是显得非常谨慎。为此，雷士选择了走他们在国内的成功之路——运营中心模式，先通过在国外设立运营中心，建立自己的专卖店，以产品影响力拉动品牌影响力的提升，以外销业务的增长拉动“NVC”品牌在国际市场地位的提升。 但是，国际市场的环境跟当年雷士创立之初的环境显然是不一样的，无论是竞争对手的竞争能力，还是市场需求导向，抑或是国际销售经验，雷士都可能暂时还无法与国际品牌相提并论。在中国众多的自主品牌国际化过程中，都是靠着成本和价格优势，出口到一些不发达地区。以自主品牌汽车为例，就是靠低价杀入东南亚、西亚、非洲等地，虽取得了一定的外销业绩，但是长期的低廉、劣质形成了对自主品牌“低端形象”的国际认知，从而使自主品牌在国际市场陷入进退两难的窘境。 传奇是预料之中的，与其说雷士创造了传奇，不如说雷士规划了自己的传奇。商海无涯“智”作舟！我们期望，年轻的中国“航海家”们，能够缔造更多的传奇。 |
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