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2009-2-10 9:3 麦肯锡季刊
近年来，首席财务官担负了日益复杂的、与战略相关的职责，这些职责集中于推动整个企业的价值创造。股东对企业的期望越来越高，并且越来越多地参与到企业事务中，企业并购现象愈演愈烈，监管机构对企业行为和合规情况的审查日益严格，人们对财务部门的期望逐步演变，这一切都将首席财务官推到了企业决策的中心位置，使他们需要更直接地对公司业绩负责。 不仅首席财务官的职责日益复杂，而且担任这个职位的很多都是新手。据估计，2006年，世界财富500强企业中有13%的首席财务官换任1.此外，当今的企业更可能从公司外部招募新的首席财务官，这些新招募的首席财务官不仅需要熟悉新的角色，还需要去熟悉一个陌生的行业，这给新上任的首席财务官带来了更大的压力。 为了解首席财务官职责的变化，以及如何应对人们对这一角色不同于以往的期待，我们调查了164位任期长短不一的首席财务官，并对其中20位做了访谈。根据此次的调查结果，以及多年来我们与资深首席财务官的合作经历，我们总结出一些经验，有助于您了解如何才能胜任这一工作。我们主要关注的是最初的过渡期，即任期的头3到6个月。 上任初期的工作重点 新上任的首席财务官都免不了希望（并且常常是急于）做出成绩。他们需要关注的工作因企业而异。有些企业正在公司范围内推行战略转型计划，如价值管理、企业总部战略、或资产组合优化等，这些需要首席财务官的大力参与。而在另一些企业里，尤其是在美国萨班斯-奥克斯利法案的影响下，日常运营方面的需求可能更为棘手，并且有很严格的时限，如果处理不当，会引起严重的麻烦。如果首席财务官接手的是一个压力重重的公司，他们可能别无选择，只能领导公司开创新局面，而这需要花大量的时间去削减成本和恢复投资者的信心。 不过，有些活动是几乎每位首席财务官都需要关注的首要工作。根据企业情况对这些工作进行具体的界定，这是至关重要的一步。在此基础上才能合理分配精力，既保证财务部门达到技术性的业绩指标，又不忽视致力于价值创造的战略举措。 进行价值创造审计 在接受调查的首席财务官中，有超过55%的人认为，首席财务官走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司业务的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率（ROIC）以及其各自的原因。同时，首席财务官必须考虑改善这些推动因素的可能方式，比如拓宽增长来源、改善运营、改变业务模式，并搞清楚这些改善可以使公司在多大程度上获益。为了加深这方面的了解，我们采访的几位首席财务官上任伊始就进行了战略和价值审计。他们从投资者的角度评估了自己供职的公司，以了解资本市场会如何看待营收相对于高利润率或资本效率的重要性；同时他们评估了调整价格、削减成本及其他类似的举措是否会创造价值；如果会，能创造多大的价值。 显然，这类举措是从外部聘请的首席财务官的首要工作，但它们对于从内部晋升的首席财务官也可能有用。一位从内部晋升的高科技公司首席财务官表示：“我就任业务部门的首席财务官时，从来不担心公司的税务情况。我从来不从产品和地域的角度去考虑投资组合层面的可能风险。担任公司的首席财务官之后，我必须了解那些对于单个业务部门的业绩并不太重要的业务驱动因素。” 首席财务官们可能会从不同的渠道去获取信息，为改善业务驱动因素做好准备。首席财务官在开展价值审计时，一般会首先掌握既有的信息，常见的做法是与业务部门主管会面。这些主管不仅了解关于产品线或市场的信息，而且因为他们使用财务部门的服务，因此与他们会面是很重要的。实际上，参与我们调查的大多数首席财务官，尤其是那些私营企业的首席财务官，都希望自己曾投入更多时间与业务部门主管交流（图1）。通过此类会谈，首席财务官开始与财务部门的关键利益相关方建立关系，并了解他们的需求。还有一些首席财务官则会与客户、投资者或专业服务提供商交流，了解外部对其公司和对市场的看法。一家制药公司的首席财务官描述说，他上任后第一个月的工作就是“与销售代表一起到处跑，会见关键客户。