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医药企业员工激励机制的研究一 (2007-04-27 09:50:50)
中文摘要 人力资源是现代医药企业的战略性资源，也是医药企业发展的最关键的因素，而本课题研究的员工激励机制则是促进企业发展的重要手段。激励就是激发，鼓励，维持动机，调动人的积极性，主动性，创造性，使人有一股内在的动力，朝着期望的目标奋勇前进的心理过程。现代医药企业管理正在以物为中心转向以人为中心，越来越突出组织中人的作用和力量。人是管理的主体，激励是管理的核心，医药企业更是如此，由于医药产品在现代社会的突出地位，作为医药企业的管理者，更应该注重员工的激励机制研究，正确的诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加其满意度，同时更能为社会服务。从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，激励机制应用的好坏在很大程度上决定医药企业兴衰的一个最重要的因素。如何运用好激励机制也就成为当今医药企业所面临的一个十分重要的问题。 一．前言 1.1员工激励机制研究 1.1.1激励的基本原理 经济学认为，奖金是实现按劳分配的一种补充形式，是对劳动者超额劳动的物质鼓励。为了纠正分配中的平均主义，在一定条件下扩大报酬的差距，拉开档次，以体现奖勤罚懒，奖优罚劣。 法学从国家宪法和各项法令的角度阐述奖励制度，认为对生产、发明、技术革新等给予奖励有利于鼓舞劳动者向先进者学习，能更好地鼓励员工巩固和提高劳动热情，提高业务技术水平和积极性；惩罚则是对违反法律行为者的制裁。违反刑事法律中的强制规定的，由法院给予刑事制裁；违反国家其他法律、法令中的强制规定的，由国家行政机关给予行政制裁、纪律制裁。激励就是“……此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响” 激励所涉及的是“……行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有这一切进行的过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。激励就是一个过程，这个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种自愿活动的备选形式中所做出的抉择”。 “激励必须研究一组变量与变量之间的关系，这种关系在人的智力、技巧和对任务的理解程度以及环境中所存在的各种制约条件都保持恒定不变的条件下，能说明一个人的行为的方向、幅度和持续性。” “激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之义；广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。” “在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。员工激励也可以说是调动人的积极性的过程。” “管理行为学中的激励，主要是指启迪人的心灵，激发人的动机、挖掘人的潜力，使之充满内在的活力和动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程。” 从激励论的研究出发，所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。按照贝雷尔森（Berelson）和斯坦纳（Steioner）对动机一词所下的定义，动机是一种能够提供精神力、活力或动力（从而形成“激励”），并能够指导或引导行为达到目的的内心状态。换言之，“激励”是一个通用词汇，可运用于动力、期望、需要、祝愿以及其他类似力量的整个类别。因此，当我们说主管人员激励他们的下级时，意思是说，他们在促进、期望和诱导其下级按照所希望的方式行动。激励因素就是那些能诱使一个人作出成绩来的事物，其中可以包括更高的工资、有声望的头衔、漆在办公室门上的大名、同事们的赞扬，以及许许多多其他使人情愿干活的东西。当然，动机反映了需要，而这些需要又是一些看得见的报酬或奖励；这反过来又加强了对满足这些需求的欲望。同时，报酬或奖励也可以是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者重点强调某一种需要，使之得到优先的满足。 因此，激励因素就是能影响个人行为的某种东西。它对一个人愿意做些什么事情的取舍有重大影响。显然，在任何企业里，主管人员必须关心激励因素的作用，并创造性地运用它们。