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什么是反定位 著名的军事将领陈庚说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传统战法和策略的目的，就是为了超越那些方法。 在市场竞争还没有趋向白热化的时代，只要企业的管理决策层肯下苦功夫，一般都能找到属于自己的定位。然而，为了寻求差异化、寻求独一无二的定位，各个企业会划分出越来越多的细分市场。这样就导致了市场的极度细分，极度细分的市场最终会形成“一对一”式的营销局面——一个行业由一位老大做主。 手机行业的老大是诺基亚，运动鞋行业的老大是耐克，计算机软件行业的老大是微软…… 在这种情况下，众多二三流的企业为了生存，必然会发动轰轰烈烈的价格战，这又必然会导致微利时代的来临。除了行业老大是赢家，其他企业都是输家!而如果继续细分市场，这势必会使竞争趋向白热化，使每个细分市场内的企业更是咬着牙艰难度日。因此，从长远来看，定位策略终将无法再支撑起一个企业。 当单纯的定位无法支撑起一个企业时，反定位便应运而生了。定位与反定位的结合，为新时代的企业开辟了全新的思维模式。相对于正规、传统的定位策略来说，反定位正是那个我们梦寐以求的“自己的打法”!那么，到底什么是反定位呢? 从本质上讲，反定位也是一种定位，但它超越了原本意义上的定位，是一种颠覆传统营销思维的新战略，它主要通过针对强势竞争对手的弱点与缺点，进行强有力的攻击，从而打破市场上原有的竞争秩序，使后进品牌突破弱小者面临的竞争困境，快速超越竞争对手，快速占领消费者的心智，进而成为市场的领导者。 如果说定位理论诞生在品牌快速成长的背景之下，那么反定位理论则是出生在“品牌迅速灭亡”的时代。反定位理论是对定位理论的一种继承和发展。它基于定位，源于定位，但又高于定位。因为，它讲求的是不仅要给自己定位，还要给竞争对手定位。 定位能让消费者知道你的位置所在，而反定位不仅让消费者知道你的位置所在，更让你的品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出、名列前茅。 当年，美国的饮料市场早已被可口可乐、百事可乐等饮料企业所垄断，七喜饮料(Seven Up)在进行了缜密的市场调查和分析后，创造性地提出了一个崭新的定位——“非可乐型”(Nocola)，即把饮料市场分为“可乐型”和“非可乐型”。七喜汽水则以“非可乐型”饮料的代表出面，其广告词是：“七喜，非可乐”。 这句话的高明之处是重新“定位”了市场，为自己开辟出了一片崭新的天地——“非可乐”类饮料。七喜饮料以市场黑马的形象，给消费者留下了极大的想象空间。同时，这句广告词艺术地说服消费者把七喜汽水看作是可乐饮料之外的第一种选择：“不是可乐，就是七喜”，“如果想换口味，首选当然是七喜”。 七喜广告的“非可乐型”反定位策略，提供给消费者一个全新的、与从前的可乐迥然不同的商品概念。这引起了消费者极大的兴致，因为人总是喜欢猎奇，喜欢新鲜事物的。从而诱使消费者展开新的心理加工过程——是要喝可乐呢，还是要喝七喜呢?这就产生和形成了新的消费欲望和购买行为。 七喜汽水通过准确的反定位，打破了可乐型饮料在市场上一统天下的局面，成功地站稳了脚跟。这一例子可以说是成功运用反定位策略的经典之作。 当定位理论无法适应品牌超速发展的今天时，反定位理论必将成为引爆市场竞争的下一把利器。 死亡的反面是生存，黑暗的反面是光明，山穷水尽的反面是柳暗花明，无路可走时，就杀出重围。反定位就是这样一种逆向思维的战略，它使后进品牌一出世就喊出“天下之大，唯我独尊”的豪言壮语，从而顺理成章地占领敌人的地盘。