我从这些会谈中了解到很多情况，这帮助很大。这些信息是我从公司内部任何一个人那里都得不到的。” 引领领导者 经验丰富的首席财务官不但了解并努力推动首席执行官的工作议程，而且知道自己必须协助确立该议程。首席财务官往往在上任前就开始与首席执行官及董事会保持步调一致。我们采访的大多数首席财务官表示，早在招募过程中，首席执行官及董事会便已经就他们认为重要的事务以及首席财务官必须担当的领导角色做出了明确的指示。与之相仿，接受调查的首席财务官中有近4/5的人表示，首席执行官曾表明对他们的期望，尤其是希望他们成为公司高层管理团队的积极成员，为公司的业绩做出贡献，并使公司的财务部门富有效率（图2）。有一位首席财务官询问首席执行官期望他一年后做出什么样的成绩，得到的回答是：“等到我话才说半句，你就知道我后面要说什么时，你就走对方向了。” 实现这样的步调一致，对首席财务官来说是一项挑战，因为作为股东的代言人，他们必须有一定的最终独立性。这意味着他们上任伊始就必须根据自己确立的价值创造重点来影响首席执行官的工作议程。在我们采访的首席财务官中，那些开展了价值审计工作的首席财务官都能立刻向首席执行官和董事会力推自己的见解，从而获得信任并开始引导对话。在有些情况下，价值审计过程中露出水面的实情使得首席财务官可以对业务部门的“金科玉律”提出质疑。另外，首席财务官居于一个独特的职位上，可以用实际数字来质疑公司的战略选择，从而积极地影响决策。例如，一家高科技公司的首席财务官创建了一项计划，明确了对公司的长期良性发展来说很关键的几项事务，包括大型企业如何能够更有效地利用该公司的产品。该首席财务官随后敦促销售和服务部门建立了一项新的战略和一个新的团队，以促进公司产品的销售。 要扮演好这些角色，首席财务官必须赢得董事会和首席执行官的信任，避免与他们出现任何冲突，同时，在必要时又能对他们的决策以及公司的发展方向提出质疑。很好地维持这种平衡是一门艺术，不是一门科学。就像一家领先的软件公司的首席财务官告诉我们的：“始终与首席执行官保持步调一致，同时又能实事求是地评论决策的好坏，这一点很重要。如果你无法在两者中取得平衡，你就需要另谋高就了。” 强化核心团队 为了争取时间完成能影响企业议事日程的首要工作，首席财务官必须有一个运行良好的财务部门做后盾；否则，他们就无法获得信任和切实的数据来支持自己的主张。许多新上任的首席财务官发现互不关联的IT系统、过度人工化的流程、技能不熟练的财务人员或臃肿的组织结构使得他们除了每季度准时理清账务外，再也做不了别的事情。为了强化核心团队，接受调查的新任首席财务官中有大约3/4的人在上任后头100天里就针对公司财务部门的核心活动启动了根本性的变革或制定了变革计划。 一些首席财务官严格审查了他们刚刚接手的财务部门及其运行情况，而许多经验丰富的首席财务官坦言，希望自己曾经做过这种严格审查。在这些审查中，首席财务官考察了上下级报告结构，评估了前任首席财务官的称职度和能力，核实了财务部的成本基准，并找出了关键系统、流程和报告在有效性或效率上的每一个差距。这一审查的结果有助于首席财务官判断自己在甫任的6到12个月内需要花多大的精力在财务部工作上，并解决所发现的所有问题。 这个过渡期提供了一个难得的机会：这时的财务部上下通常愿意接受变革。参与调查的首席财务官中有一半以上在任职初期对核心财务团队至少做了适度的整顿。正如一家全球软件公司的首席财务官所说：“如果存在生死攸关的变革危机，你就需要找出这一危机并解决它。如果你知道必须让大家改变，那就以最快的速度实施这一变革。等待只会让你陷入更大的困境。” 积极管理业绩 首席财务官在推进企业总部、业务部门以及公司职能部门之间的业绩对话上能扮演至关重要的角色。他们有许多工具可以利用，包括运营状况“仪表板”、业绩目标、强化型规划流程、公司业绩评估日程表，乃至他们与业务部门及职能部门主管之间的个人关系。 我们采访的首席财务官中，有些人利用上述工具以及从专有的信息渠道获取的事实和洞见，对其他高管的观点提出了质疑。