人总是以种种方式来满足自己的要求的。譬如，一个人可以通过积极参加社交俱乐部而不必通过企业来满足归属的需要，可以用但求无过。 1.1.2 激励的种类 1、目标激励 目标一般是指那些通过奋斗能够获得的成就或结果。目标虽有大小远近之分，但无论是什么目标都是有人们的某种需要引起的，所以它本身就具有激励作用，可以直接激发人的行为的动力。现实生活表明，当人们受到富有挑战性的目标刺激时，就会进发出极大的工作热情。 2、物质激励 物质需要和物质利益不仅是维持生存的基本条件，而且是个人在各方面获得发展的前提。物质激励就是通过满足个人物质利益和物质需要，来激发人们的积极性和创造性。按劳取酬以及多种多样的物质奖励是物质激励的基本方式。当然，在各种激励手段中，物质激励处于较低层次，具有一定的局限性。一般说来，当个人物质利益得到适当满足后，人们在精神方面的需求就会占主要地位。这时，就应该因势利导加强精神激励。 3、任务激励 人都是有一定的志向和抱负的，是愿意为自己所追求的事业作出努力的，并在这种追求中获得精神上的满足。任务激励就是建立在这种心理基础之上的，其特点就是让个人肩负与其才能相适应的重任，满足其事业心和成就感。任务激励的关键在于把组织目标变成个人的追求，变成组织成员乐于接受的任务，使个人在实现组织目标的过程中获得成就感。 4、荣誉激励 荣誉激励在实质上是一种精神激励。它是对组织存在和发展作出过较大贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这样，不仅可以对这些获得荣誉的人以激励，而且也可以对其他成员产生激励作用。 5、信任激励 信任激励是情感激励的一种方式。信任之所以能激发人们的积极性，主要是因为信任能使人产生尊重感、亲密感、荣誉感和责任感，能使人把自己的前途命运与集体和社会的前途命运紧密联系在一起，从而产生为集体、为社会努力工作的积极性。 6、强化激励 强化激励包括正强化和负强化。正强化是通过对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使其巩固保持，发扬光大。日常工作中的表扬、奖励等就属于正强化。所以在管理活动中，管理者需要灵活地运用正强化和负强化的方式，以使人们的行为符合单位的目标。 7、工作激励 通常，管理者在运用激励得手段时，总是把着眼点放在组织成员取得的绩效上，根据他们的行为结果进行奖励或惩罚，以求实现对下一次的行为产生激励作用。 总之，必须将激励作为一种管理艺术，充分运用激励手段，以达到凝聚人心，共创辉煌事业的目的。 1.1.3激励的方法 激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激励和外激励两大类。内激励是指通过工作本身的趣味性，价值，挑战性，以及完成工作的成就感等激发职工的积极性。外激励则是指借助环境以外的物质诱因如物质奖励，表扬，晋升等引发职工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作丰富化，参与管理，目标管理等；外激励方法有奖酬制度，提供发展机会，改善工作环境，构造企业文化和团队精神，加强信息反馈等。 1.2 影响激励机制的因素研究 1.2.1 员工激励机制理论 在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此医药企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国医药企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。例如GE公司员工激励从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。从建立激励机制方面看，GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识行为科学认为，奖励是对取得突出成绩，作出卓越贡献的先进单位和个人的表彰与鼓励；在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或消除消极行为，就叫做惩罚。从上述定义中可以看到，奖惩两者虽然方法不同，着眼点不同，但都有一个核心内容——激励。通过奖励或惩罚激发、鼓励人们向着信息发布者确定的目标调整或增强自己的行为指向和力度。 1.2.2 影响员工的激励因素研究 员工作为知识资本的拥有者，与高知识水平（high intellect）相伴随的是对职业满足感和成就感的更高层次的个人需要（high ego needs）， Moran等人认为高科技员工有三个突出特征：高的教育水平，对独立性的偏好和对自身专业而非所在组织更加专注。