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产销一体化的集团企业—上海冠龙阀门机械有限公司。公司主要产品是配管零件、闸阀、消防栓水力控制阀、复合式排气阀和双瓣式逆止阀及特殊阀等多种阀门。其工厂的生产系统六年前就采用了DOS版的MRP-II，在华北、华中、华东、华南四大区域的销售网点总计有38处，但未联网上海总部信息系统。公司导入ERP系统是希望在生产制造系统增加成本核算、销售管理等模块，并淘汰DOS版的MRP-II，同时，解决全国众多跨地域的销售网点的管理问题，并借助信息管理系统建立五级利润核算中心。
上海冠龙阀门机械有限公司 上海冠龙阀门机械有限公司（以下简称：冠龙公司）成立于1991年7月，其母公司台湾明冠造机企业股份有限公司创建于1966年，有三十多年阀门制造历史。冠龙公司主要生产并销售配管零件、闸阀、消防栓、水力控制阀、复合式排气阀和双瓣式逆止阀及特殊阀等多种阀门。1995年以前，冠龙公司生产的产品全部销往美国、欧洲和东南亚地区，1995年下半年起冠龙公司开始拓展国内市场，到2001年，全国已发展了38处销售网点。现冠龙公司生产的可调式减压阀、缓闭式止回阀、泄压、持压阀、各类排气阀、止回阀、蝶阀等产品，已应用于上海市人民政府大厦、上海东方明珠广播电视塔、南京国际机场、三峡工程等许多国内重点工程。 项目背景 2001年年初，上海冠龙阀门机械有限公司的大陆销售网点在华北、华中、华东、华南四大区域已经发展到了38处，上海工厂的零件种类也达到了50种系列、1000多种规格。公司董事长李政宏正在考虑借助信息管理系统重点实现： 一、建立副总经理级、经理级、主任级、组长级和业务员级的五级网络利润中心； 二、各网点一线业务人员实时了解库存状况； 三、应收账款跟踪管理； 四、为客户提供在线的售后服务、质量跟踪管理； 五、工厂导入成本核算模块，掌控成本控制点； 六、提高管理部稽核课的定期稽核管理效率。 为实现上述目标，李政宏计划导入ERP系统，并将全国销售网点数据实时纳入在线管理体系，现在各网点销售额正在快速增长，他需要迅速建立这样一个跨地域的集成管理系统。 冠龙公司的信息化状况 冠龙公司上海工厂的生产系统从96年开始就采用了A公司的基于DOS系统MRP-II，工厂的进、销、存、批次生产等完全是计算机网络管理，99年工厂生产系统全部废弃了手工账。公司财务系统为配合国家金税工程采用的是B公司的标准财务软件，产品海外研发全部采用专业机械版CAD设计。 冠龙公司的ERP系统实施 李政宏，36岁，冠龙公司董事长，财务及法律专业背景，注重精细、稽核管理，其管理理念前卫，计划在全企业引入智能化网络管理模式。李政宏现还兼任上海市台商协会常务理事。 谢瑞益，35岁，冠龙公司管理部经理，海外企业管理及大众传播专业，其管理风格务实、严谨、弹性。 冠龙公司决策、管理层人员年青且有良好教育背景，在同行业中，冠龙总是领先将最新的管理理论和方法适时应用于企业的实际运营中。虽然是从事传统行业，但冠龙公司的信息化基础很好，MRP-II已稳定运行多年，公司决策层对冠龙当前信息化的实际需求非常清楚：用具有跨地域销售管理功能的集成ERP系统替代原来仅服务于生产的MRP-II系统，并实现前述的六个目标。 ERP项目的人员配备 冠龙公司的组织结构很有特点，在董事长与副总经理级之间设有管理代表和干部会议层级，管理部经理谢瑞益兼任管理代表，负责企业的管理制度建立、企业文化建设及法律事务，并协调生产各课、全国营销各部的日常工作。干部会议为非常设机构，定期由各级经理组成，集中讨论一线问题。 谢瑞益说： “为满足公司向大型集团企业发展的需要，冠龙的管理部与生产、业务是平行设置的，各地办事处设助理一名，直接归管理部领导。” 冠龙公司的ERP项目由谢瑞益经理总负责，资讯课、财务课、稽核课负责项目在生产各课、营销各部的具体推广工作，各地办事处仅助理参加培训，另选派了一名办事处的业务骨干全程参与项目规划实施。 项目需求 冠龙公司的产品及营销特点是：产品主要应用于大的市政管网项目、水利工程、大型建筑、消防系统、自来水厂等；由于产品工作环境各异，产品生产高度客户化，基本是按订单生产，因而产品系列极为庞大复杂；产品销售方式以项目咨询、整体方案提供为主；大部分的销售项目需要多名业务人员以团队的形式协作完成；销售回款周期较长。 