谁是最好的裁缝 在纽约曼哈顿区的第五大道上，曾经有三个专为贵族后裔以及明星、政要等上流社会人士量身订做高级时装的裁缝。他们分别占据了第五大道整个街区的北端、南端以及中端。 由于他们的手艺不分伯仲，而买得起高级订制时装的顾客数量又很有限，所以竞争非常激烈。为了能在竞争中取得绝对优势，三个裁缝都绞尽脑汁，使出了浑身解数。 首先行动的是位于街区北端的A裁缝，为了区隔其他两位竞争对手，他率先为自己的品牌做了定位，他打出了这样的广告语“全纽约手艺最好的裁缝”。然后，他围绕这样的定位，进行了一系列的营销和促销活动，比如聘请纽约市长的夫人和女儿，做自己企业的形象代言人，免费为顾客进行形象设计等。 A裁缝的一系列举动，使他在顾客心目中的品牌价值大增。纽约的名流、政要都纷纷聘请他为自己的私人形象顾问，他的店开始变得门庭若市。 位于街区中端的B裁缝，看到A裁缝的一系列举措，开始按捺不住了，他很不服气。B裁缝心想：论手艺我还要比A更胜一筹，凭什么他敢说自己是全纽约最好的裁缝?他要是全纽约手艺最好的裁缝，那我就是全美国手艺最好的裁缝。 于是B裁缝打出了“全美国手艺最好的裁缝”的广告语，同时他聘请好莱坞最著名的影星做自己的形象代言人，在电视上做远远多过于A裁缝的广告。B裁缝的策略果然奏效，他的知名度开始在全美国迅速窜升。全美各地的上流人士都纷纷慕名而来。 面对A、B两位强敌的“先发制人”，街区南端的C裁缝知道自己再也不能坐以待毙了，否则他将会被两位对手毫不留情地越甩越远，最后只能是卷着铺盖回老家。可是，究竟应该怎样定位呢? “全球手艺最好的裁缝”?似乎毫无新意!这样的定位会被认为是只会模仿别人的小丑，遭到人们的耻笑和唾弃。更重要的是，他无法为“全球手艺最好的裁缝”这样的定位找到足够有力的“证据”。而毫无根据地乱吹牛皮，到头来，只会搬起石头砸自己的脚。该怎么办呢?用什么办法才能讨得大家的欢心呢? C裁缝冥思苦想，终于想到了一个绝妙的办法。 他先以高价挖到了A裁缝与B裁缝的徒弟到自己的店里来工作，然后高调向媒体宣布：“A裁缝与B裁缝的徒弟为了学到更好的手艺，已经转投到我的门下。” 接着他买断了第五大道整条街所有最重要位置的广告，打出了这样的广告语“这条街上手艺最好的裁缝”。 这一策略使C裁缝大获全胜，彻底打破了A裁缝与B裁缝的垄断地位。那是什么使C裁缝在夹缝中脱颖而出?是什么使C裁缝改变了后进品牌的命运，实现了行业排序的“乾坤大挪移”? 就是反定位! 摒弃那些虚的、一看就是忽悠人的，要斗就真刀真枪、实实在在地干一场!你们一个全市最好、一个全国最好，很好，但在这条街上，在我们三个人当中——我才是老大! 他们三个争夺的市场在哪里?就是这条街。你都证明自己是这条街上最好的了，别人还有什么好说，再说什么都没用了。 C裁缝的这个反定位策略，可谓是釜底抽薪，一击毙命，丝毫不给对手留反击的机会。这是兵中之上策!