冼静、张昊民等认为知识型员工具备专业素质、崇尚不断学习、自主意识强烈、专注自我价值、工作过程难以监控、流动意愿明显。目前，有关知识型员工激励因素的国内外一些代表性实证研究结论如表1所示。 总之，知识型员工受个性特征的影响，其激励因素很大程度上区别于普通员工。本文借鉴思创人力资源管理的观点，采用问卷调查的方式，从工作本身、个体成长、业务成就、薪酬、晋升、工作条件、社会支持、企业经营管理8个维度18个方面，即工作本身包括工作重要性、工作自主性、技能多样性、任务完整性和工作反馈；个体成长包括学习新知识新技能的机会、决策参与；业务成就包括工作成就感、个人能力发挥；工作条件包括工作环境、工作设施、工作时间；社会支持包括上级支持和同事支持；企业经营管理包括企业管理机制、企业发展远景，对西安市知识型员工的激励因素进行了系统研究。全部问题使用Likert五级量表进行评价，从1到5分别表示很不重要、不太重要、一般、比较重要和非常重要。本次调查共发放问卷126份，收回115份，有效问卷110份，回收有效率为95.65％，其统计结果如表2所示。 医药企业员工激励机制的研究二 (2007-04-27 09:54:37)
由表可见，构成知识型员工激励因素前五位的依次是个人能力发挥、薪酬、学习新知识的机会、上级支持和同事支持。相对而言，工作技能多样性、工作时间、企业管理机制、工作环境和工作反馈的影响较弱。说明知识型员工，与高的教育水平相伴随的是更高的个体成长与业务成就的追求，更加渴望上级和同事的积极支持。同时，薪酬等外在激励因素也不容忽视，在国内经济不很发达的情况下，良好的薪酬收入仍是众多工作者的重要考虑因素。因此，为了有效激发知识型员工的工作热情，企业应将物质激励与精神激励并重，各种激励措施相辅相成，相互促进。 2、提高人力资本投资力度知识经济时代是科学技术突飞猛进和知识信息爆炸的时代，研究表明：10年前的知识到现在90％已老化。知识型员工虽然拥有较高的文化和技能，但是他们已经深深地意识到补充新知识、掌握新技能的重要性。本文研究结果可以看出，学习新知识的机会的重要性位居第三，均值为4.18。因此企业应加大人力资本投资力度，建立健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力。首先，企业要结合员工能力特性和发展需求，适当给予进修深造、职务培训、专业技术研究等机会，及时进行知识更新，提高员工的自身素质和专业技能。其次，建立人力资源投资与使用相结合的机制。投资是手段，使用是目的。“重投资，轻使用”往往使企业在增大投资成本的同时提高了人员流动比率。因此，企业要将投资与使用相结合，尽可能为员工提供施展才能的舞台，真正做到职得其人、人适其职、人尽其才，才尽其用。 1.3 医药企业激励机制研究 如何对医药企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到医药企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。首先，奖惩并用，引入末位淘汰机制随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些医药企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。 1.3.1 医药企业特殊性概述 医药行业是一个朝阳行业，更是一个关乎国计民生的公益事业，随着生物技术在医药领域的广泛应用，生物医药成为当今世界最具有生机和活力的先导性、战略性产业，投资1000多亿元全民进行GMP认证这一举动，除留下70%、近千亿过剩生产能力，大部分医药企业利润下滑，几十万的医药产业工人停职下岗外，更重要的是前几年还能卖点钱，勉强支撑企业发展的“普药品种”江河日下，市场竞争力锐减，企业由于新药研发投入不足，让企业赖以生存的品种问题尤为突出。回首化学强仿的火爆场面随着93年的《知识产权备谅解忘录》的签定风光不再，生物制品对企业盈利的贡献通通小于投资者的回报预期。 1.3.2 医药企业存在的激励问题 医药企业如此这样江河日下，原因有很多，但是有一点，那就是现在的医药企业员工的工作积极性不够，缺乏主动性，积极性和创造性，因此，要想医药企业的朝阳，就必须采取相应的措施，提高员工的主人翁精神。争取在最短的时间提高医药企业的产品地位。 1.3.3 医药企业激励问题解决的紧迫性 走进2005年医药商业（不包括医药零售）行业将面临一如既往的复杂环境，而其中竞争激烈程度的加剧将是显而易见的。面对这样的状况，医药商业公司怎么能够在自己的战略上走出新的低谷呢？ 