但也有一些受访者采取了别的方式，利用了他们所说的“公司运行节奏”，即利用企业规划日程表在讨论中引导业绩对话，以及利用他们自己的工作日程和各项衡量指标。而我们发现，还有一些首席财务官是通过自己在业绩评估方面的威信来施加影响。 虽然在我们的访谈中首席财务官们没有表现出共识，但经验较丰富的首席财务官强调了抓好以下事务的重要性：及早了解公司目前的业绩对话；了解哪些地方必须改进；制定一项长期的战略来影响业绩改善工作。这项战略可以利用首席财务官的能力带动其他高层管理者的参与，也可以利用系统和流程的变革来改进业绩并建立问责制。 首要步骤 考虑到首席财务官可能面临的众多任务，新上任后头100到200天的压力重重，这就不足为奇了。不过，那些经历了这一过渡期的首席财务官们提出了一些有效的建议。其中有些方法对任何公司的主要领导人都适用，但与新任的首席财务官最为相关，尤其是那些从职能性职位转任的首席财务官。 找导师指点 虽然受访的大多数首席财务官都表示，新上任后所做的工作令人满意，但过渡的过程不无特定的挑战。我们听到的最普遍的抱怨是缺乏导师，我们最近的调查结果也显示了这一点——参与调查的首席财务官中有32%表示当时没有导师。46%的受调查者表示首席执行官给了他们指导，但其关系与传统的导师模式颇为不同，因为许多首席财务官并不愿意向上司详细述说自己面临的各种挑战。正如一位受访的首席财务官所说：“首席财务官可能是最孤独的工作之一。”我们采访的许多首席财务官都提到了在公司外部拥有一两名导师来倾听他们的观点并给出反馈很重要。我们也知道有些首席财务官通过参加一些高价值的圆桌会议以及其他类似的论坛来建立人际关系网络并交流观点。 先倾听……再行动 考虑到公司领导人的平均任期越来越短，尤其是首席财务官更换十分频繁，财务官们经常感到有压力，需要尽快做出成就。这一压力有可能导致一种不良的倾向，即在信息不完备，或者更糟糕，在信息不准确的情况下匆匆采取行动。虽然我们坚信首席财务官们应积极进取并重视行动，但他们必须有效地利用自己的精力和热情。正如一位首席财务官回过头来反思时所言：“如果时光可以重来，我会花更多的时间来倾听，而不是忙于采取行动。大家确实会预见到新任首席财务官将实施变革，但如果你花时间去倾听和了解，从而采取正确的行动，大家会更尊重你。” 确立若干主题作为持续的工作重点 在日常活动之外，确立不超过三到四项的重要变革举措，并集中精力持续实施。要推动变革，就必须向财务部的员工以及财务部之外的其他利益相关方一遍遍重申你的主张。通过强调一些大的主题来宣传你要实施的变革，随着时间的推进，围绕这些大主题你会逐渐发现新的问题并采取新的措施。例如，你的工作日程中可以纳入提高财务部门工作效率这一大的主题，而不是离岸运营这样的小主题。 预先投入时间获取信任 在任职初期就能赢得信任是一个常见的挑战，而我们的调查显示，对于从公司外部聘请的首席财务官来说，情况尤其如此。在有些情况下，只需花足够的时间去全面了解各项数据以及公司的产品、市场和计划，就足以赢取信任。在另一些情况下，要获取信任，你可能必须彻底改变自己的思维方式。 在采访中，首席财务官们告诉我们，如果不有意识地以一个首席财务官的方式去思考，就很难赢得公司其他管理人员的支持与尊重。显然，带着财务总监的思维、集中关注合规和控制的人不大可能做出带有风险却又深思熟虑的决策，而这种决策才是公司发展所需的。挑战一项业务计划和战略，并不总是意味着削减投资和挤压增量成本从而提高利润率。首席财务官有机会从财务的视角来审视管理层的做法，并确保公司全面考察了可能加快获取价值和最大化获取价值的所有途径。 随着越来越多的高管担任首席财务官职位，他们能否了解创造价值的领域，以及能否制定战略来影响其他高管并影响长期的绩效管理，将决定他们未来的成就。虽然日常运营可能会很快占用新任首席财务官的时间，但只有锲而不舍地关注上述事务以及财务运营的根本质量才能成就世界一流的首席财务官。 作者简介： BertilChappuis和PaulRoche是麦肯锡硅谷分公司资深董事；AimeeKim是麦肯锡新泽西分公司副董事。 |
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