为什么可口可乐要改变配方 二十世纪的调查显示，全球最流行的三个词语分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。可口可乐，无疑是上个世纪最负盛名的品牌。近百年来，它一直占据着全球软饮料行业龙头老大的位置。 经典瓶装可口可乐 自可口可乐诞生以来，曾经有很多企业仿制出了类似可口可乐的饮料，但却没有一家能够与可口可乐同日而语。在营销史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓曲折坎坷，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之下。 在1950年以前，百事可乐在美国被叫做“黑人的饮品”，在加拿大则被说成是“法语人的饮品”，言外之意，也就是说百事可乐是“低下阶层的饮料”。百事也曾三次上门请求可口可乐收购自己，均遭到了拒绝。 由于百事可乐的攻击点也就是定位不准确，所以攻击效力很差，其中最有名的一次攻击是在上世纪30年代。在经济大萧条时期，大家都没钱，于是百事可乐推出一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐。”从价格上打击可口可乐，并在短期内奏效了。 但是不久，可口可乐也把价格降了下来，优势又回到可口可乐手中。也就是说，对手可以复制的战略不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。 20世纪30年代的“百事可乐”广告 直到进入60年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。百事可乐针对可口可乐这一软肋，发动了一系列有针对性的营销攻击，才改变了可口可乐一头独大的品牌格局。 因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐才从此走上了腾飞之路。 1950年，斯梯尔担任了百事可乐的总裁，针对可口可乐的定位，他首先把百事可乐的市场定位于战后年轻的一代。他选用充满青春活力的青年男女做广告，强势打出了“百事可乐：新一代的选择”的口号。这个广告含沙射影地指出可口可乐不过是一个拥有百年历史的老古董，根本配不上当前年轻人的活力四射。 配合这一策略，百事可乐制作了一系列针对可口可乐的攻击性极强的广告，比如： 广告一： 一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时，她又变回天真的小女孩了。 紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择! 广告二： 美国，小镇的公路边摆放着百事可乐和“红色包装”的可乐两个自动售货机。一辆红色敞蓬车停下，一位极为性感且高贵的红衣女郎走下车。将一枚硬币投入“红色包装”可乐售货机里，仰头便喝，微风吹动女子的薄纱长裙，性感动人。 几个小男孩隔着一处栅栏，用羡慕的眼神望着女郎，忍不住咽着口水。 红衣女郎表情傲慢，飘逸地将未喝完的“红色包装”可乐重重地放在路边的栅栏上。 红色跑车逐渐远去，几个小男孩兴奋地跑向那罐喝剩的“红色包装”可乐。 小男孩手里拿着那罐可乐，又忍不住咽了几下口水，旁边另几个小男孩也是迫不及待的样子。 但接下来，另人大感意外的是，小男孩突然将剩下的“红色包装”可乐全部倒出，然后将罐子扔到地上，大伙儿争先恐后地用脚踩着。 带头的小男孩将踩扁的罐子扔到一个透明的大袋子里，袋子里放着许多被踩扁的“红色包装”可乐罐。小男孩将手中的袋子递向一个男人，那人将一枚硬币交到了小男孩的手上。 小男孩将这枚硬币投入百事可乐的自动售货机里，一罐被冰冻的百事可乐滚落下来。 几个小男孩轮流喝着，每个都露出陶醉的表情，其中一个小男孩还忍不住打了个嗝。 然后，画面虚化，叠加LOGO。 字幕出现：百事可乐，新一代的选择! 与此同时，百事公司开始在一些公共场所邀请人们同时饮用可口可乐和百事可乐，并让人们在品尝后，评价两者的味道。因为大多数人都有偏好甜食的心理，所以，在没有名牌效应的情况下，大多数人都比较喜欢略甜一些的百事可乐的味道。那些喜欢百事可乐的参与者的神情，都被拍摄了下来，并出现在电视上。 这个创意让百事可乐大获成功，如果说百事可乐之前的广告只是含沙射影地攻击可口可乐的话，那么这一次，百事可乐开始彻底撕下了“犹抱琵琶半遮面”的伪装，和可口可乐针锋相对。 “试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，他们经过讨论，认为可口可乐的味道已经不能符合新一代公众的胃口了，并决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。 