从企业的自身利益出发，竞争是一个令人生厌的事物，竞争是相比较存在的，也是相比较发展的，我认为竞争不是坏事。但它并不会因此而消失，事实上在市场经济环境下，是每个行业无法回避竞争的现实。企业如果想得以生存和持续的发展，就只有比对手做得更好。在企业的服务意识上比其他企业有更大的差异化，怎么比其他对手多走一步！这更直接的要求企业员工共同参与，为企业的发展贡献自己的力量，而作为管理者就要急需解决员工的激励问题。 二.医药企业员工的激励机制研究 2.1提出公开赛模型以及其模式 对年轻人来说，爬上公司金字塔的顶端是非常强而有立的工作诱因。而公司金字塔的阶梯数则会影响人们的工作绩效。然而我们发现，在一个公司里有一个适当的薪资结构，使员工的薪资与这个结构结合。然而，企业该如何决定这个薪资结构呢？劳动市场一定对这个结构有影响，但不是全部。员工并不必然因为现在这个薪资低就一定离开公司，他们也会考虑生涯发展的机会。为了分析晋升与调薪，我们要介绍一种叫做公开赛理论的观念架构。着个理论之所以这样命名，是借用球赛作比喻。以下我们就用网球公开赛作例子来说明，假设，现在A和B要争夺某个网球公开赛的冠军。这个时候，球赛的结构和公司的阶层结构有一些共同的地方。首先，得胜者的奖金是事先约定好的，并且跟参赛者的绝对绩效水准无关。也就是说，假定A抱走了一大比奖金，但是，他所获得的奖金金额，并不是由击败B的球技水准有高，球赛有多精彩来决定。事实上，两个人有可能都大办得非常精彩，然而，总奖金还是不会受影响，他们的奖金比例也不会改变。 这种情况跟员工在一般公司里面爬金字塔很像。很多公司的编制是固定的，每个职位事先都配定一个薪资或薪资幅度。譬如，一名副总裁，四名助理副总裁。某个人升任副总裁，就领副总裁的待遇。以公开赛模式来说，也就是说，副总裁的薪资是事先决定的，跟这位副总裁击败其他三位助理的绩效或表现无关。 其次，参赛选手之所以能击败抱走奖金，不是因为他表现有多好，而决定与他能否击败对手。换言之，关键在于相对绩效而不是绝对绩效。网球公开赛的竞赛规则跟现代公司很像。一般而言，公司升迁是由内部下一层的几个人来竞赛。某个人获得升迁，不必因为他有多杰出，而是决定与他是否比公司内同一阶层的其他参赛者高明。再说一遍，关键在于相对绩效，而不是绝对绩效。公开赛理论中有个关键点，那就是伴随升迁的调薪幅度越高，升迁对员工的诱因就越大。如此，员工为了升迁将会跟卖力。这也表示，副总裁薪资对副总裁的激励，将不如对助理副总裁的激励重要；换个角度说，公司副总裁的薪资之所以那么高，不是要让副总裁好好学习，而是要助理总裁们好好努力，以便有朝一日可以得到副总裁一般的高薪。总之，升迁后的高薪是用来奖励一个人升迁前所投入的努力与相对优异的表现。 此外，公司给任何高职的主管高薪，并非公司有什么善心或美意，基本上，公司升迁薪酬是为了诱导员工更努力，使公司利润可以增加。公开赛模式的最后一个重点是，赢家与输家之间的报酬差距是有限的。表面上看公开赛模式假设赢家全拿的公开赛，应该比奖金平分的公开赛更刺激，但是，公司不会让助理一毛钱都没有，以便增加副总裁的薪资。甚至大公司看好最高主管的薪资。 2.2 物质激励要和激励机制相结合 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，败。影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： 1．创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。2．制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3．多种激励机制的综合运用目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 2.3多跑道，多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是 一种制度从一而终。 2.4充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期） 医药企业员工激励机制的研究三 (2007-04-27 09:55:52)
