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班组基本核算方案

 人圣人 2010-09-30
班组基本核算方案
为进一步提高操作水平,努力提高轻油收率、降低能耗,深挖每个操作员的操作潜能,紧紧围绕产品收率与各项消耗的最佳化的统一,开展班组基本核算,实现装置效益最大化。特制定班组基本核算方案。
一、考核方法:
1、以液化气、汽油、4#轻油、油浆量为产品收入,辣油、渣油为原料成本,“三剂”、水、电、汽、风、等为加工成本。
2、计量时间为7:50、19:50,由上下班两位班长共同计量。

二、考核规定
切水管理:
轻柴碱洗、水洗罐每白天10:00切水,每发现一次切不净,扣轻油0.5吨,由车间值班人员或值班长检查。
容302切水,每天预检由下班操作员切,切后计量。
质量管理:
    为防止出现采样后提温度,恶意多出产品者,特规定:以采样点时间前1小时的平均温度为准,采样后三小时为考核时间,凡高于基准温度每15分钟扣轻油1吨,如发现油品成品罐不合格,车间将根据各班累计超温情况予以重罚。
液面管理:
    交接班两位班长共同负责,以计算机显示器为准,凡有问题,应与值班人员共同认可。
R-201液面        50%±0.5               每减1%               扣3吨       
R-201界位        50%±2        每增5%        扣1吨
R-301液位        50%±0.5       每减1%        扣2吨
R-301界位        50%±2        每增5%        扣0.5吨
T-301液位        50%±0.5       每减1%        扣0.5吨   
T-302液位        60%±0.5       每减1%        扣0.5吨
T-304液位        50%±0.5       每减1%        扣0.5吨
R-302液位        60%±0.5       每减1%        扣2吨
R-203液位       液位不应低于30%    每减1%    扣1吨
T-201液位        液位不应低于30%    每减1%    扣1吨
所减轻油量加在下班。
封油罐补油
    封油罐液位到50%由车间值班人员认可补油,补满后,每补一次加轻油5吨。
三、奖励办法
1、如遇事故本班不考核,但交班液位必须按规定执行,如违反规定,按有关工艺指标平稳率考核。
2、由分厂统计员统计每日各班利润,月末根据统计结果排出一、二、三、四名。班组第一名奖励每人加10分;第二名奖励每人加5分;第三名奖励每人加3分;第四名不得奖
四、以上考核如有弄虚作假者,车间一经发现,即取消当班产品量,原料照算,并在全车间范围内通报批评。
  班组是各项工作落脚点,班组建设是落脚点的关键。怎样搞好班组建设,建设成什么样的班组,班组建设都有哪些必要的内容,是我们基层管理工作要考虑的重点。现就本部门在班组建设方面的做法和想法归纳整理如下:
班组建设要有明确的建设目标
要搞好班组建设首要任务是制定好班组建设的总体目标。我们的目标是紧紧围绕分厂的实际和各项任务,建立一支“自我约束,自主管理、工作和谐 、成效突出”的班集体。
班组建设要有确实可行的内容
班组建设的内容很多,它包含着班组的安全、生产、设备、质量、环保、培训的管理和技术创新、关心职工、思想教育等工作。这些需在分厂车间协同下一起完成,班组要达到“自治”实现建设目标就必须做到以下几点:
建立实用的班组管理人员
要管好班组、使班组达到“自治”,选好班组长、建立以班组长为中心的班组管理人员是关键。俗话说“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”。作为班组几大员没有必要,但班长一个人单枪匹马不好干,有个帮手还是很重要的。目前我们分厂在运行班组中,按工作类型分别由班长提名,任用了生产操作、机泵监护两个班副,他们除完成本岗工作外,协助班长抓好班组的日常管理和专项管理,通过两年多的实践效果是显著的。
制定切实可行的班组考核办法
在分厂考核的基础上,班组要有具有班组特色的考核办法,如效益工资分配原则、班长基金的奖励规定、顶岗人员确定的办法、轮换岗位的方法等等。
完善管理透明的班务公开栏
以班组为单位建立一个小家园地,它作为班长与组员之间沟通的桥梁。在内容上要有班组的工作思路、工作目标、考核方案和考核结果。使班组管理公平、公开、公正的开展工作,接受全班人员的考评和监督,从而鼓舞士气、凝聚人心,构建和谐班组。
实施必要的班组经济核算
班组核算是提升管理水平最有效的有效方法,现原料基本稳定,计量趋于完善为班组核算提供了保证。
三、 班组建设要有务实的保证措施
1、要给班长用人权。班长按责任制讲权力很大,像停职啊、上交车间呢、扣罚奖金呢等等。在实际工作中作为班长有多少能用,甚至谁敢用。但分厂为把班组用人抓实,首先建立了一种制度。对具有顶岗能力的人实行轮换顶岗制,班长可以按每个人的操作水平、责任心强弱、工作态度好坏,安排每月轮换一次,对综合考评低于90分的班长不安排顶岗。
2、要给班长奖惩分配的权力。奖惩分配权说起来简单,用起来难。工作谁优谁差很难评说,作为班长更难,但分厂为把各项工作作实,确定了详细的考核评比标准,并每月都能拿出每个岗位的考核结果,班长可依每个人的顶岗情况确定岗位系数,按分厂考核班组的考核结果兑现岗位和个人,并用好班长奖励基金。
3、班长工效实行“三挂钩一结合”
操作工以100分为基础按考核标准和评比办法奖惩。生产班副与操作岗位工效挂钩取他们的平均数为基础分。设备班副与机泵岗位工效挂钩取他们的平均数为基础分。班长与两班副工效挂钩取他俩的平均数为基础分。各考核结果与年终评比结合起来。
4、实施班组建设考核
以前分厂重点抓的是班组管理,现在要转移到班组建设上来。班组管理工作单一,只抓班组的遵章守纪和工作目标,忽视了班组工作方法和工作效果,班组建设就是要全面的把工作搞好,重点制定务实有效的班组工作标准。开展班组工作,保达标、争优秀、创免检,大体内容有四个方面:
1、安全、生产、任务完成情况            40分
2、班组核算效益情况                    20分
3、遵章守纪执行情况                    20分
4、凝聚人心、班务公开                  20分
80分以上为达标,95分为优秀。连续6个月达优秀报为免检称号。

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