没想到，百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。 广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方?”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了!” 这个堪称经典的百事广告，不仅再一次在目标消费群中塑造了百事可乐的美誉度，而且使得一大批原属于可口可乐品牌的消费者，也纷纷倒戈。 “歌后”王菲代言的百事可乐广告 在企业的发展战略方面，与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐再次站到了它的对面，另辟蹊径，自建市场。在全球的扩张中百事可乐将“明星”策略和本土化的广告线路相结合，从“Ask formore(渴望无限)”到“Dare for more(突破渴望)”，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行，暗示可口可乐的老化、腐朽。 百事在全球长期推行的“体育+音乐”的广告模式，开创了世界性品牌广告的营销新趋势。 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……百事可乐无时无刻不在挑战着可口可乐。 从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使可口可乐放弃传统配方，转而推出新配方。历经了百余年的努力，百事可乐取得了巨大成功。如今，百事可乐终于可以不再仰视它高傲的对手——可口可乐，它终于达到了与可口可乐分庭抗礼的地位。 百事可乐靠什么实现了梦想? 毫无疑问，当然是反定位! 正是“反定位”战略使百事可乐得以成功从可口可乐手中抢下了一块可乐大蛋糕。
清扬大战海飞丝——十年磨一剑，旨在折桂冠 “如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了他，对吗?”这是入华21年后，联合利华公司首次推出的去屑洗发水品牌“清扬”的电视广告语。 高调、自信、傲慢、酷感十足的小S版“清扬”广告 在广告中，代言人小S高调、自信、傲慢的表情以及气势汹汹、含沙射影的广告词，无不彰显着“清扬”“来者不善”和咄咄逼人的气势。 “清扬”在针对谁?“清扬”在攻击谁? 一、联合利华与宝洁的战争由来已久 清扬的品牌持有人——联合利华，是全球最大的消费品生产企业之一，其业务涉及到家居、个人护理、食品、冰激淋等领域，旗下拥有包括力士、旁氏、夏士莲、多芬、奥妙、洁诺、中华、立顿、和路雪、家乐等几百种品牌。 过去40年来，联合利华与其劲敌宝洁的“拉锯战”一直是华尔街永远的主题。 在洗发水领域，无论在品牌影响力、品牌数量、市场规模还是市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡，这更是联合利华心中刻骨铭心的痛。 二、“清扬”十年磨一剑，旨在折桂冠 为了扭转竞争局势，2007年3月，联合利华在中国市场，继力士、夏士莲之后的第三大洗发水品牌——“清扬”高调上市。作为十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升联合利华在去屑市场竞争中的不足和短板。 联合利华大中华区总裁薄睿凯在“清扬”新闻发布会上直言：“清扬的上市，将彻底颠覆国内去屑产品市场，打破20年来中国人头屑持续泛滥的现状，而清扬的目标，将是通过三年的时间，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位!” 其野心可见一斑。 三、清扬猛打海飞丝“去屑”软肋 既然要冲击洗发水市场，自然不能绕开宝洁，主打去屑品牌，也就不能绕开“海飞丝”。 多年来，“去屑，当然海飞丝”的广告诉求早已深入人心，这也让宝洁一直笑傲中国的去屑洗发水市场。宝洁身为洗发水市场的老大，其长期以来在消费者心中建立起来的专业去屑品牌——海飞丝的地位，不是在短时间内就可以被轻易撼动的。清扬面对的是海飞丝这样一个已垄断了中国去屑洗发水市场近20年的超级品牌，它该如何去打这一场没有硝烟的战争呢? 清扬显然知道海飞丝有多强大，因此它在一系列的战役中都采取了针对海飞丝，攻其软肋的市场策略。 首先，在广告策略上可谓用心良苦，除了以数亿元的广告投入来塑造清扬品牌外，在广告创意和诉求上也是“绵里藏针”，杀机四射! 