不同因素对不同类型的企业的影响力排序: 国外企业 国有企业 中外合资企业 成就 公平与发展 成就与认可 认可 认可 企业发展 工作吸引力 工作条件 工作激励责任 发展 人际关系 基本需求 责任 领导作风 自主 由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 2.5 企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素 企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。 2.6 公开赛模型的运用 现代医药企业在运用公开赛模式以后，着实提高了员工的工作积极性，让他们更有欲望去向上努力，因为前面有他们追逐的目标，就像模型中的两个选手有着高远的目标，才会为企业的未来作出自己的努力。 三.展望前景 3.1 在医药企业运用该模式后，企业的经营状况的改善以及效率的大力提高 我国医药公司在激励机制方面改革的探讨和尝试虽然刚刚起步，很多的措施和方案还有待于进一步地深化和发展，但在近一段时期的改革过程中始终还是收到了很大的成效，并得到了很多的启示。目前，全体员工在企业的战略激励的鼓舞下，对企业的发展前景充满希望，同时山于配套的改革措施不断出台，策略激励业起到了应有的作用。我们相信，随着我们激励机制改革的不断深入进行，必将会取得更多的成果。建立一个完整的激励机制体系一定要打破传统的激励机制“只见树木，不见森林”的做法，不要单纯地从激励措施上想办法，而是要从一个企业战略高度着眼，先建立一个企业的长期发展战略，用美好的长期愿景鼓励大家，让每一位员工都为实现这一美好的愿景感到振奋和鼓舞;然后，把企业办成一个高效的知识型和学习型的组织，使之成为企业实现美好愿景的保障;还要做好员工的培训工作，挖掘员工的潜能，使之成为企业实现美好愿景的基础。同时，再辅助以很好的激励措施，使长期的战略性激励和短期的策略性激励相结合。只有这样，才能保证激励措施具有长期有效性;才能使国有企业焕发出勃勃生机，再创国有企业明天的辉煌。 3.2 公开赛模式的完善和普及 在管理工作中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发职工的积极性，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者应用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果。因此，用好公开赛模式笔者以为要取得好的激励效果，要做好以下几点： 1.用好感情激励机制。人都是有感情的，我们都体会到工作在一个领导关心、同事间互敬互助的环境中有无穷的乐趣，再苦、再累也无怨言，这就是感情的激励作用。孙子讲“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故为之俱死”，这种带兵以爱的思想，也应当应用在管理上。 2.用好榜样激励机制。行动是语言的基石，如果你言行不一，如何取得员工的信任呢？“军井未汲，将不言渴”。诸葛亮对这句话的解释是：作为一个将领，战士的水汲不上来，你不能说渴。这些话对于我们管理工作同样有指导意义。能以身作则，即使不做过多的说教，职工也会跟上。常言道：“上梁不正下梁歪”，如果我们都成了作风不正的干部，就凭你有多么严密的规章制度，职工也不会积极工作。只有从我做起，让职工视为榜样，才能产生影响力、吸引力。 3.奖惩结合，恩威并重的强化机制。对员工所做的好事、取得的成绩进行表扬、奖励、宣传，对其有损国家、单位利益的行为，进行批评、教育、处罚的过程就是强化激励的过程。事实上，每一个管理者几乎每一天都在运用这个机制，如何运用好这个机制需要注意几个问题：一是应把握好“奖惩”的力度，并与政治思想工作、落实规章制度有机结合，注意精神与物质的结合。二是掌握公平、合理的原则。表扬、批评对事不对人。三是奖、罚、恩、威要讲实效性、具体性、及时性，并运用恰当的方法。 4.一视同仁的公平激励机制。常常听有的员工说：“我不求别的，只要求公平对待我就行了。”在工作中一些员工往往觉得领导对自己有看法，处理问题不公平，从而产生消极情绪，为此对职工的表扬、处罚要一碗水端平。对人的评价要公平、公开、公正、全面。要善于在后进和一时有失误的员工身上找到长处，并加以引导。 5.用好目标激励机制。设置个人或小集体的工作目标，也可以激励职工的积极性。但是作为管理者应该注意：一是目标不要定得太高，使大家失去信心。二是目标价值的诱惑值适中。目标价值对职工要有吸引力，一个人对设置的目标不感兴趣，就失去了接受目标的条件，同时也失去了激励作用。三是职工参与目标制定，让员工有发言权，要让完成目标的人认为方法可行。四是一定要有明确的奖惩标准。 在管理实践中，激励机制不仅仅是以上谈到的这些，不论是哪一种激励方式，都涉及到一个评价问题。只打雷不下雨是不行的，雷声大，雨点小也不行。激励机制一旦明确，就应不折不扣地实现，因而评价应当是一个重要的环节。评价时要做到公开、公平、公正，同时还需要考虑到特殊因素，不断完善好公开赛模式。 |
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