谈到冠龙公司对ERP项目的希望，李政宏说： “由于冠龙完全是客户化的订单生产，需要按不同的生产工序及工时确定生产成本，提供数据给报价系统；同时，为找出各级成本控制点，需要精确分析生产成本在各生产工序的分布。冠龙的零件种类有50多种系列，1000多种规格，产品品号现已达到一万多个，手工成本核算根本无法满足这两方面的要求，需要从DOS版的MRP-II系统向ERP系统转化，增加成本核算、销售管理等模块，将以前面向数据的进、销、存财务等事务处理系统集成为面向信息甚至决策的信息管理系统。 冠龙产品主要适用于大的工程项目，项目实施周期长，销售回款时间跨度大，成本利润核算困难，如果借助ERP项目建立副总经理级、经理级、主任级、组长级和业务员级的五级网络利润中心，就可以精确量化对各级业务部门的考核，同时可在线对应收账款跟踪管理。” 谢瑞益谈到： “各地办事处数量在不断增加，对公司管理部定期的财务核查、盘点和管理稽核的效率提出了新的要求，将办事处管理纳入总部信息系统，可大大减少管理部的异地手工核查工作量，解决管理滞后的问题，变事后控制为事前、事中控制。” 系统选型 2001年1月，谢瑞益负责开始系统软件的选型，项目组前后接触了6家管理软件公司，公司品牌和售后服务是主要的选择标准，最后确定在A公司和神州数码管理软件公司中选一。 A公司的优势是软件开发技术力量很强，提出的方案是专门针对冠龙产品及营销特点量身定做一套信息管理系统，而且报价合理。谢瑞益说： “A公司的提案很不错，我们这种工程产品的销售有很多特殊性，跨区域销售网点的管理不同于一般日用消费品、连锁店等，定制开发也是我们考虑的方案之一。” 在一次杭州产品推广会上，神州数码的咨询顾问陈义忠介绍了易飞ERP系统，谢瑞益对陈义忠的Demo印象很深： “易飞系统针对生产制造的模块设计很细致，一些控制点和设置具体而实用，还有报价系统、制造成本等也比较接近我们的想法。我们委托A公司开发软件时，最大的困难是我们无法提出具体到细节的需求，我们很难象专业管理软件公司那样对系统全面考虑。” 经验不足、周期太长是定制开发的主要问题，谢瑞益说： “看了易飞的系统，我们感到专业管理软件公司的设计方法比较科学，如果在这样的系统基础上再针对冠龙的特点做部分定制开发，就会达到很好的应用效果。” 最后，神州数码对冠龙的多级利润中心、业务员考核细则等特殊需求提出了个案开发方案，经冠龙管理会议认可后呈报李政宏董事长，2001年6月冠龙与神州数码正式合作。 系统方案 硬件设置：总公司1台DBServer、3台APServer、一套易飞ERP软件，各地办事处连网总公司，单据量大的办事处采用宽带连网，单据量小的采用拨号上网，路径分开，网络采用远端连接方式集中管理。 冠龙计划2001年7月—9月，完成系统安装，培训、总部业务、工厂生产制造系统ERP上线。 计划2001年10月—12月，组织冠龙自己的项目实施骨干在各地销售办事处“巡回演出”，辅导办事处一个一个上线。 系统实施 软件安装：2001年6月29日完成。 物料编号原则：2001年7月18日—25日完成，对新增物料品号今后要求有正式文件资料。 BOM分阶：2001年7月18日完成，由工厂提供产品架构图。 各系统编码原则：2001年7月17日完成。 基本资料输入：2001年6月28日—2001年11月15日完成。 作业流程拟定：原计划2001年7月30日—2001年11月13日完成，因业务部门权限设置重新调整、业务流程变动、工厂生产繁忙、会议室装修及管理部搬迁等，冠龙项目组决定延期完成作业流程拟定，相应的，工厂正式上线延至2002年2月完成。 冠龙资讯课侯佳说： “在基本资料的准备过程中，各部门的工作范围有时难以划清，就会出现‘踢皮球’现象，问题严重时我要请谢经理出面解决，同时引入评分制度，与奖励、警告挂钩。” 有稳定运行MRP-II的基础，冠龙总部工厂的生产制造系统进、销、存上线较快，最困难的就是导入成本核算模块。 陈义忠说： “ERP系统中，进、销、存主要是反映前端的基础数据，有时数据有误，也难以发现。而成本核算要到每一张工单，成本模块上线后，大部分问题会集中体现为成本数据不合理，成本模块能否正常运行可以检验基础数据的正确性、检验基层操作是否到位。” “如某一品名本月未领料，又无上月结转在制品，成本账上却出现在制品，我们从财务账，到生管、仓库一步步查，发现是一张未完工制令单处理不当造成的。