从2007年3月25号开始，清扬在中国内陆的电视广告全面投放。广告代言人采用了台湾明星——“小S”徐熙娣。 电视广告唯美的画面极富张力，小S一出场便媚态十足。广告语更是出口不凡：“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了它，对吗?”。这明显是对其他去屑洗发水品牌的挑战，更是对“海飞丝”的挑战。而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。 2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。 从这些数据可以看出，海飞丝上市十余年，它的去屑效果并不像它自夸的那么好。清扬恰到好处地抓住了海飞丝的这根软肋，对其猛烈轰击。 另一方面，联合利华非常清楚，去屑市场空间很大，但是长期以来，洗发水品牌的去屑功能诉求似乎都大同小异。要想占领市场，仅仅只是功能诉求到位，招数狠一点，是不够的。 于是“清扬”品牌再次将去屑洗发水市场进行细分，首次提出了性别区分概念，提出“男士专用去屑”产品，成为首款专为男士所设计的去屑洗发水，恰到好处地抓住了男性消费者渴望被重视的诉求。 同时，清扬还针对调查结果中“重清洗轻滋养”的去屑误区，提出了“头皮护理是去屑关键”的论点，配合小S版广告，意图将自己打造成头皮护理专家形象。这使得海飞丝受到了自进入中国市场以来前所未有的挑战，尤其是在去屑的专业性上。 为了同“头号敌人”海飞丝贴身肉搏，清扬在终端铺市工作中制定了四点作业要求： 第一，清扬产品在终端的产品陈列要紧靠海飞丝。 第二，清扬在各类重点零售终端的产品出陈比例一定要以不低于竞争对手海飞丝为作业目标和工作原则。 第三，清扬在竞争对手海飞丝的促销点上一定要设有完善的促销编制。 第四，清扬在重点零售终端的促销品力度一定要大于海飞丝。 从这些步步紧逼的战术中，我们可以看出在产品、推广和渠道等各方面，清扬都有着极强的竞争力。可见此次联合利华十年一剑是有备而来，此次霜刃出鞘，志在把海飞丝“斩落”马下。 四、“海飞丝”反击——好戏开场 清扬的高调上市，广告的“笑里藏刀”，对于向来以“广告投入大”的宝洁来说，自然不是好事。宝洁当然不会坐以待毙，它的反应也是相当迅速。为了应对清扬来势汹汹的进攻，宝洁首先使出了“低价”的杀手锏。 从2007年3月开始，宝洁陆续对海飞丝进行促销降价，先是将其400ML洗发水价格从原来的3490调整为3050元，比清扬400ML洗发水低了近8元，随后又在此基础上增加了买400ML赠送200ML洗发水的促销手段。 再到后来，宝洁甚至将海飞丝促销扩展为全系列洗发水产品促销，在一定程度上抢回了不少对价格敏感的家庭消费者。 除此之外，海飞丝也利用自己长久以来对终端的影响力，积极扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，抢订阶段性促销排期，占据重要卖场核心促销堆位，意图将清扬挤出卖场。 另一方面，宝洁也加大了“海飞丝”的广告宣传力度，“第一次就能有效去屑……当然海飞丝”的广告开始频繁在电视上出现。 五、“海飞丝”的反击成功了吗? 非常遗憾，答案是否定的! 首先，海飞丝的广告对消费者来说似乎早已经司空见惯，实在难以提起消费者的兴致。 其次，广告的力度越大，形势对“清扬”反而越有利。因为“如果有人一次次对你撒谎，你绝会——甩了它，对吗?”的杀伤力实在太大了。“海飞丝”有没有撒谎不重要，是不是“从第一次使用就有效果”开始被消费者格外关注。 事实上，很多有头屑的消费者都使用过“海飞丝”，但很多消费者都对使用效果不满意。这使得“海飞丝”的广告已经难以取信于消费者了。 再次，“海飞丝”采取的降价策略，也未收到实际的效果。原因是，中国的消费者是贪便宜，但是绝对不贪“海飞丝”的便宜。有的消费者就表示，“海飞丝”价格越来越便宜，但是洗发水的浓度也越来越低。 一直以来就有消费者对宝洁的产品产生不满。现在“清扬”横空出世，宝洁如何重建消费者对“海飞丝”的信任，如何让消费者在选择去屑洗发水的时候“当然海飞丝”，是首要的任务，而不是单纯的降价就可以挽回消费者的信任。 随着“清扬”战略的进一步推进，中国去屑洗发水市场的格局被彻底颠覆，清扬品牌的知名度一路飙升，从3月上市到5月，清扬市场占有率在短短3个月内上升了3个百分点。 “清扬”靠什么赢得了与“海飞丝”之战的阶段性胜利? 当然是反定位! 反定位战略的应用，不仅使清扬对领导品牌海飞丝构成了强大的威胁，同时也把更多的二线品牌逼入绝境，从而改变了整个市场的格局。
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