成本账不符，顾问师与财务要一起核查，顾问师了解系统成本数据产生的逻辑关系，财务熟悉成本细分、料工费分摊等。” 成本模块上线，大量的核查工作，需要各部门操作人员的密切配合，有时还涉及部门工作程序调整、主管权力重新分配等。 陈义忠说： “基层人员如果对系统数据没信心或有抵触情绪，会先以手工作业，再将数据结果输入电脑以应付上级管理要求，所以刚开始只要系统数据与手工结果不符，顾问师就要及时协助查明原因，增强user使用系统的信心，否则，一段时间不使用系统，特别是当流程有变化时，变数会更多，会有更多的系统数据与手工结果对不上，user会彻底放弃。一般是财务人员严谨，观念最难改变，对新系统的数据不放心；而业务人员销售压力大，配合度最难保证。” 生产现场人员有时要赶生产订单，不可能有很多时间去了解系统，与其它部门的协调也很困难。 陈义忠谈到： “顾问师最重要的是先学会做人，其次才是专业指导。碰到项目推动难，部门间难以协调，顾问师的沟通技巧最为关键。 很多企业在系统软件实施中，各部门主管或因影响日常作业、或因权力被削弱，反对声愈来愈大，最后甚至抵制实施，而老板有时会因为要赶生产进度，不得已听从主管们的意见，把项目停下来。项目中途停下来后，今后再重新上会更困难。企业的经营情况在不断变化，先期确定的标准流程、收集的静态、动态数据都会改变，如果要求基层再次重新准备这些庞大复杂的基础资料，终端用户更会对系统能否真正运行持怀疑态度，数据的准确性就更难以保证。 作为一个职业的顾问师，最不愿看到的就是：客户买了软件，但因各种原因没有实施、运行，虽然客户已经付款，但系统不运行，既影响了公司产品的声誉也影响了顾问师的个人品牌形象。我实施过的几十家企业，有的基础很差，有的部门间矛盾极大，但只要仔细分析、慢慢沟通，一般企业都是能正常上线的。” “建立多级利润中心，细化业务员考核指标”是冠龙要求定制开发的部分，按照冠龙的生产销售特点，冠龙ERP项目组和神州数码共同确定了软件开发方案： 1、系统直接按每一订单的实际生产工序核算生产成本并与合同挂钩。 2、在系统中考核销售回款周期,以滞纳金、利息的形式计算合同资金成本。 3、系统分别以生产成本、资金成本、合同金额及服务条款逐级核算经理级（各大销售区域经理）、主任级（各办事处主任）、组长级（各业务组组长）和业务员级的金字塔式各利润中心的利润。 2002年3月—5月，由资讯课侯佳及一名办事处业务骨干组成的“巡回演出”组，在稽核课的配合下，对四大区域各销售网点做上线辅导。由于有一名业务骨干全程参与了初期销售作业流程的规划、业务员的建档、查询、权限设置等。办事处的流程标准化工作进展比较顺利。 侯佳说： “各办事处只有助理集中到了上海总部参加培训，办事处库房人员、业务员对信息化的认识差异极大，在有的偏远地区我们要从安装Modem、收发Email开始辅导。现在虽然已完成全部办事处的上线，日常运行问题还是有，对办事处的培训指导已是资讯课的一项长期工作。” 2002年6月，冠龙公司总部及各办事已全部纳入ERP系统，李政宏说： “这套系统已建立起了冠龙网络利润中心的主要框架，我们还要进一步细化核算指标、完善核算方法。总公司、四大区域及各办事处的库存、物流管理现已规范化，库存数据可及时在线查询，同时，总部可对各办事处应收账款状况实时掌控。 现管理部的稽核数据更及时了，但问题是：谁来稽核管理部？我们的目标是智能化网络管理模式。” 谢瑞益说： “冠龙每年都要大规模实地‘打假’，投入大量人力、物力，而提供完善售后服务，长期产品质量跟踪管理，是我们今后的重点，下一步我们计划采用喷码机扫描产品，在线建立客户产品档案等方式规范售后服务体系，并将这部分功能纳入ERP系统。另外，工厂的成本核算模块还需要完善成本分析、成本控制；系统编码现已达15码，1万多个，而11码比较适宜我们管理；系统的财务数据还要手工输入我们原有的标准财务软件以完成报税；基层操作人员的数据采集准确性、及时性还需提高......" 后记： 根据我们对项目的最新跟踪情况，冠龙已经通过喷码机扫描产品，在线建立客户产品档案等方式建立起了长期产品质量跟踪体系，可以随时通过条码，到ERP系统查询产品生产制造的全过程清单，更加完善了冠龙的客户服务...... |
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